郭濤

“超融合”的概念近幾年風(fēng)頭正盛，不僅各路玩家集中推出相關(guān)解決方案，用戶們也紛紛將更多目光投向這一能讓IT基礎(chǔ)架構(gòu)簡化增效的“新式武器”。

不過，任何新技術(shù)在被廣泛接受和認(rèn)可的過程中，都會充滿波折與不確定性。當(dāng)市場期待新技術(shù)能夠解決燃眉之急時，也不免懷著隱隱的擔(dān)憂與疑慮。

事實上，在超融合領(lǐng)域，已經(jīng)有這么一批早期采用者正憑借超融合技術(shù)成功破解當(dāng)前的IT架構(gòu)難題，并在行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型中保持領(lǐng)先。

碧生源便是這樣的開路先鋒。

作為中國保健茶市場的領(lǐng)軍企業(yè)，碧生源已擁有17年的信息化歷史，然而隨著碧生源近年來業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，作為承載整體業(yè)務(wù)運營的信息化體系也亟待升級。從2016年下半年開始，碧生源開啟了史上最大規(guī)模的信息化重構(gòu)改造。

主管碧生源集團信息系統(tǒng)建設(shè)的副總裁張峻，在操刀系統(tǒng)改造的過程中發(fā)現(xiàn)，最嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)不僅來自于應(yīng)用層面，還有IDC的擴容成本及維護復(fù)雜度正急劇增長。這曾讓張峻感到措手不及，并意識到傳統(tǒng)模式無法逾越的局限性，因此不得不尋求其他的替換方案。

此時，超融合技術(shù)進入了他的視野。那么，從起初滿腹疑慮到最終拍板，到底碧生源經(jīng)歷了怎樣的決策過程？碧生源超融合架構(gòu)的探索之路又如何呢？

業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)來自哪里

談及碧生源信息化的歷程，張峻提到，碧生源在應(yīng)用信息化的手段上還是比較早的。大約在 2009 年就已開始使用 ERP 系統(tǒng)，財務(wù)系統(tǒng)，生產(chǎn)線上使用掃碼追溯系統(tǒng)，還有很多銷售在使用的傳統(tǒng)手機系統(tǒng)。

但在 2016年以后，這個系統(tǒng)就顯得相對比較落后了，那時碧生源的業(yè)務(wù)就嚴(yán)重地受制于此。問題主要體現(xiàn)在兩方面。一方面是應(yīng)用。由于原先的應(yīng)用設(shè)計基本上是基于每個部門的需求來開發(fā)的，所以各部門之間的割裂比較嚴(yán)重。另一方面是系統(tǒng)越來越集成，數(shù)據(jù)量越來越大。我們傳統(tǒng)的底層平臺，無論從網(wǎng)絡(luò)（局域網(wǎng)、廣域網(wǎng)），還是傳統(tǒng)租用的 IDC 的存儲能力、處理能力，都已經(jīng)非常薄弱。比如，原來的機房分布在兩個地方，一部分在外包租用的 IDC 里，一部分在辦公大樓，條件非常簡陋。所以原來業(yè)務(wù)經(jīng)常中斷，中斷的時候業(yè)務(wù)部門就會出現(xiàn)混亂狀態(tài)，出現(xiàn)問題時，IT 人員只能一個系統(tǒng)一個系統(tǒng)去查找原因，然后再解決。

所以從 2016 年下半年，碧生源就開始了大規(guī)模的信息化重構(gòu)及重實施進程。因此，碧生源引入的一系列新應(yīng)用對底層架構(gòu)的支持也提出了更高的要求。在 2016 年年初，碧生源就預(yù)見到了傳統(tǒng)的技術(shù)平臺已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)2017 年的業(yè)務(wù)發(fā)展。所以 2016 年年底就開始設(shè)計新的IDC和服務(wù)器集群系統(tǒng)。

為什么選擇超融合

對此，張峻表示，根據(jù) 2017年、2018年的業(yè)務(wù)規(guī)劃，碧生源確定了底層系統(tǒng)擴容的需求。方案分為兩部分，原計劃只是擴容就可以，但是擴容完之后發(fā)現(xiàn)整個 IDC 空間并不夠。所以為了完成系統(tǒng)擴容而必須先進行機房設(shè)備的擴容，這比實際系統(tǒng)擴容還要增加一倍的預(yù)算，時間上也差不多需要一年左右的時間才能完成。在這種情況下，碧生源才反復(fù)論證超融合這個實施方案。

重壓之下，面對全新的概念和技術(shù)，碧生源在評估和選擇超融合廠商上也經(jīng)歷了一段過程。在前期，有四五家服務(wù)商提供了相關(guān)方案，這四五家廠商當(dāng)中涉及到超融合的大概有三家。其中，SmartX 是專注在超融合領(lǐng)域的，另外兩家是既提供傳統(tǒng)架構(gòu)，也提供超融合架構(gòu)。不過在方案的比較中，有的廠商提出超融合不太成熟，并不建議碧生源使用超融合方案，更多的還是考量傳統(tǒng)架構(gòu)。

然而，當(dāng)時項目本身的計劃預(yù)算已獲得公司批準(zhǔn)，業(yè)務(wù)已經(jīng)啟動，碧生源是在這個進展當(dāng)中發(fā)現(xiàn)機房擴容反而變成了系統(tǒng)擴容必須先要面對的條件。如果設(shè)備機房擴容的投資、實施耗費時間都要翻倍的話，對碧生源來講是很大的挑戰(zhàn)。

在比較這三種方案時，雖然覺得超融合可能會存在未知的問題，但是對于碧生源當(dāng)前階段和規(guī)模來講，應(yīng)該是適合使用條件的。

在規(guī)模可控的前提下，碧生源評估了所有系統(tǒng)遷移和未來運營可能存在的風(fēng)險，結(jié)論是超融合在一定階段來講是可以駕馭的。

在運行維護方面，針對傳統(tǒng)架構(gòu)，碧生源為了去維護整個網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)器、安全、數(shù)據(jù)庫， 當(dāng)初擬定要組建一個 3～5 人的運營團隊，去運作升級好的平臺。但實際考察超融合解決方案中發(fā)現(xiàn)，如果使用了超融合平臺，其實并不需要這么復(fù)雜的運營團隊。

不過，雖然已經(jīng)決定采用超融合架構(gòu)，當(dāng)時碧生源還是沒有太強的信心，所以也提出一個觀點，就是不僅做技術(shù)論證，也希望進行實測。所以在最后四家方案當(dāng)中，有一家聽到實測之后就選擇直接退出，另外兩家很猶豫，實測的計劃大概持續(xù)了將近一個多月，最后不能落地。但實際上在聽到實測這個建議的時候，SmartX 的反應(yīng)非常積極，所以雖然碧生源跟三家同時在談實測計劃，但最先落地的是 SmartX。

一開始，SmartX 就明確提出愿意參加實測，并用一周左右的時間在碧生源搭出了實測環(huán)境。在實測過程中，一是遷移方案，也就是即將上線的測試系統(tǒng)，二是運維的實際演練都進行了實測。部署實測環(huán)境大概用了一周，實測測了將近三周到一個月的時間。

從實測結(jié)果來講，張峻提到，他們的實際感受比在當(dāng)時做方案評估時的感受會更加落地和踏實。也正是基于實測，讓他們最終下定決心認(rèn)為超融合是完全接受和完全可以駕馭的一種方案。實測結(jié)果一出來，他們大概用了一周的時間就進入了項目實施。

最后的實施結(jié)果確實也和碧生源當(dāng)時的預(yù)設(shè)極其接近。從真正實際設(shè)備到貨到安裝，計劃遷移的系統(tǒng)在一周以內(nèi)，就完成全部遷移。

超融合應(yīng)用

顯著提升系統(tǒng)性能

張峻表示，如今，他們更新之后的 ERP 系統(tǒng)、HR 系統(tǒng)、OA 系統(tǒng)、數(shù)據(jù)備份系統(tǒng)、數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)，現(xiàn)在已經(jīng)全部遷移到超融合體系里了。

在使用超融合以后，有了幾個方面的進展。第一，業(yè)務(wù)連續(xù)性有了充分保障；第二，存儲空間在原有空間內(nèi)還有若干倍擴展能力；第三，原計劃需要3～5 個運維人員來運行整個系統(tǒng)的維護，實際上只有 2 個人；第四，碧生源不再使用越來越貴的傳統(tǒng)意義上的存儲柜設(shè)備來存儲數(shù)據(jù)。

關(guān)于應(yīng)用超融合架構(gòu)之后所獲得的經(jīng)驗，張峻進一步解釋道：“因為超融合是比較新的概念，從我們引入到真正上線的心路過程還是非常猶豫的。因為一個技術(shù)平臺的調(diào)整對公司的影響非常大。但是，從我們實際使用來看，現(xiàn)階段的感覺還是不錯的。”

不過，張峻也認(rèn)為，畢竟超融合還沒有經(jīng)歷過 5 年到 10 年業(yè)務(wù)壓力的長期測試。所以有幾個因素可以考量。第一，在業(yè)務(wù)規(guī)?？煽氐那疤嵯?，對于需要快速上線、想盡可能簡化運營的業(yè)務(wù)環(huán)境下，超融合是一個很好的方向和嘗試選擇。第二，如果規(guī)模很大，不一定非要把全部業(yè)務(wù)一次性遷移上去，可以在某些系統(tǒng)中先嘗試。因為對超融合平臺的駕馭、運營的駕馭，包括超融合系統(tǒng)對應(yīng)用系統(tǒng)的適應(yīng)能力，還需要一個過程。

另外，張峻覺得可能跟合作方有關(guān)系，所以碧生源為什么在開始特別強調(diào)實測，其實也是非常擔(dān)心對于新的技術(shù)，服務(wù)商消化技術(shù)的能力和對用戶最終提供服務(wù)的能力到底是否能夠相匹配。所以，選擇一個比較可靠的服務(wù)廠商，控制好初級的試用規(guī)模，可能是現(xiàn)在使用超融合非常重要的方法。endprint