文/彭冬林

放眼國內(nèi)可以稱之為消費者品牌的眼鏡品牌，足以讓人眼花繚亂：依托于全球巨大的光學(xué)市場空間，含著“金鑰匙”誕生的奢侈品牌旗下的眼鏡產(chǎn)品在消費者端占據(jù)了先天優(yōu)勢，而依視路、陸遜梯卡、蔡司、豪雅等為代表的國際光學(xué)巨頭憑借其國際化運作經(jīng)驗及市場先機，占據(jù)了眼鏡高端消費市場的半壁江山；另一方面，國內(nèi)本土眼鏡企業(yè)在開拓市場之余，也逐漸意識到打造消費者品牌的重要性，并在國家倡導(dǎo)打造民族品牌的戰(zhàn)略下，日益注重對品牌的孵化、培養(yǎng)，在品牌推廣及包裝上，除了強化傳統(tǒng)渠道投入外，還紛紛通過戶外廣告、電視廣告、網(wǎng)絡(luò)等聚集大眾視野的傳播媒介進行大量宣傳投放，以搶奪消費者視線。

正如前文所言，越來越多的眼鏡品牌出現(xiàn)在消費者視野，同時，在這場“消費者在哪兒，市場就在哪兒”的品牌持久戰(zhàn)中，更是充滿曲折和泥濘，可謂喜憂參半。

品牌商篇：渠道與市場雙重驅(qū)動，缺一不可

一直以來，眼鏡行業(yè)因其半醫(yī)半商的屬性，不論是在渠道內(nèi)還是終端市場的推廣，主要以專業(yè)性和功能性賣點為主。然而，隨著消費者消費理念的轉(zhuǎn)變，尤其是以90后、00后為代表的注重個性與自我表達的消費者群體的崛起，眼鏡產(chǎn)品的裝飾性、時尚性賣點正變得愈加重要，而這，正是品牌商們看重的巨大蛋糕。

暴龍眼鏡的成功一直被傳為佳話。在回顧其品牌發(fā)展歷程時，業(yè)界普遍強調(diào)其抓住了“發(fā)展時機”：率先以三四線市場為突破口，通過在消費者端的傳播，點燃品牌的星星之火。在2008年金融危機之時，許多眼鏡品牌縮減成本，減少新產(chǎn)品的開發(fā)與推廣，而暴龍眼鏡則抓住機遇，推出不同系列的新產(chǎn)品，并通過媒體大規(guī)模投放廣告，直接抓住消費者眼球，進而讓經(jīng)銷商“眼前一亮”，加大了進貨力度，隨后暴龍眼鏡獲得越來越多經(jīng)銷商的追捧，不僅拓寬了渠道，還受到市場廣泛認可，迅速覆蓋全國。

然而市場瞬息萬變，對于同類品牌商而言，想要完全復(fù)制暴龍眼鏡的成功經(jīng)驗，則意味著要投入更多的人力、物力、財力，還要飽受市場因素影響，后者往往是品牌能否成功的關(guān)鍵因素。以太陽鏡、鏡架為例，這類產(chǎn)品品牌商在推出新品時，也逐漸增加了在消費者端的品牌推廣投入：線上利用官方微信公眾號、短視頻等自媒體提升消費者對品牌的認知度；線下則緊跟爆款思維，邀請與品牌契合度較高的明星、藝人代言，通過互動提升品牌美譽度，打造爆款商品；此外，還積極參與公益活動、贊助活動賽事以及與時尚媒體合作進行品牌植入等。這種大規(guī)模的投入，并沒有帶來預(yù)想的品牌效應(yīng)。有品牌商表示，盡管公司層面一直很重視品牌建設(shè)及推廣，也想更加貼近消費者，但在實際操作過程中，品牌投入與實際產(chǎn)出之間的效果卻并沒有那么令人滿意。

不僅是眼鏡行業(yè)，在競爭更加激烈的彩電行業(yè)，也有過這樣的疑惑。曾經(jīng)是國產(chǎn)彩電領(lǐng)頭品牌的康佳和創(chuàng)維走了兩條不同的品牌推廣之路：前者以消費者為主打造品牌，后者以渠道為主推進品牌建設(shè)，多年之后的今天，創(chuàng)維電視成了勝出者，市場份額遠遠高于康佳。創(chuàng)維集團營銷總部總經(jīng)理劉耀平指出，市場瞬息萬變的過程中，有兩類企業(yè)最終出局了，一類是跟渠道商、零售商合作非常松散的，另外一類是未能貼近市場、貼近消費者的企業(yè)。顯然，在這場勝局中，渠道和消費者處于同等重要的位置。

有業(yè)內(nèi)人士指出，受制于行業(yè)屬性，大部分品牌商仍然將傳統(tǒng)渠道作為品牌推廣、塑造的重點之一，利用研究消費者行為過程中的產(chǎn)品賣點進行宣傳，進而加強渠道建設(shè)，以渠道助推品牌發(fā)展。消費者端的品牌建設(shè)只能看作是對渠道的一個補充和助推，而渠道內(nèi)推廣與渠道外宣傳二者本身并不矛盾：渠道內(nèi)的宣傳主要針對的群體是行業(yè)內(nèi)客戶，通過渠道精準定位消費者；渠道外主要是為了吸引更多的潛在消費者，塑造品牌影響力，其本身能夠產(chǎn)生的效益很難去評估，尤其是在品牌的網(wǎng)點布局并不成熟的情況下，渠道外的宣傳推廣效果和費用可能不會成正比。

同時，由于產(chǎn)品品類的差異，并不是所有的眼鏡產(chǎn)品都適合在渠道外進行品牌推廣。業(yè)內(nèi)人士認為，部分鏡架、太陽鏡甚至隱形類品牌因為是成品鏡，其消費群體也比較容易標簽化，邀請明星代言不失為優(yōu)選策略。以老花鏡品牌百年紅為例，通過與喜劇明星郭冬臨的合作代言，將“百年紅”這一老花品牌與代言人本身所覆蓋的中老年群體進行融合，既傳遞了品牌關(guān)注中老年人健康與歡樂的基調(diào)，又提升了品牌的整體形象。而對于鏡片品牌而言，因消費者群體的標簽化不夠明顯，年齡跨度又比較大，同一品牌旗下不同系列產(chǎn)品之間的差異性比較大，以聘請代言人的方式進行品牌推廣，所取得的傳播效果也比較有限。

事實上，除了簽約代言人，在機場戶外廣告、院線產(chǎn)品植入、媒體廣告、直播、短視頻植入，話題營銷等消費者集中活躍之處，眼鏡品牌的身影越來越多。

無數(shù)實踐證明，消費者消費觀念及決策模式的轉(zhuǎn)變讓品牌商在品牌建設(shè)和推廣時的試錯成本越來越高。而經(jīng)營品牌，持續(xù)的消費者導(dǎo)向是一個長期的過程，一蹴而就的品牌被證明是沒有生命力的。隨著越來越多的眼鏡企業(yè)品牌意識的崛起，眼鏡行業(yè)也以更加正面、時尚的形象逐漸走入大眾視野，在消費者品牌打造上一路前行。

零售終端篇：“自己賣貨”VS“賣自己的貨”

2018年年初，法國奢侈品牌Christian Dior在巴黎蒙田大道開設(shè)了第一家眼鏡單品專賣店，這也是奢侈品業(yè)第一家品牌眼鏡專賣店。此前，奢侈品集團的眼鏡業(yè)務(wù)主要以品牌授權(quán)形式開展，Dior此舉被視為奢侈品集團加強對眼鏡業(yè)務(wù)關(guān)注的個案之一。

2017年，陸遜梯卡集團在終止與若干分銷商合作的同時，逐漸把精力投放在對終端消費者的直接銷售中，并以Ray-Ban 雷朋品牌開出獨立門店。據(jù)統(tǒng)計，目前中國的Ray-Ban 雷朋獨立專賣店已經(jīng)超過70間，而零售和在線業(yè)務(wù)的初步成功也讓其對零售市場信心大增。

數(shù)據(jù)顯示，2017年全球奢侈品眼鏡銷售額達到204億美元，同比增長4%，眼鏡消費市場的紅利正在慢慢凸顯，越來越多的奢侈品集團開始看重眼鏡業(yè)務(wù)的發(fā)展。事實上，不止是奢侈品集團開始涉足眼鏡零售終端，暴龍眼鏡、帕莎眼鏡、施洛華眼鏡等不少有代表性、此前已經(jīng)積累了一定消費者知名度的眼鏡品牌，早就已經(jīng)開始試水品牌專營店，自己賣貨的同時還能與消費者面對面進行溝通、數(shù)據(jù)收集。

然而，除了部分品牌依托原有品牌光環(huán)直擊消費者市場外，大部分眼鏡品牌商涉足零售端“自己賣貨”，其過程并不是一帆風(fēng)順的。以鏡架品牌施洛華為例，其總經(jīng)理蔡其珍在接受記者采訪時表示，“由于一開始定位為直面消費者的時尚品牌，我們在開設(shè)品牌直營店‘自己賣貨’這方面有過積極嘗試，目前在國內(nèi)也開出了近20余家店，但效果并不是很明顯?！?/p>

究其原因，他指出，由于行業(yè)本身的特殊性，使得眼鏡零售與其他行業(yè)的零售在商業(yè)模式上有所區(qū)別，各種條件限制下，來自上游的品牌直營店經(jīng)營模式只能局限于局部地區(qū)和領(lǐng)域，標準化、可復(fù)制性不強，不具備全國范圍的推廣；其次，一直以來品牌商都是專注于產(chǎn)品、市場推廣，零售商專注于銷售、提供專業(yè)服務(wù)及售后等，角色區(qū)分較為清晰，而品牌商涉足零售端，短時間內(nèi)在團隊建設(shè)上無法優(yōu)于該區(qū)域的競爭對手；第三，品牌專營店作為品牌商對于零售端的一個嘗試，在沒有規(guī)模效應(yīng)的時候，很難有大量資金投入，其經(jīng)營大部分時候靠自然流量，熟客較少，而眼鏡又是低頻消費品，長此以往經(jīng)營自然就難以維持；最后，也是最重要的一點，國內(nèi)的大多數(shù)眼鏡品牌在渠道內(nèi)知名度很高，但接觸消費者后，并沒有那么快能讓消費者接受。

為了更加貼近終端消費者，最大限度地契合消費者的需求，迅速擴大品牌知名度，品牌商開設(shè)品牌專營店無可厚非，然而，縱觀整個眼鏡零售市場，品牌直營店眼鏡品牌對外展示的冰山一角。事實上，更多的眼鏡品牌仍然將眼鏡零售店作為品牌價值體現(xiàn)的重要場景。部分零售商表示，眼鏡消費者進店選購商品，會有一個消費預(yù)期，在品牌與品質(zhì)、價格之間會有一個博弈：有知名度的產(chǎn)品，成本價、建議零售價相對有較為統(tǒng)一的標準，而扣除經(jīng)營成本，最終的利潤顯而易見，但是對于消費者來說最直觀的體驗是價格太高。對于零售商而言，品牌產(chǎn)品尤其是國際品牌產(chǎn)品，帶來高營業(yè)額的同時利潤并不一定是最高的，而國內(nèi)品牌或者行業(yè)內(nèi)品牌，盡管客單價遠低于國際品牌產(chǎn)品，但利潤回報卻顯而易見。因此，零售商尤其是一線的銷售人員，在向消費者推薦眼鏡產(chǎn)品的過程中，除非消費者特別指定或者要求，均會優(yōu)先推薦企業(yè)合作品牌或者自營品牌。這也導(dǎo)致大部分消費者在與零售端的接觸中，并沒有過于強化眼鏡產(chǎn)品的品牌，反而對于零售品牌有著深刻的認知，長此以往，將零售商的門店品牌就等同于眼鏡品牌。

互聯(lián)網(wǎng)電商帶給眼鏡零售商的沖擊不斷，如何抓住新零售帶來的轉(zhuǎn)機實現(xiàn)逆轉(zhuǎn)關(guān)系著生死存亡；另一方面，上游品牌商的市場壓力轉(zhuǎn)嫁、經(jīng)營過程中日益加重的成本等讓零售商難以承受。與其依靠品牌商推出的消費者品牌所帶來的紅利，不如變“等客上門”為“主動出擊、開發(fā)商品”，既“賣別人的貨”又能“賣自己的貨”。其中比較有代表性的是一些連鎖型經(jīng)營的零售商，為了避免同行業(yè)之間產(chǎn)品同質(zhì)化的競爭，依托長期積累的品牌影響力及零售市場龐大的消費群體，通過OEM定制、與品牌商共同推出合作款系列等方式打造自有品牌，并取得了一定的規(guī)模和成效。不過，大部分打造自有品牌的零售商主要是以賣產(chǎn)品為主，其自有品牌的規(guī)劃及發(fā)展主要依附于零售品牌本身的發(fā)展，具有區(qū)域性、不可持續(xù)性等天然缺陷。