文/本刊記者 馮珊珊

編者按

共享服務(wù)起源于80年代的美國(guó)，至今已經(jīng)走過(guò)37個(gè)春秋，但在中國(guó)才剛剛開始。中國(guó)的財(cái)務(wù)共享以2013年為分水嶺，之前，主要參與者是外企，只有少量大型國(guó)企和民企參與。2013年12月，財(cái)政部印發(fā)《企業(yè)會(huì)計(jì)信息化工作規(guī)范》，明確提出“分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該探索利用信息技術(shù)促進(jìn)會(huì)計(jì)工作的集中，逐步建立財(cái)務(wù)共享中心”。

但是，在共享服務(wù)這股熱潮中，多少企業(yè)是做了充分準(zhǔn)備，有多少是盲目上馬，有多少達(dá)到預(yù)想效果，有多少不盡如人意，有多少半途而廢，有多少無(wú)功而返，有多少堅(jiān)持到底？

在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算，人工智能快速發(fā)展的今天，共享服務(wù)無(wú)論在技術(shù)上還是在實(shí)現(xiàn)模式上，是否需要轉(zhuǎn)型需要?jiǎng)?chuàng)新？

紙質(zhì)報(bào)銷憑證是否可以減少甚至消失，全面進(jìn)入憑證電子化時(shí)代？傳統(tǒng)企業(yè)對(duì)大型套裝軟件如SAP用友金蝶的依賴，是否可以不斷下降？

在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用走出獨(dú)立行情的中國(guó)，無(wú)論是電商的購(gòu)物體驗(yàn)還是二維碼支付，都讓世界為之一亮，在財(cái)務(wù)共享領(lǐng)域，中國(guó)是否能夠走出有別于世界的行情？

2017年6月6-7日，由《首席財(cái)務(wù)官＊共享服務(wù)》雜志支持、國(guó)際專業(yè)機(jī)構(gòu)SSON主辦的“共享服務(wù)與外包北京峰會(huì)2017”上，來(lái)自國(guó)家開發(fā)銀行、中國(guó)鐵建、中國(guó)國(guó)旅、蒙牛集團(tuán)、滴滴打車、施耐德電氣、紅星美凱龍和錦江酒店等國(guó)內(nèi)外知名企業(yè)共享服務(wù)資深專家企業(yè)領(lǐng)袖進(jìn)行了精彩分享。

驅(qū)動(dòng)因素：因企業(yè)而異

北京國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院張慶龍教授認(rèn)為，并不是所有企業(yè)都需要建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。首先，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心適用于大型企業(yè)，大才能體現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，大才能最大限度減少人員數(shù)量，直接降低人力成本。其次，可以納入財(cái)務(wù)共享服務(wù)的業(yè)務(wù)范圍必須是那些具有同質(zhì)性，重復(fù)性強(qiáng)，勞動(dòng)密集型，具有統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、行為方式與業(yè)務(wù)規(guī)則，可自動(dòng)化處理的業(yè)務(wù)內(nèi)容，這樣才能體現(xiàn)效率提升和標(biāo)準(zhǔn)化程度。第三，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)適用于那些在戰(zhàn)略上不斷擴(kuò)張、甚至全球化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)集團(tuán)，對(duì)于這種企業(yè)，兼并重組將成為企業(yè)的常態(tài)。那么，建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可以大大降低管理的難度，促進(jìn)新業(yè)務(wù)的快速整合和資源集中。

中國(guó)國(guó)旅：五大管理難點(diǎn)促使財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型

中國(guó)國(guó)旅是中國(guó)最大的旅行社和免稅品公司，其業(yè)務(wù)涵蓋了線上線下旅行社、簽證中心、會(huì)展、機(jī)車票、有稅及免稅零售、大賣場(chǎng)、商業(yè)地產(chǎn)、旅游客運(yùn)、景區(qū)景點(diǎn)、物業(yè)管理、電子商務(wù)等。其所涉及的子公司多達(dá)250余戶，分公司及門店1000多家。同時(shí)，其管理鏈條長(zhǎng)達(dá)五級(jí)，所涉及的分公司和門店分布廣泛，很多分布在偏僻的邊境口岸。如此繁多的業(yè)務(wù)種類、如此復(fù)雜的管理鏈條，對(duì)于集團(tuán)財(cái)務(wù)管理而言必然帶來(lái)相應(yīng)的問(wèn)題。

中國(guó)國(guó)旅股份有限公司總會(huì)計(jì)師陳文龍指出了五大難點(diǎn)：

難點(diǎn)一：點(diǎn)多面廣。法人單位特別是分公司和門店眾多、地域分布廣特別是很多地理偏僻；同時(shí)，業(yè)務(wù)面廣，主營(yíng)業(yè)務(wù)有十幾種。

難點(diǎn)二：業(yè)務(wù)及經(jīng)營(yíng)模式靈活多變。旅游及零售業(yè)務(wù)面臨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，業(yè)務(wù)及經(jīng)營(yíng)模式靈活多樣，應(yīng)市場(chǎng)變化快。

難點(diǎn)三：人員流動(dòng)大。近幾年旅游行業(yè)高管及業(yè)務(wù)人員流動(dòng)頻繁，財(cái)務(wù)人員流動(dòng)性更大，財(cái)務(wù)管控風(fēng)險(xiǎn)和難度顯著增加。

難點(diǎn)四：業(yè)務(wù)系統(tǒng)多。國(guó)旅集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)系統(tǒng)眾多，包括B2B、B2C、C2C、小地球、外聯(lián)系統(tǒng)、外交部簽證系統(tǒng)、海關(guān)倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)、供應(yīng)鏈、終端零售系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、oa系統(tǒng)等。

難點(diǎn)五：核算細(xì)、數(shù)據(jù)量巨大。內(nèi)部交易多、合并抵消細(xì)化到單團(tuán)、發(fā)票號(hào)等;月但巨量及憑證量巨大，譬如：總社本部一家單位月單據(jù)量平均在1.5萬(wàn)張、憑證量7000張左右(含大量的合并制單)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2015年數(shù)據(jù)量超過(guò)500G。

為了應(yīng)對(duì)上述財(cái)務(wù)管理難點(diǎn)，同時(shí)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理工作轉(zhuǎn)型，中國(guó)國(guó)旅集團(tuán)在2014年就提出建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，其中更明確了三大建設(shè)目標(biāo)，即：

目標(biāo)一：提高會(huì)計(jì)核算規(guī)范性及會(huì)計(jì)信息質(zhì)量。因?yàn)闃I(yè)務(wù)、人員等等的復(fù)雜性，同時(shí)國(guó)旅集團(tuán)作為上市的央企，必須要借助財(cái)務(wù)共享守住合規(guī)經(jīng)營(yíng)底線、大幅提高會(huì)計(jì)核算規(guī)范及會(huì)計(jì)信息質(zhì)量。

目標(biāo)二：提高財(cái)務(wù)信息生成與傳遞的時(shí)效性。以往國(guó)旅祭壇的報(bào)表需每個(gè)月由各地子公司上報(bào)，集團(tuán)再花時(shí)間編輯整理，然后再送到國(guó)資委、財(cái)政部，這很大程度影響了傳輸效率。國(guó)旅集團(tuán)需要借助財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)現(xiàn)報(bào)表意見(jiàn)合并，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化，快速適應(yīng)和滿足監(jiān)管機(jī)構(gòu)及集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理與領(lǐng)導(dǎo)決策對(duì)信息及時(shí)性、準(zhǔn)確性的要求。

目標(biāo)三：推動(dòng)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型，支持企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展。這是最終的目標(biāo)，建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心不僅是為了財(cái)務(wù)集中，更主要是是推動(dòng)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，最終支持企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展。國(guó)旅的發(fā)展速度非?？?，每年的增長(zhǎng)幅度超過(guò)30%，這要求財(cái)務(wù)需要快速支持。

瓦里安：四大短板促成共享

“我們屬于資本、技術(shù)密集型企業(yè)，不是勞動(dòng)密集型企業(yè)，財(cái)務(wù)的特點(diǎn)，交易量不是特別大，因?yàn)槲覀兊漠a(chǎn)品是高價(jià)值的，高端產(chǎn)品在100-400萬(wàn)美元一臺(tái)，也有一些產(chǎn)品是幾十萬(wàn)美元一臺(tái)。我們雖然是業(yè)界翹楚，但規(guī)模不是特別大，全球30億美金的銷售收入，亞太區(qū)占三分之一。這些特點(diǎn)決定了我們建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心是不一樣的?！蓖呃锇册t(yī)療系統(tǒng)公司亞太區(qū)首席財(cái)務(wù)官李家宏說(shuō)。

瓦里安醫(yī)療系統(tǒng)公司是全球領(lǐng)先的癌癥及其他重大疾病診斷及治療解決方案的供應(yīng)商。公司創(chuàng)立于1948年，是第一家入駐美國(guó)加州硅谷的高科技公司。今天，作為美國(guó)紐交所上市公司，瓦里安醫(yī)療系統(tǒng)公司在美國(guó)、歐洲和中國(guó)設(shè)有生產(chǎn)基地，在全球擁有70多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，是目前世界上最成功的放療產(chǎn)品公司。瓦里安進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)已有30多年歷史并于2007年在北京經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)建立中國(guó)工廠及地區(qū)總部，設(shè)立了公司在北美地區(qū)以外唯一的直線加速器生產(chǎn)基地。

是否要共享中心，瓦里安進(jìn)行了幾項(xiàng)科學(xué)分析：

第一個(gè)分析，找業(yè)務(wù)合作伙伴，尤其是中高層，相互打分，1-5分，在大多數(shù)的問(wèn)題上，瓦里安的基本得分超過(guò)3分，屬于及格，但的確也有幾項(xiàng)沒(méi)有達(dá)到及格的分?jǐn)?shù)?！霸诖蠖鄶?shù)的維度上，我們自己認(rèn)為自己做得好，但是業(yè)務(wù)伙伴給我們的打法比較低?！?/p>

第二個(gè)分析，瓦里安做了一個(gè)基于財(cái)務(wù)的分工，總共11項(xiàng)，跟蹤財(cái)務(wù)人員的時(shí)間都花費(fèi)在方面。美國(guó)區(qū)102個(gè)財(cái)務(wù)人員，28.3個(gè)人等同時(shí)間在總賬和報(bào)表，在亞太區(qū)花的最多的是預(yù)算，其次是銷售確認(rèn)，“因?yàn)槲覀兪谴笮驮O(shè)備，在美國(guó)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則下，要求更多，需要很多人審核。第三方付款、報(bào)銷占了很多資源?！?/p>

第三個(gè)分析，瓦里安做了兩個(gè)維度的企業(yè)對(duì)標(biāo)：一是看跨國(guó)公司的財(cái)務(wù)人員和銷售收入的匹配程度；二是跟銷售規(guī)模差不多的公司進(jìn)行對(duì)標(biāo)。

“我們是十億美金銷售收入對(duì)應(yīng)的財(cái)務(wù)人員差不多70個(gè)，我們處在平均水平。人員成本8-9塊錢，跟我們同類規(guī)模的公司相比，我們的成本高一些?！崩罴液瓯硎?。

經(jīng)過(guò)此番分析，瓦里安發(fā)現(xiàn)了自身存在的四點(diǎn)問(wèn)題：第一，因?yàn)榻M織架構(gòu)的問(wèn)題，雇傭了一些什么都能干的人，而不是專業(yè)的人；第二，有很多財(cái)務(wù)人員是在成本比較高的地方，因?yàn)楣究偛吭诩又莨韫?，?dāng)?shù)赜?00多位財(cái)務(wù)人員，在歐洲總部也面臨同樣的問(wèn)題。如果把職位挪到成本低的地方，就能帶來(lái)成本節(jié)省；第三流程的不一致性，生產(chǎn)力的優(yōu)勢(shì)沒(méi)有體現(xiàn)出來(lái)。盡管很多人員已經(jīng)非常辛苦，疲于奔命，但是很多做法因?yàn)樵诓煌瑖?guó)家不同法律主體之間是不一樣的，比如公司之間的關(guān)聯(lián)交易，就會(huì)浪費(fèi)很多不必要的時(shí)間。第四，業(yè)務(wù)部門對(duì)財(cái)務(wù)部門在戰(zhàn)略層面的支持和服務(wù)存在不滿。

這也決定了瓦里安建設(shè)共享中心的初衷：第一，效率。雖然瓦里安有最好的ERP系統(tǒng)，用的是最新版本SAP，但是還是有很多需要手工完成的工作。不管是從付款還是報(bào)銷還是總賬的角度，提高效率是我們特別想做的事情。第二，質(zhì)量。有時(shí)候財(cái)務(wù)人員在數(shù)據(jù)分析的過(guò)程中，給的報(bào)表數(shù)據(jù)不對(duì)，從系統(tǒng)里面導(dǎo)出來(lái)的原始數(shù)據(jù)是對(duì)的，成立的過(guò)程中，數(shù)據(jù)發(fā)生了變化，質(zhì)量的提高也是我們考慮的一個(gè)因素。第三，成本。世界上做得最好的跨國(guó)公司，它們所有的財(cái)務(wù)費(fèi)用占銷售額的比重是1%。

當(dāng)變革遇到阻力

轉(zhuǎn)型并不是一個(gè)簡(jiǎn)單的過(guò)程。財(cái)務(wù)共享服務(wù)作為一項(xiàng)新的變革，需要重新分配組織的權(quán)利和職責(zé)，需對(duì)現(xiàn)有財(cái)務(wù)管理組織架構(gòu)、操作流程、財(cái)務(wù)制度等方面進(jìn)行較大的調(diào)整，工作量大，難度高，且不可避免地會(huì)觸及現(xiàn)有內(nèi)部利益格局，遇到工作阻力。

中石化的黑洞

早在2 0 1 2年，中石化集團(tuán)黨組就決定：“共享服務(wù)建設(shè)財(cái)務(wù)先行先試?！?013年3月，中國(guó)石化財(cái)務(wù)共享服務(wù)建設(shè)正式啟動(dòng)。經(jīng)過(guò)試點(diǎn)籌備、啟動(dòng)試點(diǎn)、擴(kuò)大試點(diǎn)、第一階段推廣實(shí)施，截至2017年4月，中國(guó)石化財(cái)務(wù)共享服務(wù)共有44家企業(yè)上線，業(yè)務(wù)范圍涉及油田、煉化、銷售等各個(gè)板塊，服務(wù)區(qū)域涵蓋華東、西南、華中等地區(qū)。

盡管中國(guó)石化有統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)、資金集中管理、會(huì)計(jì)集中核算等信息系統(tǒng)，加上已實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理制度一體化、會(huì)計(jì)核算標(biāo)準(zhǔn)化、資金管理集中化、主要業(yè)務(wù)流程及核心主數(shù)據(jù)統(tǒng)一化，為實(shí)施財(cái)務(wù)共享奠定良好基礎(chǔ)。

但是，我國(guó)石油石化企業(yè)由于本身所處的政策環(huán)境、歷史包袱、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、人員素質(zhì)等特殊問(wèn)題，為這些企業(yè)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心提出了特殊的挑戰(zhàn)。

“中石化是咨詢業(yè)和IT的黑洞，誰(shuí)來(lái)誰(shuí)變?！敝袊?guó)石化集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心服務(wù)管理部經(jīng)理梅敬群如此調(diào)侃。

“我們共享中心規(guī)模，1156個(gè)人，今年預(yù)計(jì)要到2000人的規(guī)模。整個(gè)中國(guó)石化的財(cái)務(wù)人員規(guī)模是兩萬(wàn)人，所以未來(lái)整個(gè)共享公司的人員規(guī)模不會(huì)少于六七千人?！?/p>

因此對(duì)中石化而言，共享中心的建設(shè)是一個(gè)調(diào)整級(jí)別的事情，要關(guān)注的面非常多?！靶袠I(yè)跨度大，從上到下各種層次的情況比較多。在做共享的時(shí)候，是一個(gè)流程再造、人員和機(jī)構(gòu)的重整，同時(shí)中石化也背負(fù)央企的社會(huì)責(zé)任。在創(chuàng)建階段，人員必須要來(lái)自于國(guó)有集團(tuán)合同制的員工。我們的非財(cái)務(wù)人員比例已經(jīng)超過(guò)了30%，這是非常痛苦的一件事情?！?/p>

我國(guó)石油石化企業(yè)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的挑戰(zhàn)可以歸結(jié)為以下方面：

第一，業(yè)務(wù)的同質(zhì)性不強(qiáng)，難以建立標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程。石油石化企業(yè)鏈條長(zhǎng)、業(yè)務(wù)廣。有上游的勘探開發(fā)、中游的管道運(yùn)輸和貿(mào)易、下游的煉制化工和終端產(chǎn)品銷售。這些業(yè)務(wù)同質(zhì)性不強(qiáng)，管理要求、核算內(nèi)容不盡相同，難以建立覆蓋所有業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)流程。

第二，人事政策不統(tǒng)一，制約現(xiàn)有財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型。經(jīng)過(guò)多輪改革，國(guó)有企業(yè)的人事政策逐漸向市場(chǎng)化靠攏，但是由于歷史原因和自身管理能力的限制，石油石化企業(yè)內(nèi)部的人事薪酬政策并不統(tǒng)一，落實(shí)到微觀層面甚至在一個(gè)公司存在幾十種用工制度和薪酬結(jié)構(gòu)，這種條塊分割的人事管理政策制約了人員流動(dòng)和增加了公司進(jìn)行管理模式調(diào)整的難度。

第三，財(cái)務(wù)政策和財(cái)務(wù)流程不統(tǒng)一，無(wú)法標(biāo)準(zhǔn)化。由于業(yè)務(wù)性質(zhì)和管理習(xí)慣的不同，石油石化企業(yè)內(nèi)部仍然存在財(cái)務(wù)政策不統(tǒng)一的現(xiàn)象，比如折舊政策、會(huì)計(jì)科目、核算標(biāo)準(zhǔn)、成本統(tǒng)計(jì)等不統(tǒng)一的情況，甚至是在一個(gè)公司內(nèi)部不同地域之間也存在財(cái)務(wù)流程的差異。

“共享中心的建立一定是老大的支持，但是這種支持要落地也是不容易的。一系列的嘗試我們都做過(guò)，但都不怎么成功。我們一直是在罵聲中成長(zhǎng)，但是在罵聲中能讓你堅(jiān)持下來(lái)的一定是老大?！泵肪慈赫f(shuō)。

中國(guó)鐵建的兩大風(fēng)險(xiǎn)

中國(guó)鐵建股份有限公司財(cái)務(wù)部會(huì)計(jì)處處長(zhǎng)岳云飛在回憶起中國(guó)鐵建共享中心建設(shè)的過(guò)程，總結(jié)出了兩大類主要風(fēng)險(xiǎn)：管理風(fēng)險(xiǎn)和技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。

其中，管理風(fēng)險(xiǎn)主要包括：

1.組織架構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)：財(cái)務(wù)集中打破了傳統(tǒng)的分散式財(cái)務(wù)管理模式，重新建立了新的組織結(jié)構(gòu)，這勢(shì)必打破原有的利益關(guān)系和職能結(jié)構(gòu)，由此可能為財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)施帶來(lái)一定阻力。

2.變革心理風(fēng)險(xiǎn)：?jiǎn)T工心理變化，接受變革的態(tài)度及對(duì)變革的支持力度等都可能影響共享服務(wù)項(xiàng)目實(shí)施的進(jìn)度及效果。

3.人員轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)：共享中心服務(wù)將基礎(chǔ)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)分析分離開來(lái)，迫切要求財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型為管理會(huì)計(jì)，這部分人員的轉(zhuǎn)型將成為實(shí)施財(cái)務(wù)共享的一大難題。

而技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)則主要包括：

1.信息系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)：財(cái)務(wù)共享中心的實(shí)現(xiàn)及效果依賴于幾大核心系統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)，這些系統(tǒng)的設(shè)計(jì)以及與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成度影響財(cái)務(wù)共享中心流程的設(shè)計(jì)和財(cái)務(wù)共享中心的成功運(yùn)營(yíng)。

2.制度風(fēng)險(xiǎn)：財(cái)務(wù)共享中心的順利運(yùn)作依賴于一系列的操作制度、財(cái)務(wù)制度及管理制度。制度的完善和可操作性影響財(cái)務(wù)共享中心的運(yùn)營(yíng)效果和效率。

3.流程風(fēng)險(xiǎn)：流程設(shè)計(jì)的合理性和高效性會(huì)影響財(cái)務(wù)共享中心的運(yùn)作效率，是財(cái)務(wù)共享中心成功運(yùn)營(yíng)的重要因素。

過(guò)程控制風(fēng)險(xiǎn)：實(shí)施過(guò)程中的責(zé)任定義是否清楚，是否嚴(yán)格按照計(jì)劃進(jìn)行，對(duì)實(shí)施結(jié)構(gòu)是否有考核等決定著能否按計(jì)劃成功推進(jìn)。

中國(guó)鐵建在財(cái)務(wù)共享搭建過(guò)程中，為確保共享實(shí)施后對(duì)分公司服務(wù)質(zhì)量不下降，在方案設(shè)計(jì)上有別于共享服務(wù)的最終模式，未直接取消分公司項(xiàng)目財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置，同時(shí)建立項(xiàng)目區(qū)域財(cái)務(wù)小組模式，仍由分公司所屬財(cái)務(wù)部支撐屬地業(yè)務(wù)，在實(shí)現(xiàn)職能轉(zhuǎn)變的同時(shí)仍支撐核算業(yè)務(wù)，有效保證了新舊模式的平穩(wěn)過(guò)渡和財(cái)務(wù)工作的有序開展。

人員職能定位

企業(yè)在推行FSSC時(shí)，重新分配大量現(xiàn)有員工并分配到能發(fā)揮其才能的合適崗位也很具挑戰(zhàn)。一方面是人員大量流失的問(wèn)題，另一方面，一些國(guó)有企業(yè)無(wú)法辭退的冗余財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算人員，反而使得財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算隊(duì)伍更加龐大。

在共享模式下，各分子公司財(cái)務(wù)人員怎樣進(jìn)行定位？

在陳文龍看來(lái)，人員的定位，這在建設(shè)之前就要考慮到。國(guó)旅集團(tuán)自2016年始將用一至兩年時(shí)間基本完成財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型目標(biāo)，形成“戰(zhàn)略財(cái)務(wù)-共享財(cái)務(wù)-業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)”三位一體的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)，除少數(shù)規(guī)模較大的集團(tuán)二級(jí)子公司保留人員較少的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)外，其他各級(jí)子公司將逐步取消專門的會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)，大一點(diǎn)的公司派一名財(cái)務(wù)總監(jiān)或者再配一兩名財(cái)務(wù)人員，小的單位就派一名財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，更小的分公司或門店可能連一名財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人都不派，而這些派駐各級(jí)子公司財(cái)務(wù)人員的工作已不同于傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)工作，而是“業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)”，主要負(fù)責(zé)本單位管理會(huì)計(jì)事項(xiàng)，全程參與企業(yè)的業(yè)務(wù)管理；傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作由財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)行精細(xì)化、專業(yè)化、工廠化處理，為各級(jí)子公司提供更加專業(yè)、高效的會(huì)計(jì)服務(wù)；集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部和主要二級(jí)子公司財(cái)務(wù)部成為“戰(zhàn)略財(cái)務(wù)”，負(fù)責(zé)銜接將集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，負(fù)責(zé)資源配置、資本運(yùn)作、風(fēng)險(xiǎn)管理、財(cái)務(wù)體系建設(shè)等工作。

中國(guó)鐵建實(shí)施財(cái)務(wù)共享以后，在人員管理上，逐步形成面向集團(tuán)和工程公司的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理、面向工程項(xiàng)目的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)管理、負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作的共享服務(wù)中心、負(fù)責(zé)搭建外部銀行橋梁關(guān)系及融通企業(yè)內(nèi)部資金的財(cái)務(wù)公司四類財(cái)務(wù)職能機(jī)構(gòu)。集團(tuán)公司逐步規(guī)劃符合自身發(fā)展的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的考評(píng)指標(biāo)和財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)考評(píng)體系，同時(shí)也要求財(cái)務(wù)人員提高自身專業(yè)素質(zhì)盡快從財(cái)務(wù)型會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型為管理型會(huì)計(jì)。

錦江都城酒店管理有限公司是錦江集團(tuán)酒店板塊旗下的酒店管理公司，在財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型過(guò)程中，原先會(huì)計(jì)核算、報(bào)表編輯、資金管理等財(cái)務(wù)職能分散在下面各個(gè)主體里，每個(gè)主體都有自己的財(cái)務(wù)職能。錦江花了比較多的時(shí)間，把所有分店、分公司、總店的各個(gè)崗位的職能部門進(jìn)行了再造、梳理，把可以共享的這一塊重新組合，最終歸為三類：

一個(gè)是戰(zhàn)略財(cái)務(wù)，其職能在總部，主要管預(yù)算，預(yù)算管控、資金管控、內(nèi)控管理；一個(gè)是共享財(cái)務(wù)，職能在共享服務(wù)中心，還有一塊是業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)，業(yè)務(wù)屬地化程度比較高，因此放在各個(gè)區(qū)域。

這意味著在共享服務(wù)中心，每個(gè)員工至少擁有三條透明的職業(yè)發(fā)展通道。既可以選擇管理通道發(fā)展，也可以選擇財(cái)務(wù)專業(yè)通道發(fā)展，更可根據(jù)自身興趣選擇成為共享服務(wù)專家。

“我們做醫(yī)療的公司對(duì)員工非常在意，建設(shè)共享中心的過(guò)程中必然會(huì)影響到一些人的工作，如果你想把共享中心建在一個(gè)比較集中的地方，比如在一個(gè)成本將對(duì)低的國(guó)家，有些人因?yàn)榧彝ジ鞣矫娴脑驔](méi)有辦法去那里，可能就會(huì)喪失工作?！崩罴液暾J(rèn)為，在建設(shè)共享中心的過(guò)程，要定義好每個(gè)崗位的職責(zé)和組織架構(gòu)是什么樣的。

中興財(cái)務(wù)云副總裁、合伙人郭奕表示，在人才管理上，中興通訊通常會(huì)從四個(gè)方面進(jìn)行考量：一是選人，人員的選拔比培養(yǎng)更重要；二是育人，把團(tuán)隊(duì)扔進(jìn)大海自己游回來(lái)；三是用人，涉及三方面的內(nèi)容，包括目前匹配的崗位、公平的評(píng)價(jià)及考核獎(jiǎng)機(jī)制、對(duì)于未來(lái)的希望；四是留人，組織的發(fā)展是留人的第一要素。

用IT技術(shù)顛覆自己

在中興通訊公司內(nèi)部經(jīng)常說(shuō)的一句話，財(cái)務(wù)就是IT（Information Technology），財(cái)務(wù)就是信息技術(shù)。中興通訊副總裁陳虎的解釋是：因?yàn)樨?cái)務(wù)部門就是企業(yè)采集數(shù)據(jù)，加工數(shù)據(jù)，提供數(shù)據(jù)的一個(gè)部門。做的low的是把它做成數(shù)字，做的高一點(diǎn)的是把它做成信息，做的再好一些，財(cái)務(wù)部門是企業(yè)的知識(shí)和智慧，幫助企業(yè)從數(shù)據(jù)到信息到知識(shí)到智慧，所以財(cái)務(wù)自身就是一個(gè)信息系統(tǒng)，不管是人做，還是IT系統(tǒng)做。

陳虎在多個(gè)場(chǎng)合都提及，會(huì)計(jì)會(huì)發(fā)生第四次革命，可以預(yù)見(jiàn)在未來(lái)的十年，會(huì)計(jì)的90%的工作會(huì)被計(jì)算機(jī)所替代，“不是IT行業(yè)顛覆了會(huì)計(jì)，而是會(huì)計(jì)利用IT技術(shù)顛覆了自己。”

陳虎認(rèn)為，會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)在大數(shù)據(jù)、智能化、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、云化的推動(dòng)下，會(huì)更加智能。會(huì)計(jì)電算化只是開始，ERP只是發(fā)展，會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)從企業(yè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的采集開始，數(shù)據(jù)加工和數(shù)據(jù)展示，更加移動(dòng)化、自動(dòng)化、云化。

中興通訊的財(cái)務(wù)往前延伸了一步，做了易差旅系統(tǒng)、易采購(gòu)系統(tǒng)、易補(bǔ)貼系統(tǒng)，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的前端移動(dòng)化極大的解放了生產(chǎn)力，業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)生，數(shù)據(jù)產(chǎn)生，財(cái)務(wù)處理，就可以造就公司的大數(shù)據(jù)中心，通過(guò)數(shù)據(jù)的加工分析，就可以實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的價(jià)值。

陳虎認(rèn)為，電子發(fā)票的影響會(huì)是顛覆性的。電子發(fā)票可以實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)采集的自動(dòng)化、實(shí)現(xiàn)核算處理的自動(dòng)化、實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)檔案的無(wú)紙化。

浙江大華技術(shù)股份有限公司CFO魏美鐘認(rèn)為，財(cái)務(wù)與IT的融合越來(lái)越深，作為企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)數(shù)據(jù)加工及分析的特殊部門，財(cái)務(wù)需要借助大量的IT技術(shù)來(lái)實(shí)現(xiàn)加工及分析自動(dòng)化，通過(guò)流程高度自動(dòng)化生成標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)，將財(cái)務(wù)人員從繁雜的數(shù)據(jù)中解放出來(lái)，抽出力量為業(yè)務(wù)部門提供更有深度和廣度的參謀服務(wù)。

魏美鐘為大華搭建的共享模式，最直接的落地就是費(fèi)用報(bào)銷環(huán)節(jié)?，F(xiàn)在很多費(fèi)用報(bào)銷系統(tǒng)，都是PC時(shí)代的舊系統(tǒng)，傳統(tǒng)的部署方式，從單據(jù)填寫到審批，再到員工拿到錢，依舊是繁瑣的流程，即便優(yōu)化也只是把線下人工處理轉(zhuǎn)到了線上。

大華共享平臺(tái)的目的就是實(shí)現(xiàn)報(bào)銷系統(tǒng)管理平臺(tái)與銀行信用卡系統(tǒng)、電子銀行支付系統(tǒng)、第三方消費(fèi)平臺(tái)、企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)平臺(tái)的有效集成，徹底實(shí)現(xiàn)費(fèi)用報(bào)銷管理全程的自動(dòng)化。帶給企業(yè)的直接效果，“每筆業(yè)務(wù)的處理成本僅3.01元，財(cái)務(wù)中心費(fèi)用占集團(tuán)總費(fèi)用0.68%?！?/p>

魏美鐘表示，十年內(nèi)基于SaaS云平臺(tái)將取代傳統(tǒng)的套裝軟件。在他看來(lái)，傳統(tǒng)套裝軟件以自我為中心，是封閉的，而SaaS以客戶為中心，既追求企業(yè)內(nèi)部管理，還追求用戶體驗(yàn)。“買套裝軟件是毛坯期房，只能看樣板間，最后成交可能會(huì)與實(shí)際有出入，而SaaS云平臺(tái)是精裝現(xiàn)房。用SaaS云平臺(tái)實(shí)施非常簡(jiǎn)單，不用再額外購(gòu)買軟硬件，套裝軟件對(duì)于企業(yè)人員的使用技巧太高，投入也太大?！?/p>

大華未來(lái)的IT布局理念是：能租云平臺(tái)的不買，能買的不自行開發(fā)，能買的前提是軟件架構(gòu)符合自主二次開發(fā)要求，但不影響未來(lái)升級(jí)。問(wèn)題是，效率提高的前提是要有大量的共享的云平臺(tái)滿足這些企業(yè)的需求，但是在中國(guó)能夠滿足企業(yè)管理的第三方的云平臺(tái)非常少，大數(shù)據(jù)在中國(guó)，第一，水土未必服;第二，價(jià)格非常貴。

因此，一些業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為大數(shù)據(jù)是大公司的游戲，大公司利用大數(shù)據(jù)，可以改變他的商業(yè)模式，改變整個(gè)公司的戰(zhàn)略走向，對(duì)于小公司來(lái)講，做不起大數(shù)據(jù)，只能主動(dòng)貼近這些大的公司或者專業(yè)的公司身上去獲取自己公司經(jīng)營(yíng)所需要的一些信息。

無(wú)論大數(shù)據(jù)時(shí)代的說(shuō)法是否具有炒作成分，不可否認(rèn)的是，企業(yè)被逼著必須面對(duì)及適應(yīng)這一趨勢(shì)。CFO應(yīng)充分利用所有數(shù)據(jù)信息，挖掘、積累、形成數(shù)據(jù)庫(kù)，用各種算法提煉，從沒(méi)有關(guān)聯(lián)的表面找出潛在的關(guān)聯(lián)，并支持經(jīng)營(yíng)決策。