陳彩虹

陳彩虹，中國建設銀行董事會秘書，高級經(jīng)濟師。出版有《現(xiàn)代貨幣論叢》《錢說——貨幣金融學漫話》《經(jīng)濟學的視界》《世界大轉折》等10多部著作、文集。

在現(xiàn)代經(jīng)濟體系里，具有一定規(guī)模的公司，都會有較為清晰的決策層、管理層和執(zhí)行層。公司治理中“上有政策”和“下有對策”之事，既可能發(fā)生在決策層和管理層之間，又可能發(fā)生在管理層和執(zhí)行層之間。這里的“政策”是泛指性的，可以是成文的制度規(guī)定，也可以是不成文的治理規(guī)則、方式等；“對策”則是針對上層不同的“政策”而來的行動策略。

觀察表明，“上有政策”和“下有對策”的情形是極為豐富的。對于公司治理而言，不同的情形有著完全不同的特點，也就有著不同的作用或影響。研究這種公司治理現(xiàn)象的首要任務，就是細致地分出不同的情形來。如果你是富有公司治理經(jīng)驗的人，那么，只要分明晰，你就能夠迅速地辨認出它們的特性所在，進而有針對性地對“政策”或“對策”采取這樣或那樣的處置。

第一種情形：“政策和對策一致”型。我們知道，任何一項“政策”，總是具有某種原則性和相當程度的穩(wěn)定性，不可能面面俱到，也不可能朝令夕改；實際的治理，面對的則是時刻變化著的環(huán)境和事項，日常管理層和執(zhí)行層，就需要創(chuàng)設出多樣化的“策略”來應對。如果說，這些創(chuàng)設的“對策”，要么是依據(jù)既定的“政策”而來的，要么符合“政策”的基本要求，或至少不相矛盾，那么，這些“對策”實質上就是在既有“政策”大麾之下的具體性策略，與“上有政策”具有高度的一致性，盡管它們出自“下有”層面自主、自行的創(chuàng)設。

容易看出，如此“下有對策”和“上有政策”的相跟相隨，不僅僅是公司治理中必然出現(xiàn)的現(xiàn)象，而且有著共同服務公司治理大局的功用。實際上，鑒于“政策”的調整不具有靈活性，這些變化著的“對策”正好彌補了“政策”的不足，保證了公司治理的效率和質量。在某種意義上，甚至可以說，這些“對策”就是“政策”面對變化環(huán)境和事項的靈活性延伸安排。在實踐中，那些治理有方的公司，絕大多數(shù)在這樣的“政策”之下，上一層面都高度地認同并積極推動下一層面根據(jù)變化的情況，提出新的應對“對策”。公司治理中的“制度創(chuàng)新”，很多內容就是這樣的“對策”創(chuàng)造。在這里，上有的“政策”和下有的“對策”組合成了公司治理工具箱里必備的配套工具。

第二種情形：“對策扭曲政策”型。當“政策”存續(xù)時間較長，內容沒有做過調整，而環(huán)境的變化較為頻繁或劇烈，或是涉及的特殊事項越來越多時，管理層或執(zhí)行層通常就需要增加工作量和時間投入，即增加成本；與此同時，“政策”的相對穩(wěn)定，很難及時、足額保證管理層或執(zhí)行層獲得相應的新增成本補償。在這種情況下，“下有對策”就會出現(xiàn)另外一種走向——管理層或執(zhí)行層自行減少工作量和時間投入，以維護本層面的利益不受過大的影響，卻對“政策”要求的標準，打了折扣。在人們通常的理解里，“上有政策”和“下有對策”，主要就是指這樣的情形。由于“對策”出現(xiàn)了對于“政策”要求的偏離，一般說來，這樣的“對策”是需要治理高層給予高度關注的，并切實采取措施減少發(fā)生。

“對策扭曲政策”，實質上反映了公司治理中不同層面利益的一種博弈，或者說，是某些層面的局部利益與公司的整體利益之間的沖突。雖然說，這種沖突的負面效應很明顯，但由于層面之間的信息并不完全對稱，沖突的表現(xiàn)形式是隱蔽的，上一層面并不能夠及時、準確地發(fā)現(xiàn)問題所在。有過如此經(jīng)歷的公司治理者都清楚，在這樣的情形之下，“下有對策”有著實際的功用，但看似有，又似無，非常難以把握。就此而言，解決“對策扭曲政策”問題的第一要旨，是必須揭開“對策”的厚重面紗，真正發(fā)現(xiàn)局部利益對于整體利益的沖突所在。

第三種情形：“政策落后對策”型。不具有靈活調整性的“政策”越是調整少，同時持續(xù)的時間越長，它們離變化的環(huán)境和事項就會越遠，也就必然地迫使“下有對策”更為豐富和多元，越發(fā)顯性地體現(xiàn)出“對策”對“政策”的矛盾和沖突來。在一家運轉平常的公司里，如果這種矛盾和沖突超過了一定的“閾值”，那么，“政策”便無法覆蓋住治理中主要領域或主要事項，“對策”事實上便替代“政策”而成為治理的主要工具了。基于“政策”的位置和框架仍然具備名義上的權威性，在這樣的格局中，“政策”就是接近于名存實亡的。令人急迫的在于，這時“政策”的余威仍然在，必定會或強或弱地阻滯各種“對策”的實施，從而掣肘正常的公司治理，畢竟各種“對策”處在“名不正則言不順”的位置上。一家公司的“政策”一旦走到了如此的境地，無須諱言，“政策”也就必定落后于變化的環(huán)境和事項了，“政策”的調整勢在必行。這種情形，常常預示著較大規(guī)模或是較深層次的公司治理變革時刻的到來。

必須注意的是，這種情形下的“對策”，存在兩種可能的走向。一種是集合起來的“對策”，暫時性地替代或彌補了“政策”的失位，大體上維護了公司治理的正常制度基礎和日常秩序，保證了公司運轉的基本正常；一種是為眾的“對策”雖然一定時間內支撐了公司的日常運轉，但大多是基于各層面或部門的利益訴求的，不僅“對策”之間存在著這樣那樣的矛盾和沖突，無法集合成為公司治理的主體力量，而且某些“對策”代表的局部利益過于強烈，時刻都可能對公司整體目標產(chǎn)生沖擊?？梢姡徽摵畏N走向，“政策”的失位，是不可長時間容忍的，它危及公司整體的生存和發(fā)展。在這里，一個深刻的道理被揭示出來——“政策”或許會有失位之時，但萬不可超過一定的時限。超過時限，便意味著災難。

從公司治理實踐中總結出來的“政策”與“對策”組合的三種情形，聯(lián)系起來看，我們會發(fā)現(xiàn)一個有趣又有治理價值的時間邏輯關系。以“政策”為起點來討論，任何一項新的“政策”都會隨著時間的前行而“老化”，越來越不契合變化的環(huán)境和事項；與此同時，那些契合環(huán)境和事項變化的即時性“對策”，則會隨著時間的前行，數(shù)量越來越多、頻率越來越密地出現(xiàn)。在這樣的進程中，“下有對策”對“上有政策”從開始時的“一致和互補”，到后來就必定形成“分離和扭曲”，再發(fā)展到最后的“背離和主導”。這個時間上的邏輯，具有相當強大的必然性，是公司治理中的一種規(guī)律總結，它提出了公司治理的一項重大任務——治理者必須自覺主動地關注“政策”和“對策”組合的變化，根據(jù)兩者之間關系處在的階段，適時地采取相應的處置安排，保證“政策”和“對策”之間的協(xié)調關系，維護公司治理的內部和諧。否則，公司的運轉將面臨挑戰(zhàn)，嚴重時甚至關乎公司的存亡。

顯而易見，在“政策和對策一致”的階段，治理的核心任務，是上層治理者認同并支持下層創(chuàng)造出合適的“對策”來，將“政策”的意圖、原則、標準等要求，具體衍化成管理和執(zhí)行的“行事策略”，最優(yōu)地應對日常管理和執(zhí)行中的事務；在“對策扭曲政策”的階段，上層治理者就必須格外細心地去發(fā)現(xiàn)，下有的“對策”是否走向了“政策”的反面或是對立面，調整不同層面的利益關系是否有助于消解“對策”對“政策”的扭曲，還是必須考慮對“政策”進行較大的手術；一旦“政策落后對策”的時候到來，公司就到了相當緊要的關頭了，這時非進行大的“政策”調整或制度變革，不足以保證公司的正常存續(xù)發(fā)展。

不無遺憾的是，在治理的實踐中，盡管“上有政策”和“下有對策”有其豐富的內容，但很多治理者對此熟視無睹，或是狹窄地理解兩者之間的關系，僅僅將“對策扭曲政策”的情形當作問題來對待。這種對“政策”和“對策”關系不重視或缺乏全面認知的偏差，注定了公司治理極易走入歧途，治理者看不到問題的存在，或是辨不清公司不同發(fā)展階段上“下有對策”對“上有政策”的不同特點和真實意義，當然更談不上給予合適的處置，公司的正常發(fā)展時常陷入困局之中。坦率地說，在這個問題上，我們的公司治理還有很長的路要走。