(吉林大學(xué)管理學(xué)院 吉林長春 130000)

1 引言

公平理論(Equity Theory)是著名的過程型激勵理論，由美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯(Adams)于上世紀(jì)60年代提出。相對于人們所熟知的注重激勵內(nèi)容的內(nèi)容型激勵理論，如馬斯洛需求層次理論、雙因素理論等，過程型激勵理論更加注重研究激勵是如何產(chǎn)生的以及人們采取怎樣的行為來滿足特定需求。[1]

當(dāng)出現(xiàn)第二種結(jié)果時(shí)，當(dāng)事人a和當(dāng)事人b都會認(rèn)為報(bào)酬是公平合理的，兩個(gè)當(dāng)事人的內(nèi)心都會感到平和、安穩(wěn)，自然也不會產(chǎn)生改變行為的激勵作用。當(dāng)出現(xiàn)第一種和第三種結(jié)果時(shí)，就會有一方當(dāng)事人感覺受到不公平對待，這種不平衡的心理就會成為動機(jī)，從而引發(fā)行為的改變，也就是說當(dāng)事人會采取多種方法來改變這種狀況，消除自己內(nèi)心的不平衡感，讓報(bào)酬與投入重新回歸到第二種結(jié)果。[4]簡單地說，當(dāng)一個(gè)人感到他所獲得的結(jié)果與他的投入的比值與比較對象的這項(xiàng)比值相等時(shí)，就會產(chǎn)生公平感；如果比值不相等，這個(gè)人就會感覺到不公平。[5]而當(dāng)事人通常會采用以下六種方式來減少不公平感，統(tǒng)稱為“五改一離”：(1)改變投入；(2)改變報(bào)酬；(3)改變對自己投入和報(bào)酬的知覺；(4)改變對他人投入和報(bào)酬的知覺；(5)改變比較對象重新建立參照系；(6)離職。

2 “五改一離”的具體行為和心理變化分析

一旦當(dāng)事人認(rèn)為自身遭遇不公平對待時(shí)，就會產(chǎn)生一定的心理變化，進(jìn)而產(chǎn)生一些改變性行為來消除這種不公平。為方便接下來的闡述，我們作以下規(guī)定：報(bào)酬a/投入a為當(dāng)事人a所認(rèn)為的公平感，記作公平感a；而其倒數(shù)，即投入a/報(bào)酬a，記為貢獻(xiàn)a。貢獻(xiàn)a是當(dāng)事人a為企業(yè)做的貢獻(xiàn)的大小，數(shù)值越大表明其為企業(yè)做的貢獻(xiàn)越多。當(dāng)報(bào)酬a小于或等于1時(shí)，投入a=貢獻(xiàn)a。

2.1 改變投入

如果當(dāng)事人a感到不公平，并且產(chǎn)生了第一種行為——改變投入，這種行為會導(dǎo)致一些數(shù)值發(fā)生變動。這里以第一種情況公平感a大于公平感b為例來進(jìn)行分析。當(dāng)事人a會因?yàn)檫^高的報(bào)酬a而感到心虛和不安，于是會增加投入a；當(dāng)事人b會因?yàn)閳?bào)酬b過低而感到不滿，所以會相應(yīng)地降低投入b。改變投入后的兩人再次比較之后各自會得到一個(gè)新的報(bào)酬與投入比，即公平感a′和公平感b′，公平感a′=公平感b′，貢獻(xiàn)a′=貢獻(xiàn)b′=平均貢獻(xiàn)。

由于報(bào)酬a與報(bào)酬b不變，因此

投入a′與投入b′即當(dāng)事人a和當(dāng)事人b的新投入。

由以上推導(dǎo)可以看出，當(dāng)公平感a′與公平感b′相等時(shí)，當(dāng)事人a和當(dāng)事人b對工作的投入較之前均發(fā)生變化。而企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在新平衡產(chǎn)生之后，只需做到保證投入a′與投入b′之和大于投入a與投入b之和即可。改變投入是最難把控的一種減少不公平感的行為，因?yàn)楫?dāng)事人的投入既可以增加，也可以減少。得到優(yōu)待的人會努力增加投入以減少心虛感，避免輿論攻擊；獲得較少的當(dāng)事人會消極怠工，減少投入，追求心理平衡。雙方會同時(shí)改變，直至形成新的平衡。[6]這種心理和行為雖然使公平感得到重新建立，同時(shí)在成本(報(bào)酬)不變的情況下可增加總投入，提升總貢獻(xiàn)，有助于緩解公平感缺失引起的內(nèi)部矛盾，但是長此以往容易破壞當(dāng)事人的工作積極性，尤其是通過減少投入獲得公平感的當(dāng)事人的積極性。在現(xiàn)實(shí)中，誘導(dǎo)當(dāng)事人改變投入是一種無法預(yù)測結(jié)果的行為，所以這種心理誘導(dǎo)是消除不公平感的中下策，且不可長期使用。

2.2 改變報(bào)酬

相對于第一種改變投入的行為，如果當(dāng)事人采取第二種行為——改變報(bào)酬，情況就簡單了許多。因?yàn)樵趯?shí)際生產(chǎn)中，當(dāng)事人不會主動要求降低報(bào)酬，公平感低的一方只會主動要求增加報(bào)酬，因此報(bào)酬是單向增長型變化。[7-8]這有別于第一種情況，即投入是既可以上升也可以下降的雙向變化。當(dāng)公平感a>公平感b時(shí)，當(dāng)事人b會要求提高報(bào)酬b來建立新的公平。此時(shí)報(bào)酬b增加，企業(yè)的總成本上升，但是投入a與投入b均未發(fā)生變化。此時(shí)報(bào)酬a與報(bào)酬b之和上升，投入a與投入b之和不變，導(dǎo)致貢獻(xiàn)a和貢獻(xiàn)b之和下降。但是在實(shí)際操作中，當(dāng)報(bào)酬b增加時(shí)，當(dāng)事人b的投入b也會有小幅度的提升，但是總體貢獻(xiàn)依然不會高于原值。故引導(dǎo)此種行為產(chǎn)生只能是企業(yè)管理中公平心理引導(dǎo)的下策。

2.3 改變對自己投入和報(bào)酬的知覺

第三種減少不公平感的行為是當(dāng)事人改變對自己的投入和報(bào)酬的知覺。在公平理論中，當(dāng)事人的主觀判斷是很重要的，因?yàn)槿藗兛偸莾A向于過高地估計(jì)自己的投入，同時(shí)過低地估計(jì)自己所得到的實(shí)際報(bào)酬，而對參照者的投入和報(bào)酬估計(jì)卻恰恰相反。所以有時(shí)當(dāng)事人感知到公平感a小于公平感b時(shí)，實(shí)際上公平感a是與公平感b相等的。這時(shí)組織就需要針對當(dāng)事人a進(jìn)行有效的心理疏導(dǎo)和思想調(diào)節(jié)。例如可以讓當(dāng)事人發(fā)現(xiàn)自己的實(shí)際工作時(shí)間并不如想象的那么多——上班時(shí)有些時(shí)間用來社交，而不是真正在工作。[1]企業(yè)對當(dāng)事人a進(jìn)行有效的心理疏導(dǎo)和思想調(diào)節(jié)的情況下，投入a、報(bào)酬a、投入b、報(bào)酬b均未發(fā)生任何變化，也就是整個(gè)企業(yè)的總產(chǎn)值和總投入均不變，只是通過心理疏導(dǎo)和思想調(diào)節(jié)，讓員工認(rèn)識到公平在實(shí)際中是客觀存在的。雖然投入和報(bào)酬的數(shù)值沒有發(fā)生變化，但當(dāng)事人的心理平衡會得到有效改善，當(dāng)事人會降低對自我投入的估計(jì)。不過與此同時(shí)，當(dāng)事人的心理預(yù)期會隨之下降，長此以往會導(dǎo)致投入a下降。故引導(dǎo)這種行為產(chǎn)生對企業(yè)而言是喜憂各半，只能算是企業(yè)管理的中策。

公平感并不是一個(gè)絕對的數(shù)值或者指標(biāo)，而是人對于客觀事實(shí)的主觀反映，是一種感覺。[9]我國大多數(shù)企業(yè)都秉承著多勞多得、按勞分配的獎勵原則，這是程序公平的終極體現(xiàn)，因此必須通過有效的企業(yè)管理手段和員工管理手段讓員工認(rèn)識到公平實(shí)際上是客觀存在的，即讓員工了解企業(yè)不僅存在單純的分配公平，而且存在充分的程序公平。此外企業(yè)管理人員在管理過程中還要充分聽取員工的意見和想法，盡量做到互動公平。[10]

2.4 改變對他人投入或報(bào)酬的知覺

改變對他人投入或報(bào)酬的看法是當(dāng)事人減少不公平感的第四種可行行為，企業(yè)應(yīng)該對這種行為給予鼓勵和引導(dǎo)。企業(yè)對這種行為的鼓勵和引導(dǎo)可以稱之為企業(yè)管理中對待不公平心理的上策。首先假設(shè)在實(shí)際情況中公平感a小于公平感b，當(dāng)事人a也察覺到了這種不公平現(xiàn)象的存在。此時(shí)當(dāng)事人感覺到投入a與投入b相等，但是報(bào)酬a小于報(bào)酬b。企業(yè)管理者需要做的就是讓當(dāng)事人a認(rèn)識到實(shí)際上當(dāng)事人的投入a小于比較對象的投入b，所以盡管報(bào)酬a小于報(bào)酬b，但公平感a實(shí)際上與公平感b相等，公平是客觀存在的。例如，如果當(dāng)事人感覺獎勵不夠，那么管理者可以使當(dāng)事人認(rèn)識到比較對象的實(shí)際工作時(shí)間比當(dāng)事人認(rèn)為的要長——比較對象在周末加班或是把多余的工作帶回家完成了。[1-3]對于企業(yè)管理者來說，解釋證明這種情況也非常簡單，只需要提供工作完成數(shù)量等數(shù)據(jù)證明當(dāng)事人b的確是多勞多得，就可以讓當(dāng)事人a重新獲得公平感。但是這種數(shù)據(jù)最好不是直接的報(bào)酬獎勵或薪水?dāng)?shù)值，不涉及利益的數(shù)據(jù)更容易讓當(dāng)事人接受，并產(chǎn)生第四種行為和心理變化。這里舉一個(gè)簡單的例子來說明。例如，在上學(xué)的時(shí)候，自己和一個(gè)好朋友天天在一起上課、吃午餐、放學(xué)回家，但是好朋友的成績卻比自己高出許多，此時(shí)老師就會用這種方式進(jìn)行激勵和心理引導(dǎo)：人家在學(xué)校和你一起玩，回家就拼命學(xué)，所以人家成績好。這樣我們也很樂于承認(rèn)這種情況的客觀存在，以側(cè)面證明自己的智商并不低于那位好朋友。但如果老師直接拿出智商測驗(yàn)單來證明我們的智商低于好朋友，就不會產(chǎn)生任何的激勵效果。基于此，企業(yè)應(yīng)多對員工進(jìn)行此類心理引導(dǎo)和暗示，經(jīng)過長時(shí)間的引導(dǎo)可以形成一定的榜樣效應(yīng)。在當(dāng)事人a認(rèn)同了企業(yè)的公平性后，為了尋求更高的報(bào)酬a，當(dāng)事人a會主動增加投入a，這必然會使企業(yè)的貢獻(xiàn)總值上升。企業(yè)管理者對第四種行為進(jìn)行引導(dǎo)時(shí)，一定要注意一個(gè)問題，即當(dāng)事人a增加投入后，企業(yè)管理者一定要及時(shí)發(fā)現(xiàn)并適當(dāng)提升報(bào)酬a。因?yàn)槿绻?dāng)事人a的投入a持續(xù)上升，企業(yè)管理者沒有及時(shí)提升當(dāng)事人a的報(bào)酬a時(shí)，就會造成公平感a遠(yuǎn)小于公平感b，這時(shí)易產(chǎn)生當(dāng)事人a離職的現(xiàn)象。但無論如何對第四種行為的引導(dǎo)和激勵在企業(yè)公平感行為引導(dǎo)中都是上策。

2.5 改變參照系

對于管理者來說消除員工的不平衡心理有兩種方法：一種是改變報(bào)酬，令員工重獲公平感，但這樣容易造成其他員工的不公平感；另一種則是降低參照物信息的透明度，也就是第五種降低不公平感的方法——改變比較對象，重新建立參照系，因?yàn)閰⒄瘴锸枪嚼碚摰囊粋€(gè)重要變量。[11]一方面，從企業(yè)而言，企業(yè)管理者可以從管理的角度出發(fā)，通過有效的過程控制、合理的設(shè)計(jì)、完善的制度、良好的溝通使員工形成共識，從而在潛移默化中使員工產(chǎn)生企業(yè)存在公平的認(rèn)知。改變參照系可以改變甚至逆轉(zhuǎn)員工的公平感，正確的心理引導(dǎo)可以使當(dāng)事人a正確地理解和看待投入a與報(bào)酬a的比值，最后得出公平感a等于或大于公平感b的結(jié)論。如果企業(yè)管理者與此同時(shí)繼續(xù)鼓勵當(dāng)事人a增加投入a，那么在報(bào)酬a不變的情況下，當(dāng)事人a的貢獻(xiàn)上升，總貢獻(xiàn)就會上升。但是正如前面所說，這種情況往往是以降低參照物信息透明度為代價(jià)。一旦失去均衡，企業(yè)就可能面臨員工之間產(chǎn)生矛盾的不良局面。另一方面，從當(dāng)事人a的角度講，要得到公平的對比結(jié)果，重要的方法之一就是選擇恰當(dāng)?shù)膶Ρ葘ο?，主動尋求公平感，使公平感等式達(dá)到平衡的狀態(tài)。但是，改變比較對象無法在實(shí)質(zhì)上改變企業(yè)內(nèi)部客觀存在的不公平現(xiàn)象，只能暫時(shí)緩解當(dāng)事人的不公平感。要真正消除當(dāng)事人的不公平感，關(guān)鍵還是在于當(dāng)事人內(nèi)心觀念的改變，因?yàn)楫?dāng)事人內(nèi)心的觀念決定了其對比較對象的選擇。因此，對比較對象的選擇實(shí)質(zhì)上是對觀念認(rèn)同的選擇。[12]

改變參照系時(shí)還有一種特殊的情況，即自我比較的個(gè)人公平。每個(gè)人都會對自己的投入有一個(gè)自我評判標(biāo)準(zhǔn)，基于這個(gè)自我評判標(biāo)準(zhǔn)，我們會對自己的報(bào)酬有一個(gè)心理預(yù)期。當(dāng)我們實(shí)際獲得的報(bào)酬與心理預(yù)期相近時(shí)，我們對自己的投入和報(bào)酬會感到滿意，不會因感覺自己獲得過多報(bào)酬而產(chǎn)生不安情緒，也不會因感覺自己報(bào)酬過少而產(chǎn)生不滿情緒。在這個(gè)以自我為參照系的體系中，當(dāng)事人會認(rèn)為自己得到了公平對待。[5]也就是說，個(gè)人觀念中的公平是以對自己的投入與報(bào)酬比是否滿意為標(biāo)準(zhǔn)。綜上所述，改變參照系的行為有利有弊，但是多數(shù)情況下利大于弊，所以對這種行為的引導(dǎo)為企業(yè)公平感行為引導(dǎo)中的中上策。

2.6 離職

最后一種行為是“五改一離”中的“一離”——離職。這是極度的公平感失衡才會導(dǎo)致的行為。[13]從員工的角度來講，當(dāng)員工覺得無法改變公平感失衡的現(xiàn)狀，對企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)的調(diào)節(jié)手段不滿與徹底失望時(shí)，最終會選擇離開工作崗位，以消除不公平感。對企業(yè)而言，員工離職對于整個(gè)企業(yè)來說會導(dǎo)致總貢獻(xiàn)值大幅下降，對于其余員工而言也是一個(gè)打擊，因?yàn)檫@意味著每一個(gè)人的投入都需要增加才能保證總投入不變，也就是所有人雖然獲得的報(bào)酬不變，但投入要增加，從而造成所有人的公平感都下降。同時(shí)，員工離職也造成該員工的貢獻(xiàn)值為零，也就是該員工所有的報(bào)酬、投入、貢獻(xiàn)、公平感都?xì)w零。這種行為的產(chǎn)生是企業(yè)和員工都不愿意看到的。所以企業(yè)引導(dǎo)員工通過此行為消除不公平感屬于下下策。

2.7 總結(jié)

在實(shí)際中，當(dāng)事人為了減少不公平的感覺往往不會只選擇一項(xiàng)行為，而是采取多種行為。例如要求增加報(bào)酬并改變參照系；或者一邊改變投入，一邊改變對自己投入和報(bào)酬的知覺。但是無論怎樣，每一種行為的選取都必然會對當(dāng)事人及企業(yè)造成一定的影響，如表1所示。

表1 “五改一離”行為對個(gè)人和企業(yè)的影響及決策評價(jià)

3 公平理論發(fā)展歷史階段和最新成果

在組織背景下，互動公平會極大地影響群體氣氛、組織文化和部門之間的協(xié)調(diào)。也正因?yàn)槿绱?，企業(yè)應(yīng)該合理地運(yùn)用非程序手段來對企業(yè)公平進(jìn)行建設(shè)和心理引導(dǎo)。通過正確的心理引導(dǎo)，使員工正確認(rèn)識自己對企業(yè)的貢獻(xiàn)與報(bào)酬以及他人對企業(yè)的貢獻(xiàn)與報(bào)酬。例如，當(dāng)有人被公司解雇后，企業(yè)管理者須盡量降低該員工離職帶來的負(fù)面情緒的影響，同時(shí)公開被解雇者離職的原因。在公布被解雇者離職原因時(shí)要重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)其對企業(yè)造成的損失與負(fù)面影響，展示解雇程序的公平性，讓在職員工知道解雇程序是公平的。通過正確的引導(dǎo)使在職員工意識到被解雇者離職是公司的損失，但也是其個(gè)人的巨大損失，公司珍惜每一名在職員工，被解雇者離職是因?yàn)閭€(gè)人原因，公司尊重員工的決定。如此一來，在崗人員才會理解公司的解雇行為，同時(shí)對企業(yè)產(chǎn)生更強(qiáng)烈的忠誠感和信任感。

3.1 公平理論發(fā)展歷史

公平理論的發(fā)展可分為三個(gè)歷史階段：結(jié)果公平、程序公平和互動公平。自20世紀(jì)60年代亞當(dāng)斯提出公平理論之后，學(xué)者們便圍繞公平理論進(jìn)行了諸多研究與討論，取得了大量的研究成果，但實(shí)踐效果并不理想。瑟伯特和沃克在1975年提出了程序公平的概念，之后萊文瑟爾等人又提出了六條公平評判標(biāo)準(zhǔn)，這些理論增加了公平理論的程序嚴(yán)謹(jǐn)性和可執(zhí)行性。[5]對于程序公平，《時(shí)代》雜志的總編赫得利·多諾萬認(rèn)為，制度的公正比合理更重要，即使某個(gè)制度不盡合理，企業(yè)只要對每個(gè)員工一視同仁，往往也不會引起大的矛盾。[5]1986年，受注重員工反饋的互動管理理論的影響，公平理論的研究進(jìn)入第三個(gè)研究階段——“互動公平”階段。格林伯格在2000年進(jìn)一步提出四條原則，使得公平理論在嚴(yán)謹(jǐn)性方面得到了進(jìn)一步加強(qiáng)。[14]以上眾多研究都是在努力完善和加強(qiáng)公平理論的實(shí)踐性，都是從制度和規(guī)則入手，但是忽略了人的主觀性。因?yàn)楣礁拍畋旧砭褪侨藢陀^情況的一種主觀判斷，是一種感覺，所以對于公平理論的修正除了可以從制度方面進(jìn)行完善之外，還可以從心理方面來引導(dǎo)員工的行為，從而使企業(yè)達(dá)到相對理想的公平。在員工行為管理研究和管理學(xué)心理研究中，對公平理論的研究更強(qiáng)調(diào)的是一旦出現(xiàn)不公平后，企業(yè)要如何進(jìn)行心理疏導(dǎo)才能讓不公平感的負(fù)面影響降至最低。

3.2 互動公平與員工幸福感的關(guān)系

鄭曉明和劉鑫的研究證明心理授權(quán)具有中介作用和調(diào)節(jié)權(quán)力距離的作用，并且心理授權(quán)能夠有效地提升員工的幸福感，幫助企業(yè)管理人員引導(dǎo)員工承認(rèn)企業(yè)有公平感。[15]該研究將自我決定理論和公平理論有機(jī)結(jié)合起來，深入討論了互動公平與員工幸福感、獲得感、公平感之間的關(guān)系，從心理授權(quán)的視角分析了互動公平如何內(nèi)在地影響員工幸福感，包括內(nèi)在影響機(jī)制以及相關(guān)的邊界條件。文章實(shí)證研究結(jié)果表明：互動公平與員工幸福感之間是正相關(guān)關(guān)系，同時(shí)心理授權(quán)在互動公平對員工幸福感的影響中起到了很好的中介作用；而權(quán)力距離則負(fù)向調(diào)節(jié)互動公平與心理授權(quán)之間的關(guān)系，但權(quán)力距離也能夠通過員工心理授權(quán)在互動公平對員工幸福感的影響中發(fā)揮中介作用。[16]也就是說，管理者在管理過程中除公平對待下屬外，還應(yīng)該認(rèn)真聽取員工的意見，考慮企業(yè)員工的內(nèi)在感受。這些行為可以有效地提升員工的幸福感和公平感，同時(shí)還可以幫助企業(yè)改善員工的心理狀態(tài)、激發(fā)員工的潛能、增強(qiáng)企業(yè)競爭力。

3.3 企業(yè)如何使用互動公平緩解因中庸思維而導(dǎo)致的沉默性行為

文章對“五改一離”的分析表明，在員工公平感缺失時(shí)，我們要盡量引導(dǎo)員工選擇三種行為，即改變對自己投入和報(bào)酬的知覺，改變對他人投入或報(bào)酬的知覺，改變參照系。因?yàn)檫@三種行為都是通過當(dāng)事人心理上的變化去影響當(dāng)事人對公平性的感知，進(jìn)而影響當(dāng)事人的行為。這三種行為的誘導(dǎo)因素是良性的，有助于調(diào)動當(dāng)事人的主觀能動性。而除離職之外的另外兩種行為是因?yàn)椴粷M情緒直接導(dǎo)致的行為改變，當(dāng)事人并沒有與外界進(jìn)行任何信息交換，只是單純的個(gè)人想法，所以是一種“沉默”的改變，這種“沉默”性變化對企業(yè)往往是不利的。

首先，員工明明感覺到組織在某方面可能存在不公平，而且明白解決不公平問題有利于企業(yè)發(fā)展，可是卻選擇“沉默不語”，只是單方面改變自身行為。出現(xiàn)這種情況往往是因?yàn)槟曅?、默許性和自我防御性這三個(gè)原因。[17]但無論出于哪個(gè)原因，領(lǐng)導(dǎo)都無法得到相關(guān)的有效信息，因而不能理解員工的改變，最終可能造成對企業(yè)和員工都不利的結(jié)果。除此之外，沉默性行為會嚴(yán)重影響員工的工作積極性和投入，不滿情緒甚至還可能蔓延至當(dāng)事人周邊的其他人員，對企業(yè)造成不利影響。[17]

何軒利用公平理論中的互動公平對組織成員的“沉默病”進(jìn)行了研究，并且根據(jù)我國企業(yè)的特色進(jìn)行了相應(yīng)的調(diào)查。[17]他認(rèn)為沉默性行為的主要影響因素包括：對目前工作的組織認(rèn)同感不夠而選擇保留個(gè)人觀點(diǎn)的漠視性沉默行為，感覺無法改變客觀狀態(tài)而選擇逆來順受的默許性沉默行為，為避免被孤立而不想與他人引發(fā)沖突的防御性沉默行為。但無論是因?yàn)槟姆N因素導(dǎo)致的沉默行為都會讓組織無法及時(shí)收集到準(zhǔn)確的信息，從而影響上層領(lǐng)導(dǎo)的決策質(zhì)量。[18]同時(shí)，沉默行為會降低員工的投入程度，使員工產(chǎn)生倦怠、偷懶等不利于企業(yè)的行為取向。

有實(shí)證研究證明：中國傳統(tǒng)的中庸思維的確顯著影響互動公平對員工沉默行為的作用效果，中庸思維是很重要的調(diào)節(jié)變量，互動公平不是包治“沉默病”的萬能解藥。[17]然而這種中庸思維的改變，在很大程度上取決于領(lǐng)導(dǎo)的管理方式和企業(yè)的整體文化氛圍。對于中庸思維強(qiáng)的企業(yè)員工而言，單純地提高互動公平的確可以減少漠視性沉默行為發(fā)生的概率，但是卻無法減少默許性沉默行為，因?yàn)檫@類員工秉承著“自我約束”的生存法則，同時(shí)也期望通過領(lǐng)導(dǎo)的“絕對權(quán)威”來捍衛(wèi)“絕對公平”。這種員工時(shí)刻都預(yù)防著領(lǐng)導(dǎo)推翻現(xiàn)有的公平法則。[19]而對于中庸思維較弱的企業(yè)員工而言，提高互動公平感能夠降低其默許性沉默行為的出現(xiàn)概率，因?yàn)樗麄兏右蕾嚭托湃晤I(lǐng)導(dǎo)，相信領(lǐng)導(dǎo)會改善互動公平的程序和有效程度，同時(shí)也相信自己的意見能夠得到重視。可是這類員工不會因此變得關(guān)心組織，也就是說他們的漠視性沉默行為不會改變。這個(gè)研究尤其強(qiáng)調(diào)了中國企業(yè)處理員工沉默行為時(shí)，還需要充分考慮到員工個(gè)體受中庸思維影響的程度。

4 預(yù)防因公平感缺失導(dǎo)致企業(yè)員工心理及行為發(fā)生改變的管理手段

許多問題的處理原則是提前的預(yù)防要優(yōu)于犯錯(cuò)后的改正，對企業(yè)員工公平感缺失問題的處理也不例外。為確保員工能夠正確認(rèn)識公平感，提高自我公平認(rèn)知修養(yǎng)，同時(shí)利于企業(yè)改善公平環(huán)境，企業(yè)應(yīng)在以下三個(gè)方面加強(qiáng)員工公平感的建設(shè)：

第一，加強(qiáng)教育，包括崗位培訓(xùn)、進(jìn)修教育、心理輔導(dǎo)、素質(zhì)拓展等。此舉意在提高員工的文化修養(yǎng)和人文素質(zhì)，提升員工認(rèn)知能力，從而有利于企業(yè)把公平感注入每一個(gè)員工的心中。

第二，崗位輪換。換位思考是理解他人的一種有效方法。在企業(yè)中建立并實(shí)施崗位輪換機(jī)制，使員工對他人的工作深入了解，有助于員工正確理解和估計(jì)他人的工作投入，從而有利于企業(yè)整體公平感的建立。當(dāng)然，崗位輪換還有助于企業(yè)各個(gè)部門之間增進(jìn)了解，加強(qiáng)配合。

第三，科學(xué)領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)要學(xué)會利用企業(yè)文化來建設(shè)公平感，引導(dǎo)員工行為。除此之外，適度公開信息、選擇性公開信息也是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)有效建立公平感的重要手段之一，因?yàn)樾畔⒌墓_程度和員工對信息的接受程度直接影響員工公平感參照系的選取和建立。[20]

5 結(jié)論

通過上述分析，我們不僅要保證程序公平，還要盡量將投入量化，以方便員工進(jìn)行非經(jīng)濟(jì)性對比，從而消除員工的不公平感。[21]企業(yè)要合理設(shè)置薪酬系統(tǒng)，要在保證客觀公平感最大化的同時(shí)，保證員工主觀心理公平感的實(shí)現(xiàn)。首先，合理使用心理輔導(dǎo)、素質(zhì)拓展、技能培訓(xùn)、工會活動、企業(yè)文化宣傳等機(jī)會來宣傳公平感，將企業(yè)公平客觀存在的理念深深植入員工心中。其次，企業(yè)應(yīng)為員工設(shè)置綠色溝通渠道。一旦員工產(chǎn)生不公平感，企業(yè)要保證在第一時(shí)間與員工進(jìn)行溝通，努力發(fā)現(xiàn)不公平感觸發(fā)源頭，防止不公平感在員工中間擴(kuò)散，避免“沉默病”出現(xiàn)和“傳染”，以免造成更大的心理影響和群體暗示。第三，正確引導(dǎo)有不公平感的員工的行為。企業(yè)管理者要盡量引導(dǎo)有不公平感的員工實(shí)施三種行為來降低或消除不公平感，即改變對自己投入和報(bào)酬的知覺、改變對他人投入或報(bào)酬的知覺、改變參照系。與此同時(shí)，企業(yè)管理者要承諾加強(qiáng)企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)與公平程序建設(shè)。這種正確的心理疏導(dǎo)既能消除員工的不公平感，也能為企業(yè)公平感建設(shè)提供幫助。

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