楊文曦

(中國鐵路廣州局集團(tuán)有限公司 調(diào)度所，廣東 廣州 510088)

鐵路貨運班列具有定時、定點、定車次、定運價的四大特點，是集中體現(xiàn)安全、快捷、價優(yōu)等優(yōu)勢的重要運輸產(chǎn)品，也是鐵路企業(yè)競爭白貨運輸市場份額的重要載體[1]。目前，鐵路貨運班列開行列數(shù)大幅增加，平均旅行速度得到顯著提高。但是，班列開行的穩(wěn)定性、運到時效的可靠性、與客戶期望的物流鏈嵌入程度等方面仍然存在差距，產(chǎn)品生命周期較短。由于班列貨物流轉(zhuǎn)涉及貨物接取、車輛取送、裝卸車、列車運行等環(huán)節(jié)，對運到時效的管理既需要嚴(yán)密計劃銜接和作業(yè)控制，還需要配套客戶服務(wù)管理不確定事件。因此，運用精益管理理念，通過信息化手段采用全流程管理，降低貨物在流程過程中的不必要停留時間，全方位持續(xù)改善管理，瞄準(zhǔn)市場定位、壓縮貨物運到時效，提高市場競爭力。

1 鐵路貨運班列運到時效管理概述

1.1 運到時效分析

（1）運到時效決定鐵路貨運班列的市場定位。鐵路貨運班列運到時效根據(jù)客戶需要，綜合考慮投入與產(chǎn)出，依據(jù)運輸市場變化而確定，是反映鐵路貨物運輸價值的重要指標(biāo)之一。隨著現(xiàn)代物流業(yè)的快速發(fā)展、制造業(yè)生產(chǎn)流程的優(yōu)化改進(jìn)，“準(zhǔn)時制生產(chǎn)(JIT)”“零庫存”等思想成為企業(yè)生產(chǎn)的主流。在激烈競爭的白貨運輸市場，能否適應(yīng)和滿足時效性的要求，是貨主或第三方物流企業(yè)選擇鐵路班列運輸方式的必要條件。運到時效水平?jīng)Q定了鐵路貨運班列在物流市場中的產(chǎn)品定位。

（2）運到時效是影響鐵路貨運班列服務(wù)質(zhì)量的關(guān)鍵因素。班列定點、定時、定車次意味著向客戶承諾運到時效。一個可靠的運輸預(yù)期，對客戶而言可以產(chǎn)生貨物時間價值[2]:一是節(jié)約貨物本身對資金占用的時間價值隨時間長短而變動；二是減少貨物損耗、接駁費用、儲存費用、包裝費用、市場價格變動等資金價值。因此，在運價確定的前提下，運到時效是客戶評價服務(wù)質(zhì)量的首要因素。

（3）運到時效是維護(hù)鐵路貨運班列品牌的首要條件。品牌作為企業(yè)和客戶溝通的最有效、最忠誠的載體，向來備受重視。影響鐵路貨運班列運到時效的因素，不僅與鐵路內(nèi)部生產(chǎn)組織有關(guān)，而且與外部不可控事件也有重要關(guān)聯(lián)。因班列晚點造成貨物送達(dá)延誤，如果沒有及時跟進(jìn)客戶服務(wù)，每發(fā)生一次都會直接損壞品牌形象[3]。對運到時效的管理，不僅是品牌自我維護(hù)的基本內(nèi)容，更是順應(yīng)市場變化，品牌再定位的需要。

1.2 運到時效管理現(xiàn)狀

（1）管理模式采取分層分段的組織形式。對鐵路貨運班列運到時效的管理，分為中國鐵路總公司(以下簡稱“總公司”)、鐵路局集團(tuán)公司(以下簡稱“鐵路局”)、車站3個層面，按專業(yè)范圍分工，是典型的垂直層級式管理。在總公司層面，列車運行由調(diào)度部負(fù)責(zé)，站點間的接續(xù)(即“最后一公里”)由營運部負(fù)責(zé)[4]。在鐵路局層面，按管轄范圍分段管理，“門到站”由裝車局負(fù)責(zé)，“站到門”由卸車局負(fù)責(zé)，列車在沿途運行由各鐵路局分管。

（2）管理手段以超停預(yù)警和晚點考核等事后控制方式為主?？偣菊{(diào)度處和物流處通過系統(tǒng)對途中在站停留時間超過2 h的列車進(jìn)行監(jiān)控，督促鐵路局加速放行[4]。根據(jù)各鐵路局上報的情況，定期對班列開行兌現(xiàn)率、正晚點和“最后一公里”運輸情況進(jìn)行考核。管控貨運班列運到時效取決于現(xiàn)場作業(yè)精細(xì)程度和調(diào)度能力。在正常情況下，列車按圖行車可以滿足運到時效要求。但是，在某一環(huán)節(jié)發(fā)生意外情況時，如何協(xié)調(diào)后續(xù)環(huán)節(jié)，缺乏事前控制的計劃和恢復(fù)調(diào)整的能力。

（3）延誤追責(zé)主要依靠行政手段。鐵路貨運班列出現(xiàn)停運或晚點，不是根據(jù)各環(huán)節(jié)實際作業(yè)時間與作業(yè)計劃、標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分析，而是由鐵路局班列調(diào)度向車站的站調(diào)或貨運值班員詢問原因，由總公司調(diào)度、鐵路局調(diào)度逐級根據(jù)匯報界定責(zé)任，并按有關(guān)管理制度給予考核。由于相關(guān)工作繁重低效，以及匯報人員的局限性和規(guī)避責(zé)任心理，這種匯報式的追責(zé)方式得到的延誤原因多是客戶交付貨物延誤、設(shè)備出現(xiàn)故障、等待機(jī)車等動力、會讓旅客列車等客觀描述。

（4）運到時效評價以鐵路車輛移動為主要對象。目前貨運班列運到時效的評價指標(biāo)主要是貨運班列正點率和“最后一公里”運到時限，統(tǒng)計對象是鐵路貨運班列在“站到站”間的運行時間，即班列始發(fā)站與終到站間的時間，以及班列終到站至卸車點的時間。對貨物而言，沒有包括貨物到達(dá)鐵路車站至列車開車間的時間、貨物卸車至離開車站間的時間，以及貨物在兩端鐵路車站的短途運輸時間?？梢姡撨\到時效指標(biāo)只是鐵路內(nèi)部生產(chǎn)指標(biāo)，而不是真實評價班列貨物流轉(zhuǎn)水平的指標(biāo)。

1.3 運到時效管理存在問題

（1）重“站到站”間的列車運行，輕“點到點”間的貨物流轉(zhuǎn)。鐵路現(xiàn)有的統(tǒng)計方式和統(tǒng)計內(nèi)容，都是圍繞鐵路列車或車輛的。對班列貨物“點到點”(即發(fā)貨倉庫到收貨倉庫間)的流轉(zhuǎn)，沒有按訂單進(jìn)行全流程跟蹤和管理。以中國鐵路廣州局集團(tuán)有限公司棠溪站至上海閔行站的X8785次為例，圖定鐵路站間運行時間35 h，裝車關(guān)門至列車發(fā)車間的標(biāo)準(zhǔn)時間3 h，卸車站到卸車點的時間標(biāo)準(zhǔn)5 h，鐵路部門考核的時間標(biāo)準(zhǔn)是43 h。但該班列的協(xié)議物流企業(yè)反映，貨物從“點到點”的全程運到時間一般最快需要70 h，可見在貨物流轉(zhuǎn)的過程中有27 h處于管理“盲區(qū)”。

（2）重事后分析考核，輕作業(yè)控制管理。為提高鐵路貨運班列的正點率，鐵路相關(guān)部門制定了相應(yīng)的管理規(guī)定和考核辦法。但是，由于貨運班列組織具有環(huán)節(jié)多、聯(lián)動性強(qiáng)的特點，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)延誤，如果不能及時預(yù)報后續(xù)環(huán)節(jié)和采取調(diào)整措施，都會產(chǎn)生“多米諾骨牌效應(yīng)”，可能導(dǎo)致班列延誤晚點?，F(xiàn)有的組織方式，缺乏柔性生產(chǎn)能力，在面對恢復(fù)班列正點或壓縮貨物運到時間的問題上，各部門因重視部門利益而難以協(xié)調(diào)一致。

（3）重局部功能改進(jìn)，輕整體系統(tǒng)優(yōu)化。從貨物流轉(zhuǎn)實現(xiàn)價值增值[5]的角度來看，運到時效管理是一個包括訂單處理、車輛配空、裝卸組織、運行調(diào)整、短途銜接等功能組成的系統(tǒng)。加強(qiáng)對貨運班列正點率的管理，只是針對鐵路車輛在運行環(huán)節(jié)上的改進(jìn)和運到時效管理的一部分。為提高貨物運到時效，需要從系統(tǒng)整體上進(jìn)行優(yōu)化。由于分專業(yè)和分段管理的模式，需要識別哪些作業(yè)在創(chuàng)造物流價值，需要優(yōu)化；哪些作業(yè)不產(chǎn)生或降低物流價值，需要取消或弱化。

（4）重內(nèi)部生產(chǎn)組織，輕外部客戶服務(wù)?？蛻絷P(guān)心的是貨物在流轉(zhuǎn)過程中的安全和時效，為加強(qiáng)鐵路貨運班列的管理，鐵路各管理層級就內(nèi)部生產(chǎn)組織制定了相應(yīng)管理辦法，考核相關(guān)責(zé)任部門。但是，在班列開行需求兌現(xiàn)、延誤后的服務(wù)跟進(jìn)、客戶投訴處理等外部服務(wù)上，相應(yīng)的管理制度和工作機(jī)制有待完善，如當(dāng)貨運班列因鐵路車輛不足臨時停運時，因意外情況出現(xiàn)列車晚點時，應(yīng)采取相應(yīng)的應(yīng)急措施，減少由于上述原因帶來的損失，維護(hù)客戶關(guān)系及品牌市場聲譽(yù)。

2 提高貨運班列運到時效精益管理對策

2.1 樹立以貨物為核心的全流程管理意識

由于鐵路貨運班列全程運到時效水平低，市場定位只能是低端物流市場，加之班列晚點，因而班列運輸出現(xiàn)鐵路干線運費已經(jīng)很低，但市場依然不領(lǐng)情的現(xiàn)象。為提高鐵路貨運班列品質(zhì)，提升目標(biāo)市場的議價能力，就必須以貨物訂單為管理對象，圍繞貨物移動進(jìn)行全流程管理。全流程管理是指對兩端物流取送、進(jìn)出站和裝卸組織、車輛或集裝箱選配、列車運行、小運轉(zhuǎn)銜接等作業(yè)進(jìn)行集中統(tǒng)一管理，核心在于運用信息化手段，通過“計劃”串聯(lián)以上作業(yè)環(huán)節(jié)，建立圍繞貨物流轉(zhuǎn)的生產(chǎn)評價體系，為客戶提供穩(wěn)定的市場預(yù)期、可靠的運到時效、良好的信息反饋、暢通的投訴處理等。

2.2 實施貨運班列全流程精細(xì)化管理

2.2.1 識別貨物流轉(zhuǎn)的價值流

按照精益管理定義，價值流[5]是使一件特定產(chǎn)品通過關(guān)鍵性管理任務(wù)時所必需的一組特定活動。就鐵路貨運班列而言，價值流是指通過從接訂單到制定詳細(xì)進(jìn)度到送貨全過程中信息管理的任務(wù)，為客戶提供有價值的移動的一系列作業(yè)或服務(wù)。在組織貨運班列的過程中，能為客戶提供動態(tài)物流信息、按約定時間安全送達(dá)、增值倉儲包裝服務(wù)等相關(guān)工作，才是貨物流轉(zhuǎn)所必需的作業(yè)，即班列貨物流轉(zhuǎn)的價值流。這些有價值的工作不間斷地“流動”[5]起來，所需的時間就是班列貨物的合理運到時間。

2.2.2 查找貨物流轉(zhuǎn)過程中的不必要停留時間

在班列貨物的流轉(zhuǎn)過程中所有工作可以分為3類:創(chuàng)造出客戶可以接受的價值行為；不創(chuàng)造價值，但現(xiàn)在仍然需要；不能創(chuàng)造價值可以立即取消。提高運到時效，需要查找出這些無效或不必要的工作[6]，即查找出貨物在流轉(zhuǎn)過程中不必要的停留時間。主要表現(xiàn)在:貨物到達(dá)鐵路貨場后，辦理相關(guān)手續(xù)或等待鐵路空車的停留時間；裝車完畢后，出線或開車前的等待停留時間；運行途中，調(diào)度不當(dāng)造成的途中停留時間；到達(dá)卸車站，入線、卸車或交付前的等待調(diào)車作業(yè)或辦理手續(xù)的停留時間等。

2.2.3 消除或壓縮不必要停留時間

針對貨物等待辦理相關(guān)手續(xù)的情況，可以采用票據(jù)同步傳輸和平行作業(yè)的方式，消除不必要停留時間；針對等待空車的情況，通過合理的車輛配空計劃，讓符合條件的車輛及時到達(dá)貨物線，以及車站的調(diào)車計劃與裝卸計劃的作業(yè)進(jìn)度協(xié)調(diào)一致，消除等待車輛的停留時間；針對運行途中不合理停車現(xiàn)象，通過對每列班列自動跟蹤，及時向有關(guān)沿途調(diào)度臺發(fā)出行車調(diào)整建議指令，避免因信息不對稱造成的調(diào)度指揮不當(dāng)。根據(jù)貨物流轉(zhuǎn)全流程的作業(yè)計劃，建立監(jiān)控關(guān)鍵節(jié)點，按照作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)評價來考核相關(guān)生產(chǎn)崗位和部門，實現(xiàn)全過程精細(xì)控制。

2.3 優(yōu)化貨運班列整體作業(yè)環(huán)節(jié)

2.3.1 找準(zhǔn)市場定位

以中國鐵路廣州局集團(tuán)有限公司棠溪站至上海閔行站的某車次為例。分析該班列貨物的標(biāo)準(zhǔn)理論運到時間，圖定站間鐵路運行時間35 h，在裝車站貨物入場至開車間的作業(yè)時間5 h，貨物到達(dá)卸車站至離開貨場的作業(yè)時間6 h，如果加上兩端鐵路車站的短途運輸時間2 h，那么全程運到時間為50 h。該班列的協(xié)議物流企業(yè)在收貨時，如果選擇鐵路班列運輸，預(yù)期的運到時效是80 h。如果選擇汽車運輸，預(yù)期的運到時效是30 h。該物流企業(yè)表示，如果鐵路班列的運到時效能控制在60 h左右，預(yù)計有50%汽車運輸?shù)呢浳飳D(zhuǎn)向使用鐵路班列運輸。由于市場需求時間60 h遠(yuǎn)大于理論標(biāo)準(zhǔn)時間50 h，因而可以通過全流程精益管理，將鐵路班列運到時效控制在60 h內(nèi)。為穩(wěn)定貨源基礎(chǔ)、提升議價能力，該鐵路班列應(yīng)定位在運到時效60 h以內(nèi)的運輸市場。

2.3.2 圍繞定位進(jìn)行系統(tǒng)整體優(yōu)化

將班列生產(chǎn)組織作為一個集中系統(tǒng)，由訂單處理、車輛配空、裝卸組織、運行調(diào)整、短途銜接等子系統(tǒng)構(gòu)成。

進(jìn)行系統(tǒng)整體優(yōu)化，不是由各業(yè)務(wù)部門去實現(xiàn)子系統(tǒng)的最優(yōu)，而是圍繞運到時效目標(biāo)，遵循貨物流轉(zhuǎn)的增值價值流，由一個核心部門從系統(tǒng)整體的角度進(jìn)行組織優(yōu)化。通過手機(jī)APP直接采集班列訂單和反饋承運結(jié)果，減少信息流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，壓縮單證辦理時間。通過在鐵路貨場開辟班列貨物綠色通道，壓縮貨物檢斤驗貨和裝卸交付作業(yè)時間。通過動態(tài)推算班列專用車輛的分布，改進(jìn)配空和取送車輛計劃的精細(xì)程度，提高車輛的保障能力，消除等待空車的延誤時間。運用信息化的預(yù)報和管控手段，消除或壓縮各作業(yè)環(huán)節(jié)的等待時間。

2.4 提升班列產(chǎn)品的客戶服務(wù)水平

2.4.1 形成快速響應(yīng)訂單的處理能力

由于物流市場呈現(xiàn)多批次、少批量的特點[7]，集合成一整列的班列貨物，往往需要經(jīng)過貨物配裝和客戶組合的過程，否則達(dá)不到班列最少編組輛數(shù)而無法開行?？梢姡F路班列能否正常開行，在線上需要具備發(fā)貨信息處理能力，在線下需要具備配裝和組合能力。如果班列臨時停運，對客戶而言已不僅是運到時效問題，而是市場信譽(yù)問題。因此，無論是對直接客戶的物流企業(yè)，還是對間接客戶的發(fā)貨企業(yè)，在提出訂單的同時，都需要在短時間內(nèi)得到鐵路班列能否開行的反饋信息，即及時響應(yīng)訂單。響應(yīng)時間取決于鐵路部門的訂單處理能力，即運用信息化手段，實現(xiàn)根據(jù)客戶訂單快速制訂車輛配空計劃、裝車審批計劃等一系列鐵路內(nèi)部生產(chǎn)計劃，為運到時效提供支撐。

2.4.2 持續(xù)進(jìn)行改善

維護(hù)鐵路班列品牌，不僅要保證運到時效，而且要管理客戶關(guān)系，配套客服體系，及時跟進(jìn)和處理運到延誤等意外情況，維護(hù)市場聲譽(yù)。提升班列產(chǎn)品的市場競爭力，需要持續(xù)改善，這是一個循環(huán)改進(jìn)的過程。精益管理鐵路班列的運到時效，實質(zhì)上是對鐵路物流的創(chuàng)新變革。持續(xù)改善有3個層次，一是根據(jù)價值流持續(xù)地識別貨物流轉(zhuǎn)過程中產(chǎn)生不必要停留時間的工作；二是查實作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，通過客戶需求拉動各環(huán)節(jié)工作按標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時間不間斷“流動”起來；三是瞄準(zhǔn)細(xì)分市場定位，圍繞“價值流”運用先進(jìn)技術(shù)手段改進(jìn)流程，提升作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。持續(xù)改善是全方位的，要從組織模式、管理制度、作業(yè)流程、設(shè)備工藝、信息化手段、客服體系建設(shè)等方面不斷持續(xù)改進(jìn)管理，才有可能瞄準(zhǔn)目標(biāo)物流市場壓縮全程物流時間，才有條件訂制有市場競爭力的品牌班列產(chǎn)品。

3 結(jié)束語

為客戶提供全程物流優(yōu)質(zhì)服務(wù)是鐵路現(xiàn)代物流發(fā)展研究的關(guān)鍵問題[8]。貨運班列作為鐵路貨運的“精品”，是擴(kuò)大鐵路白貨市場份額的主要產(chǎn)品，加強(qiáng)對貨運班列運到時效的管理，不僅涉及鐵路貨運設(shè)備的硬件能力，而且更多關(guān)系到鐵路物流管理的“軟實力”。能否順應(yīng)物流鏈的競爭趨勢，在日益競爭激烈的物流市場中贏得快運貨物的一席之地，貨運班列的運到時效管理將是重點提升目標(biāo)之一?，F(xiàn)有的鐵路班列組織模式仍然基于傳統(tǒng)作業(yè)方式，在及時、快捷、客戶體驗上與現(xiàn)代物流管理有較大差距，為提升鐵路貨物班列運到時效管理水平，鐵路貨運班列應(yīng)大膽引進(jìn)現(xiàn)代科技，創(chuàng)新產(chǎn)品設(shè)計和組織方式，運用信息化手段和大數(shù)據(jù)理念，圍繞價值流對鐵路貨運班列進(jìn)行全流程精益管理。