摘 要 廣西的中小企業(yè)在北部灣國家發(fā)展戰(zhàn)略中，借助有利條件獲得快速發(fā)展，但與大型企業(yè)相比，由于資金力量不足，不同程度地遇到人才流失，競爭力較弱等問題。面臨新的發(fā)展機(jī)遇，廣西的中小企業(yè)必須結(jié)合自身的特點(diǎn)，建立一套科學(xué)有效的薪酬體系，利用薪酬達(dá)到最佳的激勵效果。本文就中小企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)予以探討，分析中小企業(yè)薪酬體系現(xiàn)狀，針對中小企業(yè)的實(shí)際情況提出薪酬體系設(shè)計(jì)的思路。

關(guān)鍵詞 中小企業(yè) 薪酬體系 薪酬設(shè)計(jì)

中圖分類號：F713.50 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

廣西中小企業(yè)的發(fā)展受到所在地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的限制及地理位置和傳統(tǒng)觀念的影響，總體發(fā)展水平不高，特別是受地方政策資金的扶持力度的影響，很難與大型企業(yè)在競爭中搶到一流人才。因此，中小企業(yè)的高層管理者應(yīng)重視重要員工的薪酬體系設(shè)計(jì)工作，著眼于薪酬管理這一重點(diǎn)工作，提高員工的薪酬滿意度，減少人員的流失，激勵員工的工作積極性，從而提高企業(yè)的競爭性。

1廣西中小企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)的特點(diǎn)分析

廣西中小企業(yè)由于規(guī)模比較小，資金力量薄弱，相對于大型企業(yè)來說競爭力較弱，但也正是因?yàn)橐?guī)模小它們具有經(jīng)營靈活、形式多樣等優(yōu)勢，因而其薪酬體系具有自身的特點(diǎn)。

（1）薪酬體系設(shè)計(jì)的靈活性及多樣性。由于薪酬管理涉及到員工的切身利益，大型企業(yè)要出臺較為合理全面的薪酬制度往往需要花大量的時間，經(jīng)過多次的修改討論，或要經(jīng)過層層審批，是費(fèi)時費(fèi)力的事情，因?yàn)橹贫ㄐ匠曛贫鹊倪^程及調(diào)整過程都是較為繁瑣的。對中小企業(yè)來說，制定、調(diào)整薪酬的過程較為簡單，一般表現(xiàn)為高層領(lǐng)導(dǎo)人的意志與相關(guān)主管部門的意志的結(jié)合，或者由于規(guī)模比較少，資金力量有限，不能象大型企業(yè)那樣請外部專家確定薪酬戰(zhàn)略進(jìn)而制定薪酬政策，對外薪酬調(diào)查或者薪酬設(shè)計(jì)調(diào)整也缺乏相應(yīng)的投入，因此，薪酬的制定及調(diào)整反應(yīng)較為快速，靈活性也較大。

（2）中小企業(yè)用于薪酬方面的開支相對較少。中小企業(yè)資金力量不足，單純依靠經(jīng)濟(jì)實(shí)力是很難跟大型企業(yè)爭奪人才，但中小企業(yè)發(fā)展?jié)摿薮?，個人發(fā)展前景較好，因此中小企業(yè)憑借企業(yè)的發(fā)展前景吸引優(yōu)秀人才，雖然小企業(yè)核心員工的現(xiàn)期薪酬不可能太高，但可以采取原始股、股票期權(quán)等具有長期激勵效果的薪酬制度來彌補(bǔ)。

（3）更多地強(qiáng)調(diào)外在薪酬。廣義的薪酬可以分為內(nèi)在薪酬與外在薪酬兩個部分。前者是員工從工作本身得到的滿足，它一般無需企業(yè)耗費(fèi)什么經(jīng)濟(jì)資源。后者則是企業(yè)支付給員工的工資、獎金、福利等實(shí)質(zhì)性東西，它需要企業(yè)在經(jīng)濟(jì)資源方面付出相應(yīng)的代價。當(dāng)員工在企業(yè)得到的內(nèi)在薪酬較低時，客觀上要求以相對較高的外在薪酬做出補(bǔ)償。當(dāng)企業(yè)外在薪酬的競爭力較差時，企業(yè)可在內(nèi)在薪酬方面給予一定的補(bǔ)償。中小企業(yè)管理者一般理解的薪酬就是 “外在薪酬”，而忽視“內(nèi)在經(jīng)濟(jì)薪酬”。在相當(dāng)多情況下，由于管理者忽視員工在工作當(dāng)中的心理感受，不注重培養(yǎng)員工的工作成就感，精神上的滿足，甚至根本沒有注意到“內(nèi)在薪酬”的存在，甚至導(dǎo)致員工的內(nèi)在薪酬為負(fù)數(shù)，員工對企業(yè)的滿意度極低，勞資關(guān)系緊張。

2廣西的中小企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)存在的問題及原因分析

（1）長效激勵機(jī)制難以形成。薪酬戰(zhàn)略是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的分解和細(xì)化，其中心是以一系列薪酬選擇幫助企業(yè)贏得并保持競爭優(yōu)勢。據(jù)了解，一半以上的中小企業(yè)由于生存問題，陷身于生產(chǎn)經(jīng)營及銷售等具體事務(wù)中，未能抽身考慮企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，體現(xiàn)在薪酬環(huán)節(jié)上也缺乏相應(yīng)的薪酬戰(zhàn)略導(dǎo)向，往往是哪個環(huán)節(jié)出問題就去解決，暫時沒有問題就無暇顧及。這些做法導(dǎo)致企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)缺乏全盤的思想，近期的激勵機(jī)制形成了，長遠(yuǎn)的激勵機(jī)制未能形成，使不少員工產(chǎn)生急功近利的思想，或?qū)е鲁删蛯?dǎo)向型員工看不到未來自己的發(fā)展態(tài)勢，輕則影響員工的工作情緒，減少工作熱情，產(chǎn)生職業(yè)倦怠，重則挫敗成就導(dǎo)向型員工的積極性，可能導(dǎo)致離職率增加。

（2）中小企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)缺乏吸引力。由于中小企業(yè)人員規(guī)模小，各職能部門人員配置中，缺乏專業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)人員，加上高層領(lǐng)導(dǎo)者重視度不夠，大部分中小企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)缺乏專業(yè)人員也沒有外請專家設(shè)計(jì)，大部分的中小企業(yè)只能參考別的企業(yè)做法，沒有結(jié)合自身情況進(jìn)行整體框架的設(shè)計(jì)，主要表現(xiàn)在銷售人員、技術(shù)人員的薪酬組合中行業(yè)特征不明顯，管理人員與其他崗位人員的薪酬體系區(qū)別不大，薪酬體系中看不到不同崗位，不同行業(yè)，不同的任職者之間的區(qū)別，共性居多而失去個性，由此建立的薪酬體系缺乏針對性不強(qiáng)，對人才的吸引力不大。

（3）薪酬結(jié)構(gòu)的失衡。？薪酬結(jié)構(gòu)失衡主要有兩種表現(xiàn)：第一種是薪酬總體構(gòu)成的失衡。比如大多中小企業(yè)對福利這一薪酬要素往往沒有引起足夠的重視，出現(xiàn)高工資少福利現(xiàn)象；第二種是各類人員的薪酬單元組合比例失調(diào)，如固定工資比例過高，績效工資比例過低，容易導(dǎo)致薪酬的激勵作用無法有效發(fā)揮。薪酬結(jié)構(gòu)失衡會致使企業(yè)的薪酬體系在運(yùn)行過程中缺乏足夠的靈活性，無法滿足多數(shù)員工在薪酬方面的不同需求。

（4）薪酬理念的缺失導(dǎo)致薪酬調(diào)整隨意性大。薪酬理念明確了企業(yè)在薪酬管理方面所倡導(dǎo)的價值導(dǎo)向。它是薪酬體系的靈魂，指明了企業(yè)到底為什么樣的行為和什么樣的業(yè)績進(jìn)行付酬。由于高層管理對薪酬理念的缺失，表現(xiàn)在薪酬調(diào)整過程中，企業(yè)高層管理對哪個崗位比較看重就隨意調(diào)整薪酬，而不能根據(jù)崗位價值決定薪酬的等級，表現(xiàn)為薪酬內(nèi)部公平性不足，難以體現(xiàn)薪酬調(diào)整的整體性和系統(tǒng)性，導(dǎo)致大多數(shù)員工對薪酬的滿意度下降，影響工作積極性。

3完善廣西中小企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)思路

薪酬體系包括員工所獲得的各種經(jīng)濟(jì)性的報酬和非經(jīng)濟(jì)性的報酬的總和，例如，工資、獎金、津貼、福利及各種心理感受等；薪酬體系設(shè)計(jì)建立在企業(yè)與員工充分溝通的基礎(chǔ)上，對每個員工不同的薪酬組合系統(tǒng)。薪酬管理對中小企業(yè)來說是一把“雙刃劍”，在薪酬設(shè)計(jì)中，如果中小企業(yè)將自己的薪酬水平定在領(lǐng)先水平，則可以吸引優(yōu)秀人才但又會使投資者轉(zhuǎn)變投資方向，較低的報酬水平削弱了他們吸引優(yōu)秀人才的能力。為此，各中小企業(yè)要在充分考慮中小企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)特點(diǎn)，發(fā)揮薪酬應(yīng)有的激勵作用，完善薪酬設(shè)計(jì)的方案。endprint

3.1建立全面的薪酬戰(zhàn)略體系

薪酬戰(zhàn)略是薪酬設(shè)計(jì)的頂層設(shè)計(jì)，薪酬戰(zhàn)略必須與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略類型具有高度的相容性，與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相容的薪酬戰(zhàn)略包括低成本薪酬戰(zhàn)略、差異化薪酬戰(zhàn)略和專一化戰(zhàn)略，它們是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要內(nèi)容，薪酬戰(zhàn)略中涉及的薪酬水平的市場定位、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、員工積極性的調(diào)動等是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，若企業(yè)因這些問題引起員工人心不穩(wěn)，軍心渙散，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)是無法實(shí)現(xiàn)的，認(rèn)識到這一點(diǎn)是非常重要的。建立全面的薪酬戰(zhàn)略。全面的薪酬戰(zhàn)略要求，既要重視經(jīng)濟(jì)性薪酬的作用，又要重視非經(jīng)濟(jì)性薪酬的作用。

3.2中小企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的實(shí)際情況進(jìn)行薪酬水平的市場定位

廣西的中小企業(yè)與全國的其他省份相比，薪酬水平普遍低，競爭力弱，但要與本地區(qū)相比，不能失去應(yīng)有的競爭環(huán)境。因此，中小企業(yè)在薪酬體系的設(shè)計(jì)中，首先要確定所在企業(yè)市場的薪酬水平，薪酬水平的市場定位要根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)進(jìn)行確定，例如企業(yè)是傳統(tǒng)型的行業(yè)就應(yīng)該向主流企業(yè)的薪酬水平看齊，如果新興型的企業(yè)就應(yīng)該向較高的薪酬水平看齊，此外，還要根據(jù)企業(yè)所處的發(fā)展階段進(jìn)行薪酬市場定位，例如，對于創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)，薪酬水平應(yīng)保持在較低水平或中等偏下的水平，如果企業(yè)在快速成長階段，考慮到企業(yè)的資金投入較大，可以考慮用到一些非現(xiàn)金的報酬制度。而對于處于穩(wěn)定的經(jīng)營階段中小企業(yè)，薪酬的市場水平定位應(yīng)在主流模式線上。

3.3構(gòu)建企業(yè)的薪酬激勵文化強(qiáng)化員工的薪酬理念

薪酬理念是企業(yè)薪酬激勵體系建設(shè)的指引，本質(zhì)上是企業(yè)核心價值觀在人力資源領(lǐng)域的重要體現(xiàn)，是企業(yè)在薪酬管理方面所倡導(dǎo)的價值導(dǎo)向，它指明了公司到底為什么樣的行為和什么樣的業(yè)績進(jìn)行付酬。因此，中小企業(yè)應(yīng)該通過建立薪酬激勵體系強(qiáng)化企業(yè)核心價值觀，比如，有的企業(yè)特別強(qiáng)調(diào)忠誠，有的企業(yè)特別強(qiáng)調(diào)績效，有的企業(yè)特別強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新，有的企業(yè)又特別強(qiáng)調(diào)崗位職責(zé)等等，基于此要針對不同的企業(yè)的發(fā)展歷史和行業(yè)特點(diǎn)，以及企業(yè)的價值取向，結(jié)合企業(yè)文化倡導(dǎo)的員工忠誠度，或企業(yè)關(guān)注的員工績效，或者是企業(yè)關(guān)注的員工創(chuàng)新能力，或是企業(yè)強(qiáng)調(diào)的崗位職責(zé)等來設(shè)計(jì)企業(yè)的薪酬體系，讓員工看到企業(yè)的薪酬激勵導(dǎo)向，從而調(diào)整自己的行為以獲得更高的薪酬。

3.4建立內(nèi)部公平，外部具有競爭力的科學(xué)合理的薪酬體系

（1）定期進(jìn)行薪酬調(diào)查，了解自身所處的薪酬水平。為保薪酬管理的外部競爭性，中小企業(yè)在確定一個或更多職位的薪酬水平時，需要定期進(jìn)行薪酬調(diào)查，了解同一地區(qū)同行業(yè)相同或相似的崗位的薪酬水平。中小企業(yè)可以委托專業(yè)的咨詢公司進(jìn)行這方面的調(diào)查。薪酬調(diào)查的對象，最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)要有每年度的薪酬增長狀況，不同薪酬結(jié)構(gòu)對比，不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)，獎金和福利狀況，長期激勵措施以及未來薪酬發(fā)展趨勢分析等。如資金相對緊張，可以通過招聘類報紙，網(wǎng)站等相關(guān)媒體查閱招聘求職廣告，從中了解你所想招聘的職位或員工的市場價格。還可以企業(yè)可通過勞動保障行政部門的信息發(fā)布，了解有關(guān)崗位需求和工資信息?；蛘咄ㄟ^參加同業(yè)俱樂部或各種協(xié)會，實(shí)現(xiàn)與同行定期的交流。通過薪酬調(diào)查得出的結(jié)果，能看出公司的薪酬水平與同行業(yè)相比處于什么位置，從而確定本公司某職位的薪酬水平。

（2）及時開展內(nèi)部員工的薪酬滿意度調(diào)查。薪酬滿意度就是員工對自己所獲得的薪酬進(jìn)行評價產(chǎn)生的心理感受。員工的薪酬滿意度是一個相對的概念，主要與自己對薪酬的期望值相比，達(dá)到期望值就是基本滿意，反之，就是不滿意。研究表明，員工對薪酬的滿意度與其工作效率緊密相關(guān)，保持良好的薪酬滿意度可以提到員工對企業(yè)的忠誠度，降低員工的流失率。為此，中小企業(yè)在管理過程中，對薪酬的理解從原來單一的維度向多維度去理解，滿意度包括薪酬水平、福利，加薪因素，薪酬結(jié)構(gòu)等方面內(nèi)容，通過薪酬滿意度調(diào)查可以從企業(yè)層面上界定員工的整體對薪酬所持有的積極或消極情感水平，為薪酬文化的開展及薪酬調(diào)整奠定基礎(chǔ)。

（3）吸引員工參與薪酬體系設(shè)計(jì)的過程。根據(jù)馬斯洛理論需要層次論，員工的工作動機(jī)不盡相同，有些是經(jīng)濟(jì)利益為目的，有些員工是成就動機(jī)，而有些員工是兼而有之，同一員工不在同的階段工作動機(jī)也有所不同。動機(jī)不同，對他們薪酬激勵的手段也應(yīng)不同，了解他們的工作動機(jī)的最好方法是吸引他們參與制定薪酬的過程，國外企業(yè)的實(shí)踐也證明了中小企業(yè)薪酬系統(tǒng)的最佳形式是讓員工參與報酬設(shè)計(jì)過程。調(diào)查表明，讓員工參與薪酬體系的設(shè)計(jì)過程，一方面可以調(diào)動員工的積極性，讓他們知道薪酬設(shè)計(jì)的相關(guān)內(nèi)容及要求，通過參與進(jìn)來讓他們學(xué)會樹立正確的薪酬理念，另一方面也可以在中小企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)中員工參與的可操作性比較高。中小企業(yè)吸引員工能與薪酬體系的設(shè)計(jì)過程中可以從以下幾個方面著眼：一是企業(yè)可為職工提供和列出一組成本相等的“報酬套餐”以供職工選擇，使員工在滿足其需求和個人偏好的前提下有最大限度的選擇機(jī)會。二是要注意企業(yè)的成本支出總是相同的，無論員工選擇哪報酬方式，但是對每個員工來說，報酬的心理價值提高了，這就等于企業(yè)不花成本而給員工晉級加薪。三是讓員工在與其利益相關(guān)的工作領(lǐng)域擔(dān)任設(shè)計(jì)者、決策者，而不是被動角色，這種機(jī)會本身就是滿足高層次需要的內(nèi)在報酬因素，因而有著內(nèi)在激勵的作用。

（4）薪酬結(jié)構(gòu)中注重平衡，又突出相應(yīng)的重點(diǎn)。薪酬結(jié)構(gòu)指員工薪酬體系的各構(gòu)成項(xiàng)目及各自所占的比例。中小企業(yè)在設(shè)計(jì)自身的薪酬結(jié)構(gòu)之時，一方面保持一定的平衡，體現(xiàn)在薪酬構(gòu)成中既有固定薪酬部分，如基本工資、崗位工資，技能或能力工資，工齡工資等，又有浮動的部分，如獎勵工資、效益薪酬、業(yè)績薪酬等；另一方面，又要有所側(cè)重，例如，可以采取以績效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)，也可以采取與崗位為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)，或者體現(xiàn)以技能為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)，此外還可以采用組合薪酬制。其中，以哪一個為導(dǎo)向，其所占的比例應(yīng)該在60%--80%這個幅度內(nèi)，組合薪酬制中各組合的成分占20-30%之間比較合理。endprint

3.5中小企業(yè)在薪酬體系設(shè)計(jì)中注重設(shè)計(jì)彈性福利

福利是薪酬體系的一部分，是員工獲得工資、獎金、津貼和補(bǔ)貼之外的補(bǔ)充，體現(xiàn)企業(yè)對員工的關(guān)懷，福利有法定福利和非法之法定福利兩種，非法定福利的形式可以多種多樣，若要體現(xiàn)企業(yè)對員工的關(guān)懷，中小企業(yè)須在福利方面做足文章，實(shí)施過程中小企業(yè)在員工福利方面能靈活掌握，可以設(shè)計(jì)低成本的、有創(chuàng)新性的又能滿足員工需要的彈性福利計(jì)劃。彈性的福利計(jì)劃重在提供一個氛圍，不同員工有不同的福利需求，而且在企業(yè)的不同發(fā)展階段福利也應(yīng)該有所不同，例如，在企業(yè)起步階段，福利保持適度簡單的水平，隨著企業(yè)成長而逐步復(fù)雜起來。通過彈性福利的實(shí)施，可以增加員工對企業(yè)的歸屬感。

3.6定期做好薪酬的調(diào)整工作

薪酬調(diào)整， 主要是指薪酬標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整，第一類是個體薪酬的調(diào)整，例如薪酬等級的調(diào)整、薪酬檔次的調(diào)整，當(dāng)員工做出了突出的成績后為了激勵員工進(jìn)行的調(diào)整；當(dāng)員工取得高一級的專業(yè)技術(shù)資格或技術(shù)等級，可以提高其薪酬檔次 。第二類是整體薪酬標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整，例如定級性調(diào)整，這是根據(jù)員工的生活費(fèi)用，或者根據(jù)同一個地區(qū)相同或相似崗位的勞動力市場薪酬水平。第三類是結(jié)合內(nèi)部分配改革對薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整。如何確定薪酬結(jié)構(gòu)，取決于薪酬改革的指導(dǎo)思想必所要達(dá)到的目標(biāo)。如果強(qiáng)調(diào)實(shí)行崗位薪酬制，則要求薪酬標(biāo)準(zhǔn)簡單明了，改革中就會把能合并的多種薪酬合并，如果強(qiáng)調(diào)的是績效薪酬制，則要突出績效薪酬所占的比例大于80%以上。此外，還要參照當(dāng)?shù)卣畡趧硬块T公布的薪酬指導(dǎo)線，每年或每兩年調(diào)整一次薪酬標(biāo)準(zhǔn)。

總之，薪酬管理是中小企業(yè)人力資源管理的重要平臺，企業(yè)的管理者要從企業(yè)的特點(diǎn)出發(fā)，充分發(fā)揮薪酬的對外保持競爭力，對內(nèi)公平，對員工保持激勵性的功能，在設(shè)計(jì)薪酬體系過程中，要堅(jiān)持全局的觀點(diǎn)，體現(xiàn)企業(yè)的薪酬文化理念，突出對關(guān)鍵技術(shù)、管理人員的重視，又要結(jié)合企業(yè)自身的特點(diǎn)，搭建員工與企業(yè)共同成長的薪酬管理平臺。

作者簡介：陳靖蓮，女，1969年9月出生，碩士，廣西武鳴人，現(xiàn)任廣西經(jīng)濟(jì)管理干部學(xué)院管理學(xué)副教授，研究方向是人力資源管理。

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