李莉

摘要：隨著全球一體化的發(fā)展，企業(yè)并購和整合是常態(tài)化的發(fā)展。企業(yè)的并購和整合不僅僅是組織形式上的簡單加減，而是涉及企業(yè)的各個(gè)方面的整合，比如企業(yè)文化，組織架構(gòu)，人力資源，財(cái)務(wù)等。如何解決這些資源的優(yōu)化配置是企業(yè)的并購和整合中最需要解決的問題。

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購；整合；文化；組織

中圖分類號(hào)：F27文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：Adoi：10.19311/j.cnki.16723198.2018.04.020

隨著全球一體化的深度發(fā)展，各國企業(yè)隨之調(diào)整，企業(yè)之間的并購風(fēng)起云涌，近現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)史，可以簡稱為企業(yè)并購史。企業(yè)的并購與整合，實(shí)際上是對企業(yè)自身資源的整合。作為企業(yè)來講，首先需要解決就是生存，其次是發(fā)展，解決這兩個(gè)問題，一方面是對內(nèi)加強(qiáng)管理，提高自身的競爭力；另一方面就是對外擴(kuò)張，而并購是對外擴(kuò)張的主要表現(xiàn)形式。

1企業(yè)并購與整合的原因和類型

1.1企業(yè)并購與整合的原因

通過對國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)學(xué)相關(guān)理論的歸納，企業(yè)產(chǎn)生并購與整合的行為，主要原因如下。

1.1.1企業(yè)并購與整合能提高企業(yè)的管理效率，優(yōu)化企業(yè)的資源配置

合并企業(yè)達(dá)到的效率優(yōu)化是雙向的：效率低的公司合并效率高的公司，可以借鑒效率高公司的管理模式；效率高的公司合并效率低的公司，則可以其過剩的管理資源得以充分利用。無論哪種方式，都可以使得合并整體的資源得到優(yōu)化配置，最大程度降低管理成本。企業(yè)之間的合并，無論是對于企業(yè)的財(cái)務(wù)、管理、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、交易成本等各個(gè)方面都可以有效改善。

1.1.2企業(yè)的并購與整合是完善產(chǎn)業(yè)鏈，增強(qiáng)企業(yè)競爭力的客觀要求

企業(yè)之間的并購和整合，能迅速實(shí)現(xiàn)規(guī)模優(yōu)勢，降低企業(yè)的整體成本，提高企業(yè)開發(fā)能力和生產(chǎn)效率；不同企業(yè)之間的并購，能豐富企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈，使得企業(yè)通過多元化的經(jīng)營降低市場風(fēng)險(xiǎn)，保證企業(yè)的生存能力。企業(yè)通過并購活動(dòng)，能有效減少競爭對手，提高企業(yè)對其所在行業(yè)的市場占有率。

1.2企業(yè)并購和整合的類型

企業(yè)并購的分類有很多種，按照不同的原則，可以分為不同形式的并購方式，比如按照并購的交易方式，粗略可以分為友好協(xié)商并購和強(qiáng)迫接管并購；進(jìn)一步的細(xì)分交易手段，又可以分為購買式并購、承擔(dān)債務(wù)式并購、抵押式并購、舉債式并購。

本文的企業(yè)并購劃分采用西方國家最基本分類，按照被并購對象的所在行業(yè)部門來劃分，分為三類：橫向并購、縱向并購、混合并購。同一部門或者經(jīng)營同一產(chǎn)品的企業(yè)之間的并購稱之為橫向并購，這一并購方式能迅速提高行業(yè)集中程度和控制；經(jīng)營產(chǎn)品上下游或者生產(chǎn)工藝前后關(guān)系的企業(yè)合并稱之為縱向合并，這一并購方式有效提高經(jīng)濟(jì)協(xié)作效益，企業(yè)能夠自身控制產(chǎn)品的上下游關(guān)系，減少外界的波動(dòng)帶來的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；其他并購方式則稱為混合并購，混合并購多為集團(tuán)并購采用的方式，目的主要是為多元化發(fā)展，降低經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。

2企業(yè)并購與整合需要考慮的因素

2.1戰(zhàn)略整合

企業(yè)的戰(zhàn)略是指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的總綱，并購后的企業(yè)通過戰(zhàn)略上的調(diào)整，彼此協(xié)調(diào)以達(dá)到整體戰(zhàn)略上高度統(tǒng)一。企業(yè)在合并前就需要對自身的總戰(zhàn)略客觀評價(jià)，以驗(yàn)證合并的必要性，同時(shí)還需要把被并購企業(yè)的目前運(yùn)行狀況，可能面臨的機(jī)會(huì)和潛在的威脅一并納入總戰(zhàn)略考評中，以達(dá)到企業(yè)總戰(zhàn)略協(xié)同。

企業(yè)的并購和整合從其內(nèi)因上分析，主要在于資源優(yōu)化配置，前提條件就是總體戰(zhàn)略一致，這樣才能減少資源之間的沖突，戰(zhàn)略上的沖突是根本性的沖突，會(huì)影響各個(gè)參與因素，因此，企業(yè)并購和整合首先需要考慮因素就是戰(zhàn)略整合?？倯?zhàn)略協(xié)同依據(jù)合并時(shí)間也有區(qū)分，合并前，主要考慮是否符合總體戰(zhàn)略的發(fā)展和適應(yīng)性。而合并后，對于企業(yè)的總體戰(zhàn)略整合，主要側(cè)重于企業(yè)競爭地位的改變和外部市場的變化。

企業(yè)在市場的地位可以分為統(tǒng)治地位、有利地位、防守地位、虛弱地位。處于不同階段的企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是不同的，由于有新的并購者的加入，可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的市場地位有所改變。它可能由于并購了其他企業(yè)，增加了其競爭力，使其整體躋身于行業(yè)統(tǒng)治地位，那隨著的戰(zhàn)略也會(huì)因其市場地位發(fā)生變化。

橫向的企業(yè)之間的并購，減少了行業(yè)內(nèi)的競爭者，其戰(zhàn)略主要?jiǎng)t是整合并購雙方的資源，使其在行業(yè)內(nèi)發(fā)揮最大的競爭優(yōu)勢；縱向的并購，是通過上下游的并購來增強(qiáng)企業(yè)的競爭力和對市場的控制力，它的戰(zhàn)略則是側(cè)重于如何在產(chǎn)業(yè)鏈中獲取更大的利益，或者是如何完善產(chǎn)業(yè)鏈去更好的制約其他競爭對手；混合性的并購，多為集團(tuán)發(fā)展要求，隨著科技的發(fā)展，新技術(shù)的出現(xiàn)頻率加快，產(chǎn)業(yè)的升級(jí)速度也迅速增加，朝陽產(chǎn)業(yè)與夕陽產(chǎn)業(yè)之間的變動(dòng)速度也往往在一日之間，因此，不同行業(yè)或者產(chǎn)業(yè)之間的混合并購，是為了降低整體集團(tuán)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，通過多元化的經(jīng)營來達(dá)到整體效益的最優(yōu)。

2.2組織整合

組織是人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)某一特定的目的而形成的系統(tǒng)集合，并購前后帶來的變化，就是組織的變化。對于企業(yè)的并購和整合中，組織如何整合？組織整合需要需要達(dá)到哪些目的，采用什么樣的原則？

組織整合需要達(dá)到的目的：（1）提高效率，組織的效率受人員、機(jī)構(gòu)、技術(shù)的影響，組織整合是通過改變企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，使其并購方與被并購方的組織結(jié)構(gòu)有機(jī)結(jié)合；（2）理順職能，構(gòu)建有效的組織形式，橫向的并購企業(yè)由于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)趨同，會(huì)減少重疊的結(jié)構(gòu)，縱向的并購由于產(chǎn)業(yè)鏈的完善，會(huì)增加相關(guān)的職能部門，混合的并購無論是人員還是機(jī)構(gòu)都需要重新去設(shè)立；（3）促進(jìn)文化融合，企業(yè)的并購不僅僅是組織形式上的加減，本質(zhì)上是不同企業(yè)之間各個(gè)要素的整合，尤其是企業(yè)文化的整合。不同企業(yè)之間的文化會(huì)影響該企業(yè)的各個(gè)方面，在不同文化的影響下，也有不同的組織架構(gòu)，因此，只有企業(yè)文化融合后，才能具體影響企業(yè)的財(cái)務(wù)，人力等相關(guān)要素的融合。

組織架構(gòu)在整合時(shí)，需要把握以下原則：（1）符合企業(yè)總體戰(zhàn)略，企業(yè)總體戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的總綱，一切的組織行為圍繞總體戰(zhàn)略展開，組織架構(gòu)的調(diào)整、增加、合并、分拆和取消都是以是否總體戰(zhàn)略為原則；（2）集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合，建立指揮協(xié)調(diào)系統(tǒng)，組織架構(gòu)解決的本質(zhì)問題是權(quán)利如何分配，是高度集中，還是絕對分散？集權(quán)有利于企業(yè)的資源的合理利用，而分權(quán)則有利于調(diào)動(dòng)各下級(jí)組織的積極性和主動(dòng)性，因此，在制定具體的組織架構(gòu)時(shí)，需要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，因地制宜得制定適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的組織架構(gòu)；（3）權(quán)利和義務(wù)對等，分工與協(xié)作結(jié)合，組織結(jié)構(gòu)矛盾集中體現(xiàn)就是權(quán)限和責(zé)任的不對等，權(quán)責(zé)不清會(huì)直接導(dǎo)致管理混亂，建立明確的崗位責(zé)任制就顯得尤為重要，明確各個(gè)管理人員的責(zé)任和權(quán)利，有多大權(quán)利就負(fù)有多大責(zé)任，權(quán)利和責(zé)任一致，而且落實(shí)責(zé)任制，以使崗位責(zé)任制落到實(shí)處，不是一紙空談。endprint

2.3財(cái)務(wù)整合

企業(yè)的并購行為最終目的是為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益，而經(jīng)濟(jì)效益是否提高是通過財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來衡量和反應(yīng)。財(cái)務(wù)的整合包括以下幾個(gè)方面：（1）財(cái)務(wù)制度的整合，比如：財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理制度、投資制度、流動(dòng)資產(chǎn)管理制度、利潤管理、固定資產(chǎn)管理等；（2）會(huì)計(jì)核算體系的整合；（3）資產(chǎn)的整合，對于并購的不良資產(chǎn)如何處理；（4）業(yè)績考核體系的整合。

財(cái)務(wù)整合與其他整合因素的主要區(qū)別在于，財(cái)務(wù)整合是一個(gè)持續(xù)的過程，從并購前到并購后，一直存在。在財(cái)務(wù)整合中就需要把握兩個(gè)方向：（1）整合前對被并購企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況嚴(yán)密的審查，是否并購，并購之后的企業(yè)的經(jīng)營效果，都是通過財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)反應(yīng)，因此，審查被并購企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況是重中之重；（2）并購后的財(cái)務(wù)管理，包括并購后的企業(yè)的成本控制、風(fēng)險(xiǎn)控制等。并購前的財(cái)務(wù)審查是保證并購成功的首要因素，整合后的財(cái)務(wù)控制是保證并購企業(yè)有效運(yùn)行的基礎(chǔ)。只有加強(qiáng)對并購后的財(cái)務(wù)控制，才有可能實(shí)現(xiàn)并購的預(yù)期。

2.4人力資源整合

企業(yè)并購中最直觀的關(guān)注點(diǎn)在資金和法律，但在并購整合中最主要是解決人的問題。人力資源的合理配置，人才的保留，人的作用的發(fā)揮才是人力資源整合的最終目的。1987年宏基公司收購美國康點(diǎn)公司，收購后的康點(diǎn)公司發(fā)生嚴(yán)重的人才流失，而宏基公司缺乏相應(yīng)的管理人才，收購后一直處于嚴(yán)重虧損，到1989年宣告撤資，收購失敗。因此，如何整理并購企業(yè)的人力資源是并購整合關(guān)鍵問題之一。

企業(yè)并購最容易滋生的情緒就是“征服者”的優(yōu)越感與“被征服者”的自卑感，消除不良情感的影響程度決定了人力資源的整合的效果。人力資源整合需要解決的問題：對并購企業(yè)的人才的評估；對管理人才和技術(shù)人才的配置比例；對核心人才的考評和任用；對人才的培訓(xùn)等。

通常對于人力資源的整合，都是通過穩(wěn)定、培訓(xùn)、激勵(lì)三種措施來運(yùn)作。穩(wěn)定：被并購方的人員由于并購這一行為多會(huì)對未來的預(yù)期產(chǎn)生擔(dān)憂，因此首先需要解決的就是穩(wěn)定并購企業(yè)的核心人力資源比如高管人員，盡快消除負(fù)面的情緒影響。對于高級(jí)管理人員如何安置，如果被并購企業(yè)的高級(jí)管理人員非常優(yōu)秀，對于并購企業(yè)而言，留用是最佳的選擇，對于其他人員，增加溝通，消除不安定的情緒，力爭獲得最大程度上的認(rèn)同和支持。

人員的培訓(xùn)，并購企業(yè)可以通過培訓(xùn)來達(dá)到對員工沖突的消除，又能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，在培訓(xùn)中，最關(guān)鍵是對企業(yè)文化整合的培訓(xùn)，企業(yè)文化的整合是群體信念的革命，是一個(gè)長期的過程。最后一種措施：激勵(lì)，有效的激勵(lì)措施能為最大程度調(diào)動(dòng)人的主觀能動(dòng)性。擴(kuò)寬員工的晉升通道，特別是跨域界限的重大晉升會(huì)使得并購企業(yè)的雙方都能得到極大的鼓舞，除了精神的鼓舞外，還應(yīng)該提供相應(yīng)的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，比如股權(quán)激勵(lì)，會(huì)使得員工真正成為企業(yè)的主任，員工與企業(yè)的興衰捆綁在一起，這會(huì)最大程度上調(diào)動(dòng)員工積極性，增進(jìn)人力資源的整合。

2.5企業(yè)文化整合

企業(yè)文化是企業(yè)在發(fā)展過程中形成的共同價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則、制度，這一系列的制度帶有企業(yè)的獨(dú)自的傳統(tǒng)和特點(diǎn)。企業(yè)文化依據(jù)民族、地區(qū)、行業(yè)、性質(zhì)的差異而呈現(xiàn)出多樣的企業(yè)文化。由于文化的差異性，企業(yè)并購中必然伴隨著多種文化的交匯，如何解決文化的沖突，是企業(yè)并購整合必需解決的關(guān)鍵。

企業(yè)文化整合主要三種方式：兼并式、融合式、分離式。兼并式是被兼并的企業(yè)放棄原來的企業(yè)文化，完全接受兼并方的企業(yè)文化；融合式是強(qiáng)調(diào)并購的雙方是平等的，通過取長補(bǔ)短，吸收雙方的長處，通過融合或者滲透軟性的手段，建立一種新的兼容的文化；分離式則是強(qiáng)調(diào)雙方的獨(dú)立性，最大程度保持并購雙方的獨(dú)特性，并購雙方互不打擾干涉。

如何選擇并購文化整合，需要遵循以下的原則：（1）以企業(yè)自身為原則，尋求有力的文化整合方案，整合的最終目的是為了融合，融合的目的是為了企業(yè)的有序發(fā)展，融合的直接反應(yīng)就是消除摩擦。因此并購文化的整合需要分析企業(yè)并購中的摩擦點(diǎn)，識(shí)別文化沖突中的類型和差異程度，找出消除差異的辦法，實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化順利整合；（2）選擇適當(dāng)?shù)奈幕夏Ｊ?，制定彈性的文化整合?jì)劃，企業(yè)文化整合是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，要注重計(jì)劃的彈性，文化整合影響的不僅僅是效率還有效果，是最廣泛的整合，因此，要最大程度的重視文化整合，動(dòng)員企業(yè)所有員工積極參與文化改造，并且在改造的過程中，及時(shí)調(diào)整計(jì)劃，促進(jìn)并購企業(yè)間的文化融合，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。

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