凌銘澤

內(nèi)容摘要：國際間的商品流通越來越便捷，我國參與跨國并購活動的頻率也越來越高。在大區(qū)域流通背景下，一批批中國企業(yè)通過跨國并購迅速崛起。本文從跨國并購發(fā)展動因入手，從環(huán)境層面、企業(yè)層面和交易層面等分析了影響我國企業(yè)跨國并購績效的主要因素，進(jìn)而從政府層面和企業(yè)層面提出并購績效提升建議。

關(guān)鍵詞：商品流通 跨國并購 并購績效

跨國并購發(fā)展動因

經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程不斷加快，越來越多的企業(yè)選擇走出國門，進(jìn)軍海外市場。而在眾多對外投資方式中，跨國并購已然成為各大企業(yè)的投資首選，究其發(fā)展動因，跨國并購帶來了諸多優(yōu)勢，跨國并購不僅能夠使企業(yè)走進(jìn)外國市場，從而擴(kuò)大市場份額，提升企業(yè)影響力，而且能夠使企業(yè)以較低價格收購股份與資產(chǎn)，降低企業(yè)投入成本。企業(yè)所面臨的環(huán)境和資源以及管理技術(shù)等問題，也促使早期跨國并購出現(xiàn)。

第一，跨國并購能夠讓企業(yè)避開貿(mào)易抵制行為，從而擴(kuò)展國際市場。在國際市場中，我國面臨越來越激烈的市場競爭，無論在物流業(yè)、制造業(yè)還是餐飲業(yè)都面臨愈來愈大的競爭壓力，從而導(dǎo)致市場出現(xiàn)生產(chǎn)能力過剩、企業(yè)盈利銳減現(xiàn)象。因此，我國企業(yè)為尋求更多客戶資源，紛紛采取跨國并購發(fā)展模式來獲得當(dāng)?shù)劁N售渠道，以此拓展國際市場，以求在激烈的市場競爭中保持優(yōu)勢，使自身產(chǎn)品在國際市場上能夠?qū)崿F(xiàn)合理流通。但在此模式下，我國企業(yè)不可避免會遭到西方國家不同程度的貨物抵制，特別是近年來中國企業(yè)屢屢遭到海外反傾銷的調(diào)查。面對此類現(xiàn)狀，中國企業(yè)為了規(guī)避海外貿(mào)易壁壘，為了順利通過海外貿(mào)易流通來拓展國際市場，采取跨國并購發(fā)展模式極為必要。

第二，跨國并購能夠幫助國家尋求自然資源，謀求長遠(yuǎn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展。能源作為一個國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的儲備力量，是國家經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展的重要脈搏。對于自然資源相對貧乏的國家來說，資源需求和消耗量大，經(jīng)濟(jì)發(fā)展一直處于劣勢地位。雖然我國自然資源總量較大，但人均資源占有量較少，且資源消耗量在世界排名第一。據(jù)推測，我國未來經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，天然氣、石油等能耗資源的缺口會不斷擴(kuò)大，為保持我國經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)增長，企業(yè)采取跨國并購形式來尋求自然資源，謀求企業(yè)和國家的長遠(yuǎn)發(fā)展是一項(xiàng)重要舉措。例如，我國化工集團(tuán)以近22億美元的價格并購了挪威的硅生產(chǎn)商埃肯公司，并購后可以直接參與并購所在地的能源開發(fā)與生產(chǎn)，通過流通渠道將能源運(yùn)回國內(nèi)，從而保證國內(nèi)的能源需求。除此之外，在并購自然資源較為豐富的地區(qū)企業(yè)后，可以有效控制當(dāng)?shù)刭Y源價格上漲幅度，從而降低國家對于能源進(jìn)口的依賴程度。

第三，跨國并購模式能夠讓企業(yè)獲得良好的技術(shù)和人才，同時還能獲取目標(biāo)企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)和方法。企業(yè)是否能夠長遠(yuǎn)發(fā)展，管理人才是關(guān)鍵性因素。隨著我國資本流通比重地不斷加大，在我國投資的大部分海外企業(yè)選擇將一些非核心生產(chǎn)活動留在中國，很大一部分原因在于我國企業(yè)在管理、技術(shù)等方面與西方發(fā)達(dá)國家有較大差距。但是西方許多大型企業(yè)都在具備一定技術(shù)、品牌和管理經(jīng)驗(yàn)后，才會考慮在全世界范圍內(nèi)選取并購對象，開拓國際市場。因此，采取跨國并購形式能夠獲取西方先進(jìn)技術(shù)，對企業(yè)自身技術(shù)以及管理經(jīng)驗(yàn)提升有很大幫助。正如目前我國外貿(mào)企業(yè)在管理方面缺乏有實(shí)力、有經(jīng)驗(yàn)的人才，管理人才大多從西方引進(jìn)，投資成本高。而跨國并購能夠讓并購目標(biāo)企業(yè)的人力資源為本土企業(yè)管理輸入人才，從而使自身企業(yè)管理與國際接軌。例如中百集團(tuán)并購日本海樂超市，其并購目標(biāo)在于獲取技術(shù)行業(yè)的整體發(fā)展，為獲取國外先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，在跨國合并后保留了企業(yè)內(nèi)部的專利人才，并延續(xù)日本企業(yè)的管理模式，使我國百貨銷售管理得到了顯著提升，更使企業(yè)躋身于百貨行業(yè)先進(jìn)行列。

跨國并購績效影響因素分析

與普通國內(nèi)并購相比，跨國并購所面臨的環(huán)境和流通過程也相對復(fù)雜，在跨國并購過程中所涉及到的決策、實(shí)施和績效不僅會受到企業(yè)自身經(jīng)營影響，亦會到異國文化、制度、跨境交易制度等相關(guān)因素的影響。為此，筆者通過收集和分析國內(nèi)幾例典型跨國并購案例的相關(guān)研究資料，結(jié)合當(dāng)前我國企業(yè)發(fā)展實(shí)際情況，從環(huán)境、企業(yè)、交易三個層面對我國跨國并購績效影響因素進(jìn)行綜合性考察。

（一）環(huán)境層面分析

文化環(huán)境差異性。近年來，我國企業(yè)日漸趨于國際化，面臨的文化整合以及文化沖突方面的挑戰(zhàn)十分嚴(yán)峻。我國TCL集團(tuán)先后并購了法國湯姆遜彩電業(yè)務(wù)和阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)，但其跨國并購績效并不盡人意。TCL集團(tuán)在并購法國湯姆遜彩電業(yè)務(wù)當(dāng)年就虧損近6億港元，在并購阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)后虧損更是高達(dá)16億港元。而后的三年時間，TCL便中止了OEM業(yè)務(wù)之外的其他營銷活動，阿爾卡特也就此退出了管理經(jīng)營，其跨國并購最終以失敗告終。究其原因，在于中國企業(yè)對于管理模式強(qiáng)調(diào)上下有別，對領(lǐng)導(dǎo)絕對服從，而美國和德國企業(yè)強(qiáng)調(diào)人與人的平等，兩者在企業(yè)制度上有很大差異。由此可見，文化差異會影響企業(yè)并購后股東財富效應(yīng)以及協(xié)同效應(yīng)的正常發(fā)揮，其跨國企業(yè)之間的文化差異越大，文化整合難度就越高，企業(yè)在進(jìn)行文化整合時需要動用的資源也就越多，才能實(shí)現(xiàn)并購后協(xié)同效應(yīng)的正常發(fā)揮。因此，如何避免或降低跨國企業(yè)之間的文化差異，是我國企業(yè)跨國并購后所面臨的突出矛盾，同時也是影響跨國并購績效的重要因素之一。

制度環(huán)境差異性。就目前來說，我國大多數(shù)企業(yè)跨國并購的目的都以歐美等發(fā)達(dá)國家為主，但這些國家的制度環(huán)境與我國有較大差異，經(jīng)濟(jì)、法律等體系也更完善。因此，跨國交易制度的差異性是橫跨在兩個企業(yè)之間的主要難題。由于各國制定的跨國并購法律法規(guī)不一，寬嚴(yán)程度不同，所以在并購中并購企業(yè)要承擔(dān)法律風(fēng)險，這些風(fēng)險大大損害了跨國并購企業(yè)的利益，同時也降低了跨國并購的成功率。此外，并購目標(biāo)企業(yè)地區(qū)的一些反壟斷法案和證券管理法案，也都有可能制約跨國并購行為，讓并購企業(yè)精心制定的并購方案被否決。由此可見，制度環(huán)境差異性會在一定程度上加深企業(yè)跨國并購過程中的諸多不確定性和復(fù)雜性，更會對企業(yè)所制定的管理制度，以及對跨國經(jīng)營過程產(chǎn)生間接或直接影響。因此，企業(yè)在跨國并購選取目標(biāo)中，其制度環(huán)境差異越小，我國制度環(huán)境越完善，企業(yè)跨國并購績效越會有顯著提升。endprint

（二）企業(yè)層面分析

企業(yè)財務(wù)風(fēng)險因素。企業(yè)要想進(jìn)行跨國并購，必須要有巨額資金支持。而目前我國多數(shù)企業(yè)規(guī)模較小，且利潤水平較低，要想依靠融資來進(jìn)行跨國并購有較大風(fēng)險。一方面，內(nèi)部融資旨在企業(yè)依靠內(nèi)部累積資金來進(jìn)行企業(yè)融資，具有低成本、抗風(fēng)險性等特點(diǎn)。但中小企業(yè)采取內(nèi)部融資方式來籌集資金，不僅會削弱其對外部環(huán)境的應(yīng)變力，還會產(chǎn)生企業(yè)內(nèi)部資金流通不暢的風(fēng)險。另一方面，企業(yè)采取外部融資的方式會讓企業(yè)股權(quán)存在稀釋問題，且債務(wù)償還也會存在一定風(fēng)險。可以說，企業(yè)財務(wù)風(fēng)險越大，企業(yè)跨國并購績效就越會受到不同程度影響。

企業(yè)規(guī)模和年齡因素。我國企業(yè)在國際化市場中愈加壯大的主要原因，就是選擇了跨國并購作為國際化經(jīng)營模式，且衡量跨國并購最重要、最直接的幾項(xiàng)因素就是企業(yè)規(guī)模、經(jīng)驗(yàn)、經(jīng)濟(jì)實(shí)力。對于企業(yè)規(guī)模而言，企業(yè)規(guī)模越大，企業(yè)經(jīng)濟(jì)實(shí)力越雄厚，融資能力越強(qiáng)，這就意味著企業(yè)融資的財務(wù)風(fēng)險越小，在籌集跨國并購資金方面越具有較大自由。對于企業(yè)年齡而言，企業(yè)資歷越高，就意味著企業(yè)擁有的經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)與能力越強(qiáng)。而對于處于新興發(fā)展階段的中國企業(yè)而言，跨國并購無疑是一項(xiàng)復(fù)雜且艱巨的任務(wù)。因此，企業(yè)豐富的經(jīng)驗(yàn)，對跨國并購績效影響十分重要。如在企業(yè)跨國并購中的決策和管理上，資歷越高的企業(yè)在管理經(jīng)驗(yàn)上越嫻熟，越能夠準(zhǔn)確的應(yīng)對并購中所出現(xiàn)的諸多問題，提高跨國并購的成功率。企業(yè)年齡的增長，會為企業(yè)帶來無形資產(chǎn)，能夠?yàn)榭鐕①徔冃У奶嵘a(chǎn)生積極影響。

（三）交易層面分析

企業(yè)跨國并購在交易層面的重要變量就是并購規(guī)模大小，并購規(guī)模對于跨國并購績效的影響作用十分重要。由于并購規(guī)模大小以企業(yè)交易總額來表示，所以并購企業(yè)對目標(biāo)企業(yè)所投入的資金，直接關(guān)系到企業(yè)跨國并購成本和預(yù)期收入資金。并購規(guī)模越大，并購企業(yè)的并購成本越高，風(fēng)險也會越大。但投資風(fēng)險越大，預(yù)期的收入也會相應(yīng)增加。但就目前我國企業(yè)發(fā)展的實(shí)際情況而言，對于中小企業(yè)的跨國并購，小規(guī)模并購，便于企業(yè)進(jìn)行資源整合和企業(yè)并購績效的穩(wěn)步上升。

總體來說，具有實(shí)力的大型企業(yè)在進(jìn)行跨國并購時，由于資金充足、經(jīng)驗(yàn)豐富、駕馭風(fēng)險能力較強(qiáng)，故實(shí)行跨國并購舉措有較大優(yōu)勢，其并購績效的提升效率也相對較高。但對于很多中小企業(yè)而言，要想進(jìn)行跨國并購并提升企業(yè)績效，仍會有諸多方面的影響。

提升跨國并購績效的建議

（一）政府層面

完善法律法規(guī)，加強(qiáng)政策支持。對于企業(yè)跨國并購績效地提升，一方面我國政府應(yīng)給予政策支持，鼓勵那些具有發(fā)展優(yōu)勢的企業(yè)進(jìn)入國外市場，進(jìn)行跨國并購；另一方面完善跨國并購方面的法律法規(guī)，有針對性地出臺相關(guān)法律，以保證我國企業(yè)在安全、有序的制度環(huán)境下進(jìn)行海外投資。此外，由于我國企業(yè)在實(shí)施跨國并購過程中，不了解并購目標(biāo)企業(yè)地區(qū)的法律和文化，所以不可避免的會出現(xiàn)一系列問題，影響到并購的順利進(jìn)行。因此，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)在實(shí)施并購?fù)卣惯^程中順利“走出去”，政府要建立完善的并購扶持政策，以此提高企業(yè)跨國并購的成功率。

完善金融支持體系。企業(yè)在進(jìn)行跨國并購中，必然會受到財務(wù)風(fēng)險的制約。就目前來說，我國企業(yè)在金融信貸和企業(yè)融資方面的限制性因素較多，特別是一些中小企業(yè)因資金短缺往往會錯失發(fā)展機(jī)會。為此，政府應(yīng)該著手完善金融體系，開展銀行國際化服務(wù)，積極鼓勵金融行業(yè)參與到企業(yè)的跨國并購中來，并且提供咨詢和建議等服務(wù)窗口，讓金融體系在企業(yè)的融資和籌資方面給予最大限度地支持。此外，政府還可以在社會上建立海外投資基金，且由專門人員進(jìn)行管理，不僅可以緩解金融體系信貸壓力，還能為企業(yè)跨國并購提供越來越多的機(jī)會。在必要情況下，還可以為一些優(yōu)秀并且達(dá)到一定條件的企業(yè)進(jìn)行擔(dān)保，同時還可以通過發(fā)行股票、債券的方式來為企業(yè)進(jìn)行籌資。

發(fā)展機(jī)構(gòu)培育跨國人才?？鐕①彽捻樌瓿缮婕暗街T多方面，如國際化的專業(yè)金融行業(yè)，特別是在我國，這種具有專業(yè)化投資經(jīng)驗(yàn)的銀行并不多見。因此，政府應(yīng)該加大投資力度，發(fā)展專業(yè)的國家金融機(jī)構(gòu)，為國內(nèi)企業(yè)的跨國并購培育專業(yè)性投資人才。鼓勵優(yōu)秀的投資銀行走出國門，在海外設(shè)立分行，學(xué)習(xí)先進(jìn)國家的投資管理經(jīng)驗(yàn)，為中國企業(yè)跨國并購進(jìn)行服務(wù)。還要加強(qiáng)跨國投資人才的引進(jìn)，利用政府頒布的優(yōu)惠政策，來吸引更多的海外留學(xué)人才留在本國，為我國國際商務(wù)行業(yè)提供專業(yè)型人才，以保證跨國并購的建立和發(fā)展，并為跨國并購績效穩(wěn)步提升提供人才資源的有力保障。

促進(jìn)民營企業(yè)“走出去”。隨著市場經(jīng)濟(jì)地快速發(fā)展，我國民營企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)條件下自由發(fā)展，其發(fā)展勢頭勇猛。在激烈的市場經(jīng)濟(jì)競爭中，很多民營企業(yè)也走上了跨國并購之路，很大一部分已然實(shí)現(xiàn)了國際化發(fā)展模式。如我國的阿里巴巴并購Vendio Services Inc，此公司是美國成熟的電子商務(wù)服務(wù)提供商?？鐕①徍?，阿里巴巴成功進(jìn)入美國電商行業(yè)，又收購了美國電子商務(wù)公司Auctiva，成功實(shí)現(xiàn)了全球突圍，并逐漸成為我國電商行業(yè)海外品牌戰(zhàn)略的先行者。但與大型企業(yè)相比，民營企業(yè)的跨國并購仍處在劣勢地位，因此，政府還應(yīng)該在政策方面給予民營企業(yè)優(yōu)惠政策，在金融政策以及財稅政策方面予以支持，以此鼓勵和推動民營企業(yè)的跨國并購，促進(jìn)民營企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略有效實(shí)施。

（二）企業(yè)層面

明確并購戰(zhàn)略目標(biāo)，避免盲目跟風(fēng)。當(dāng)跨國并購成為越來越多企業(yè)進(jìn)行海外投資的首選，企業(yè)為擴(kuò)大規(guī)模和影響力，很容易盲目跟風(fēng)，即在沒有充分認(rèn)識到自身企業(yè)優(yōu)劣勢的情況下，就盲目考慮跨國并購。例如很多企業(yè)在發(fā)現(xiàn)有跨國并購機(jī)會后才開始進(jìn)行并購分析，這很可能讓企業(yè)在準(zhǔn)備極不充分的情況下進(jìn)行跨國并購，在很多非理性因素的影響下，其跨國并購結(jié)果往往不盡人意，既沒有達(dá)到盈利也沒有拓展企業(yè)的發(fā)展市場。因此，企業(yè)在選擇并購目標(biāo)時，要制定科學(xué)的并購戰(zhàn)略，既充分了解自身企業(yè)的弊端和優(yōu)勢，也要在不斷摸索和考察中找到適合自身的并購目標(biāo)。在跨國并購過程中，要根據(jù)企業(yè)自身的實(shí)際情況和市場狀況，全面考察并購目標(biāo)，為自身積累經(jīng)驗(yàn)和能力，在此基礎(chǔ)上實(shí)行跨國并購發(fā)展策略。endprint

加強(qiáng)企業(yè)自身素質(zhì)和能力。企業(yè)跨國并購需要良好的管理團(tuán)隊(duì)，優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)是品牌核心競爭力的重要保障。雖然有些企業(yè)想通過跨國并購方式來讓企業(yè)迅速成長，但其核心技術(shù)與品牌影響力薄弱，會影響到企業(yè)的發(fā)展前景。因此，企業(yè)在施行跨國并購前，要加強(qiáng)自身的能力與素質(zhì)，以保證在跨國并購后能夠從容面對并購過程中發(fā)生的不利因素。此外，在與其他企業(yè)進(jìn)行合作時，要注意學(xué)習(xí)其優(yōu)勢，取長補(bǔ)短，提升自身解決問題的能力，為企業(yè)進(jìn)軍國際市場和跨國并購提供策略保障。

重視企業(yè)跨國并購的控制和整合。企業(yè)從選擇并購目標(biāo)到進(jìn)行談判，再到交易成功是一個龐大的工程體系，常常會受到很多不利因素的影響。因此，企業(yè)在進(jìn)行每一環(huán)節(jié)時，都必須要做到嚴(yán)格控制，以免出現(xiàn)不必要的錯誤。為此，可以在選擇并購目標(biāo)時，選擇信譽(yù)高、經(jīng)驗(yàn)豐富的中介機(jī)構(gòu)來幫助企業(yè)進(jìn)行并購，從而有效避免并購過程中出現(xiàn)的錯誤。此外，重視企業(yè)跨國并購整合，意在通過有效整合達(dá)到企業(yè)最初預(yù)想的并購效果。在并購結(jié)束后，要在充分了解并購目標(biāo)企業(yè)文化、管理制度等異同下，制定政策和措施來解除這些差異所帶來的不利影響。如面對文化環(huán)境的差異時，應(yīng)該讓企業(yè)之間持有“求同存異”的思想觀念，使得雙方能夠達(dá)成良好的文化共識，共同創(chuàng)造企業(yè)文化價值，迅速達(dá)到企業(yè)優(yōu)化整合目的。

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