劉璐++楚蕾

摘 要：根據(jù)戴爾公司在研發(fā)階段、采購階段、生產(chǎn)階段、銷售階段各個環(huán)節(jié)價(jià)值鏈的管理，這一科學(xué)、完整的價(jià)值鏈?zhǔn)勾鳡柟驹诩ち业娜蚋偁幹汹A得了時(shí)間和成本上的優(yōu)勢。通過對戴爾公司價(jià)值鏈的介紹，引導(dǎo)學(xué)員了解如何進(jìn)行企業(yè)的價(jià)值鏈分析和成本動因分析，在產(chǎn)業(yè)分工和互聯(lián)網(wǎng)條件下，如何通過內(nèi)部價(jià)值鏈和外部價(jià)值鏈管理，提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

關(guān)鍵字：價(jià)值活動；供應(yīng)鏈；成本管理

中圖分類號：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A doi：10.19311/j.cnki.16723198.2018.05.024

1 引言

近年來，全球的計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅猛，尤其是在市場和技術(shù)這兩方面表現(xiàn)得尤為明顯，而且日趨激烈的市場競爭在各大制造廠商之間也不可避免。在國際金融海嘯勢不可擋、消費(fèi)者需求趨向多樣化的復(fù)雜形勢下，加之國際市場需求疲軟，原材料的成本逐漸上升，廉價(jià)的勞動力一去不返，戴爾公司作為IT行業(yè)的風(fēng)云人物在公司經(jīng)營過程中也面臨著瓶頸，迫切需要成本管理理念和方法創(chuàng)新，因此其獨(dú)特的價(jià)值鏈管理模式便在此背景下應(yīng)運(yùn)而生。

2 戴爾價(jià)值鏈管理體系分析

2.1 研發(fā)階段

在戴爾的研發(fā)環(huán)節(jié)，其主要通過兩種方式完成：一是與行業(yè)的佼佼者達(dá)成合作；二是利用收購的方式。在戴爾的橫向收購中，公司系統(tǒng)的完善產(chǎn)品管理線，增強(qiáng)核心競爭力。由戴爾近年來的種種表現(xiàn)可以看出（如2014年發(fā)售的運(yùn)行 Linux 操作系統(tǒng)的 64 位ARM 架構(gòu)服務(wù)器），其在技術(shù)研發(fā)方面的投入效果明顯。

2.2 采購階段

隨著戴爾規(guī)模的不斷擴(kuò)大，其采購組織架也逐步適應(yīng)其全球發(fā)展戰(zhàn)略，不僅把采購行為作為公司的經(jīng)營性業(yè)務(wù)，更是將其升華到戰(zhàn)略性地位的增值行為，下面我們重點(diǎn)分析戴爾在采購環(huán)節(jié)中供應(yīng)商價(jià)值鏈的亮點(diǎn)。戴爾公司最大化利用全球生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)，其電腦所需的零部件大都靠外包完成，因此在戴爾價(jià)值鏈管理體系中，供應(yīng)商有著舉足輕重的地位，戴爾公司整體的生產(chǎn)運(yùn)營與供應(yīng)商對這些零部件供應(yīng)的及時(shí)性密切相關(guān)。為此，戴爾致力于打造一條科學(xué)高效的供應(yīng)商價(jià)值鏈，加強(qiáng)與供應(yīng)商的合作，尋求雙方共同利益最大化，對供應(yīng)商價(jià)值鏈的管理主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

第一，供應(yīng)商的選擇。戴爾在選擇全球運(yùn)營合作的供應(yīng)商時(shí)，需要考慮幾個關(guān)鍵要素：公司成長性較強(qiáng)，擁有共同的品質(zhì)目標(biāo)，零部件的成本，產(chǎn)品運(yùn)送速度，庫存周轉(zhuǎn)速度等等，所有可能影響供應(yīng)鏈穩(wěn)定性的因素都會被考慮進(jìn)來。

第二，與供應(yīng)商結(jié)盟。戴爾通過現(xiàn)代計(jì)算機(jī)技術(shù)，打造與供應(yīng)商的聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)，將供應(yīng)商導(dǎo)入自己的價(jià)值鏈管理體系，與自身的業(yè)務(wù)融為一體，與供應(yīng)商一起共同實(shí)現(xiàn)雙贏的目的。戴爾模式供應(yīng)鏈管理成功的關(guān)鍵因素就是無縫對接供應(yīng)商的原料進(jìn)貨，通過計(jì)算機(jī)與供應(yīng)商保持信息共享，實(shí)時(shí)了解庫存數(shù)量和補(bǔ)貨的情況，與供應(yīng)商信息對接越緊密，公司對于市場的反應(yīng)速度就會越快。戴爾通過與供應(yīng)商的強(qiáng)勢聯(lián)盟，為顧客提供了更快速的運(yùn)送和更滿意的服務(wù)，這也成為戴爾價(jià)值鏈的一大優(yōu)勢。

第三，不間斷的長期合作共贏。戴爾公司在長期的發(fā)展中，與供應(yīng)商互利共贏，建立穩(wěn)定的關(guān)系。連接這種關(guān)系的紐帶是相互的信任和彼此的忠誠，相比而言，戴爾更看重的是供應(yīng)商的質(zhì)量而不是數(shù)量。因?yàn)楣?yīng)商為數(shù)不多，所以戴爾的顧客信息反饋就會更高效，供應(yīng)商也可以利用戴爾的信息，改善自己的產(chǎn)品和服務(wù)，提高資產(chǎn)的利用效率。戴爾的整個供應(yīng)系統(tǒng)，離不開公司與供應(yīng)商的密切合作，在這個過程中，雙方都可以提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)品成本，互惠互利，最終達(dá)到雙贏。

2.3 生產(chǎn)階段

在戴爾的生產(chǎn)階段中，最為人稱道的就是其總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)，大約各年在30-40次，而同行業(yè)中資產(chǎn)利用效率較高的公司也不超過30次，另外，戴爾的零庫存和信息流通速遞也在同行業(yè)中十分亮眼。隨著IT行業(yè)的發(fā)展，其產(chǎn)品的生命周期不斷縮短，幾乎每一周，原材料均面臨著1%的貶值風(fēng)險(xiǎn)，因此，企業(yè)戰(zhàn)勝競爭對手的制勝法寶之一就是有效的控制庫存數(shù)量。戴爾公司又是怎樣在零庫存的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)高的銷售量呢？其主要采取了以下幾種措施：（1）以訂單為導(dǎo)向進(jìn)行生產(chǎn)，這樣不僅可以幫助戴爾迎合消費(fèi)者的需求，增加產(chǎn)品的個性化和多樣化，而且可以有效的減少庫存，甚至達(dá)到零庫存；（2）與客戶進(jìn)行直接聯(lián)系，了解需求數(shù)量，降低商品庫存風(fēng)險(xiǎn)，節(jié)約庫存成本和倉儲費(fèi)用；（3）在庫存管理的過程中適當(dāng)結(jié)合電子商務(wù)物流，將庫存材料與商品的管理網(wǎng)絡(luò)化、系統(tǒng)化。下圖是戴爾公司生產(chǎn)流程圖，主要分為訂貨——生產(chǎn)——發(fā)貨三個階段。

圖1 戴爾公司定制生產(chǎn)圖

2.4 銷售階段

就銷售環(huán)節(jié)來說，戴爾的直銷模式一直為人稱道，但隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大和市場的拓寬，如今戴爾的銷售方式為直銷和多渠道銷售模式相結(jié)合，輔之以外包物流加強(qiáng)資源配置。

2.4.1 直銷模式

戴爾模式的成功與其獨(dú)特的直銷模式密不可分，它不僅可以幫助戴爾以更低的成本生產(chǎn)產(chǎn)品，而且可以快速的反應(yīng)顧客的需求，減低庫存，幫助戴爾更好進(jìn)行客戶關(guān)系的管理。戴爾直銷大致分為下列幾個方式：人員直銷、電話直銷、郵購直銷、網(wǎng)絡(luò)直銷。

2.4.2 多渠道銷售模式

戴爾雖然靠直銷模式為其奠定了PC行業(yè)巨頭的地位，但隨著消費(fèi)者需求的變化，直銷已不能完全適應(yīng)新時(shí)代發(fā)展的需要，所以戴爾在拓展海外市場時(shí)采取直銷與多渠道銷售相結(jié)合的方式，提高服務(wù)質(zhì)量。整體來說，戴爾直銷轉(zhuǎn)分銷的方式為公司整體的營銷模式注入了新鮮的血液，但是在現(xiàn)階段，戴爾直銷和分銷相結(jié)合的多渠道模式尚處于起步階段，必然存在局限性，公司正在努力協(xié)調(diào)，多方修正，期許使兩者完全契合。

2.5 客戶價(jià)值鏈分析

戴爾公司與顧客之間建立的親密關(guān)系在戴爾文化中表現(xiàn)得尤為明顯，它真正做到了“比顧客更了解顧客需求”，在市場細(xì)分中，戴爾比其他公司擁有更多的種類。另外，戴爾公司以電子計(jì)算機(jī)和電話為媒介與顧客進(jìn)行虛擬整合，不僅可以滿意消費(fèi)者當(dāng)下的需求，而且還可以預(yù)測日后需求。這種完整的客戶價(jià)值鏈能夠幫助企業(yè)在了解到顧客需求后，能第一時(shí)間反饋給供應(yīng)商，促使其以更高的效率來提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量。戴爾公司研究和設(shè)計(jì)產(chǎn)品不是站在一個生產(chǎn)者的角度，而是站在一個消費(fèi)者的角度，因此能及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在需求以及預(yù)測這些需求的時(shí)機(jī)并盡力滿足，提高客戶的忠誠度。endprint

在與客戶進(jìn)行溝通的方面，戴爾信奉親自接觸客戶的信條，在第一時(shí)間回應(yīng)客戶，同時(shí)，特殊情況特殊處理，靈活對待不同規(guī)模的客戶群體，保障消費(fèi)者擁有極佳的客戶體驗(yàn)。在處理顧客事宜上，戴爾公司對于全球各個客戶中心，相應(yīng)的都配備了一個服務(wù)電話網(wǎng)絡(luò)，其中包括了一個電腦電話集成系統(tǒng)（CTI系統(tǒng)），通過這個系統(tǒng)對數(shù)據(jù)的處理，戴爾公司整理并提供每天的電話呼入數(shù)、顧客等候時(shí)間、顧客投訴率等信息，同時(shí)必須確保顧客打入的服務(wù)電話有足夠的工程師來接聽，而且希望工程師擁有相配比的專業(yè)水平和專業(yè)技能，使顧客大部分的問題可以在通話中當(dāng)場解決，提高工作效率和服務(wù)質(zhì)量。如此一來，不僅可以守住現(xiàn)有客戶，還有可能帶來潛在客戶。

2.6 內(nèi)部價(jià)值鏈管理

由于戴爾公司將顧客的需求放在第一位，因此很多定制產(chǎn)品隨著消費(fèi)者的不同而要求有不同的規(guī)格，采用不同的零部件和元件，組裝方式也會發(fā)生變化，靈活性很強(qiáng)。所以，戴爾公司需要有一套彈性的裝配生產(chǎn)方式來適應(yīng)需求的多樣性和個性化，戴爾公司在客戶下單付款后，第一時(shí)間將客戶訂單安排到具體的生產(chǎn)線上，在零部件到達(dá)裝配中心后，通過圖2的步驟完成產(chǎn)品生產(chǎn)。

以上整個流程，從零部件到產(chǎn)成品運(yùn)出只需要4—6個小時(shí)。

戴爾公司擁有一個適合自身特點(diǎn)的科學(xué)高效的ERP信息系統(tǒng)，這個系統(tǒng)可以有效地把內(nèi)部價(jià)值鏈和外部價(jià)值鏈的各個環(huán)節(jié)整合到一起。在此ERP系統(tǒng)下，戴爾公司可以讓客戶自由選擇產(chǎn)品和最新的技術(shù)，不受時(shí)間和空間限制，同時(shí)，戴爾公司開通了免費(fèi)服務(wù)電話供用戶使用，當(dāng)用戶有需求時(shí)，可以打電話給客戶服務(wù)中心銷售辦事處或通過網(wǎng)絡(luò)提出自己的需求，直接下單。在進(jìn)行網(wǎng)上支付后，用戶還可以利用ERP系統(tǒng)的查詢功能，查看訂單的受理狀態(tài)；在戴爾公司內(nèi)部的信息系統(tǒng)中，整個產(chǎn)品的生產(chǎn)和裝配由于有了供應(yīng)商的配合變得十分高效，在產(chǎn)品運(yùn)輸過程中，通過第三方物流企業(yè)，沒有任何中間商，贏得時(shí)間和成本上的優(yōu)勢。戴爾公司完成以上這一完整的產(chǎn)品生命周期不會超過7天。戴爾公司對市場的反應(yīng)如此之快，很大一部分歸功于供應(yīng)商價(jià)值鏈、客戶價(jià)值鏈的有效管理，真正做到與供應(yīng)商、消費(fèi)者和第三方物流企業(yè)信息實(shí)時(shí)、高度共享，從而使戴爾公司在整個生產(chǎn)經(jīng)營中為消費(fèi)者提供更快捷、更滿意的服務(wù)，贏得了顧客的青睞，這也是戴爾成功進(jìn)行價(jià)值鏈管理的關(guān)鍵因素。

3 戴爾公司的價(jià)值鏈管理給中國制造企業(yè)的啟示

3.1 進(jìn)行營銷模式創(chuàng)新應(yīng)對多樣化的顧客需求

從分析戴爾公司的價(jià)值鏈管理體系中，我們可以看出“戴爾模式”之所以能夠脫穎而出，其本質(zhì)在于戴爾能夠以顧客需求為出發(fā)點(diǎn)，一切以顧客為核心，為顧客創(chuàng)造價(jià)值。戴爾公司運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的特點(diǎn)，借助網(wǎng)絡(luò)、通信的力量，與顧客直接接觸，第一時(shí)間了解客戶需求。在銷售前，為客戶提供必要的咨詢服務(wù)，當(dāng)使用中出現(xiàn)問題時(shí)，完善的售后服務(wù)能夠及時(shí)的解決或提供維修支持。與此同時(shí)，戴爾公司利用大數(shù)據(jù)的優(yōu)點(diǎn)，建立客戶專屬數(shù)據(jù)庫，以幫助戴爾實(shí)時(shí)了解顧客需求的變化。這給我國制造企業(yè)的啟示是：企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造建立在顧客的價(jià)值創(chuàng)造基礎(chǔ)之上，應(yīng)盡快建立完善的以客戶為中心的服務(wù)體系，在滿足客戶獨(dú)特需求的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值增值，構(gòu)建核心競爭力。

3.2 虛擬整合供應(yīng)鏈

戴爾公司不僅最大限度的協(xié)調(diào)研發(fā)、供應(yīng)、配送等價(jià)值鏈，而且跳出傳統(tǒng)的廠商——供應(yīng)商——分銷商——批發(fā)商——零售商——顧客的銷售模式，把產(chǎn)品直接從公司賣到顧客手中，實(shí)現(xiàn)了從源頭到終點(diǎn)的無縫對接，在保證生產(chǎn)經(jīng)營的同時(shí)，使價(jià)值鏈中的每一個環(huán)節(jié)發(fā)揮最大的效應(yīng)。這給我國制造企業(yè)的啟示是：最大限度的利用信息技術(shù)的作用，實(shí)現(xiàn)信息收集、整理、共享，利用因特網(wǎng)和電子商務(wù)技術(shù)在經(jīng)營中的作用，完善供應(yīng)鏈的虛擬整合。

3.3 建立合作伙伴網(wǎng)

一個企業(yè)所具備的優(yōu)勢資源和所擅長的領(lǐng)域都是有限的，那么怎樣才能最大限度的發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)最大的價(jià)值呢？答案在于善于建立合作伙伴網(wǎng)，即在公司不具有競爭優(yōu)勢的領(lǐng)域與他人建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，形成互利共贏的合作關(guān)系，從而創(chuàng)建競爭優(yōu)勢。現(xiàn)階段，我國的制造企業(yè)缺乏必要的經(jīng)驗(yàn)來構(gòu)建戰(zhàn)略聯(lián)盟，應(yīng)首先從業(yè)務(wù)劃分入手，即投入優(yōu)質(zhì)資源專注于核心業(yè)務(wù)，建立獨(dú)特的競爭優(yōu)勢，其次要具體分析其他企業(yè)的優(yōu)勢所在，建立有別的親疏關(guān)系，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，建立屬于自己的戰(zhàn)略聯(lián)盟。

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