王佳靜

摘 要：人力資源“三支柱”模型正是在企業(yè)變革中應(yīng)運(yùn)而生的新人力管理模式，雖然該模式在國(guó)內(nèi)并未得到廣泛應(yīng)用，但作為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者華為公司自2006探索該模式以來(lái)，已經(jīng)將“三支柱”作為其人力管理模式。本文將以華為公司為例，展示其對(duì)該模式的運(yùn)用及總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和啟示。

關(guān)鍵詞：人力資源管理；三支柱；華為

什么是人力資源的“三支柱”

“三支柱”模式的產(chǎn)生

隨著企業(yè)的不斷擴(kuò)張和發(fā)展，越來(lái)越多的問(wèn)題逐漸被歸因于人力的組織構(gòu)架。而這些亟待解決問(wèn)題的根源往往和企業(yè)的生產(chǎn)業(yè)務(wù)密切相關(guān)，這對(duì)于一個(gè)從未參與企業(yè)核心生產(chǎn)事項(xiàng)的人力資源部門(mén)執(zhí)行者來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是個(gè)大難題。基于以上的問(wèn)題本質(zhì)，戴維·尤里奇首次提出了人力資源管理的“三支柱模型”。世界500強(qiáng)的部分公司根據(jù)該理論構(gòu)建了以人力資源共享服務(wù)中心（human resource shared service center，HRSSC）、人力資源專(zhuān)家中心（human resource center of expertise，HRCOE）和人力資源業(yè)務(wù)伙伴（human resource business partner，HRBP）為“三支柱”（three-legged stool）的人力資源管理模式。

“三支柱”模式的構(gòu)架

共享服務(wù)中心（SSR）一般主要集中處理企業(yè)在人力資源方面的日常事務(wù)性、行政性的工作事項(xiàng)，例如發(fā)布招聘信息、篩選應(yīng)聘信息、考核員工績(jī)效等。人力資源專(zhuān)家中心（COE），是由具有較高學(xué)識(shí)的人力資源研究者組成的組織。他們的主要任務(wù)是對(duì)從理論角度探討和制定企業(yè)的管理制度，并根據(jù)企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r不斷優(yōu)化和提升人力資源管理制度。業(yè)務(wù)合作伙伴（HRBP），是主要服務(wù)于企業(yè)的各事業(yè)部，根據(jù)其業(yè)務(wù)特點(diǎn)和需求，幫助部門(mén)找到運(yùn)行中的問(wèn)題并有效地解決問(wèn)題，同時(shí)對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)其他人力資源相關(guān)的訴求予以回應(yīng)。

案例分析——華為

華為“三支柱”的建立和運(yùn)行

華為三支柱的三個(gè)部分是既相互獨(dú)立又相互聯(lián)系，同時(shí)是不可分割的三個(gè)部分。三個(gè)支柱分別有資格明確的工作重心和方向。首先，華為的SSC是專(zhuān)注于提升企業(yè)人力資源事務(wù)性工作效率的中心，通過(guò)SSC標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、高效、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，使員工和管理者體驗(yàn)到消費(fèi)級(jí)的服務(wù)，同時(shí)給HRBP 和COE 足夠的空間聚焦于戰(zhàn)略性的工作。其次，華為COE的主要職責(zé)是制定和優(yōu)化企業(yè)的HR管理制度、政策和各項(xiàng)流程，再通過(guò)培訓(xùn)的方式將理論傳達(dá)至企業(yè)內(nèi)部，同時(shí)也會(huì)為公司的高層管理團(tuán)隊(duì)出謀獻(xiàn)策。最后，被分到各業(yè)務(wù)部門(mén)的BP需要在熟悉業(yè)務(wù)的前提下，推動(dòng)企業(yè)各項(xiàng)政策的實(shí)行，并在整個(gè)過(guò)程中協(xié)助業(yè)務(wù)部門(mén)展開(kāi)各流程與循環(huán)，有針對(duì)性地解決其在過(guò)程中的出現(xiàn)的問(wèn)題。

華為HRBP的后備人才培養(yǎng)

自主學(xué)習(xí)

對(duì)于準(zhǔn)備進(jìn)入HRBP崗位的員工，為使其更快地了解該職位職責(zé)，迅速轉(zhuǎn)換角色適應(yīng)崗位需求，華為在其內(nèi)部的線上學(xué)習(xí)E-learning平臺(tái)設(shè)置了相應(yīng)的學(xué)習(xí)課程，有需求的員工可以根據(jù)自身情況，在該平臺(tái)進(jìn)行自主學(xué)習(xí)，以充實(shí)自身基礎(chǔ)知識(shí)。而針對(duì)不同需求，需要學(xué)習(xí)的內(nèi)容不同。

賦能訓(xùn)練

該階段培訓(xùn)由華為自主建立的華為大學(xué)設(shè)計(jì)并完成實(shí)施。其中共包括三個(gè)項(xiàng)目，分別是企業(yè)文化與價(jià)值觀培訓(xùn)、HRBP賦能班、C8項(xiàng)目管理資源池作訓(xùn)班。

崗位實(shí)訓(xùn)

崗位實(shí)訓(xùn)即正式定崗之前，被培訓(xùn)者將以學(xué)員的身份，進(jìn)入一線崗位進(jìn)行為期6個(gè)月的實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練，將所學(xué)的知識(shí)在崗位上發(fā)揮作用。同時(shí)學(xué)員會(huì)參與到不止一個(gè)項(xiàng)目中，在項(xiàng)目中鍛煉自身成為HRBP的能力。

經(jīng)驗(yàn)與啟示

企業(yè)發(fā)展該模式的基礎(chǔ)

“三支柱”人力資源管理模式建立是由于集團(tuán)化企業(yè)在發(fā)展中，傳統(tǒng)的人力資源配備無(wú)法匹配企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的需求。

而對(duì)我國(guó)大部分業(yè)務(wù)單一的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，他們并不具備發(fā)展“三支柱”模式的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，同時(shí)他們?yōu)榇诵枰冻龅臋C(jī)會(huì)成本可能遠(yuǎn)超過(guò)其可承受范圍。所以企業(yè)應(yīng)將其在自身的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)中體現(xiàn)，作為戰(zhàn)略布局的一部分來(lái)逐步實(shí)施。

三個(gè)支柱均衡發(fā)展

在我國(guó)人力資源“三支柱”的被提及頻率要遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于HRBP。其中很重要的一個(gè)原因是HRBP相比于另外兩大支柱是一個(gè)更加新的、甚至是從零到有的概念，格外引起相關(guān)工作者的注意和興趣，以至于該職能總是被抽離三支柱模式單獨(dú)討論。

不可否認(rèn)HRBP是三支柱中最具有創(chuàng)新性的部分，但是脫離了SSC和COE的HRBP將無(wú)法發(fā)揮人力資源管理向戰(zhàn)略性的轉(zhuǎn)變，而成為企業(yè)變革的雞肋。即使企業(yè)需要像華為一樣用更長(zhǎng)的時(shí)間去建立HRBP體系，但在最終運(yùn)行時(shí)，COE和SSC一定需要有足夠的技術(shù)和能力支持整個(gè)體系的運(yùn)轉(zhuǎn)。

人才儲(chǔ)備

由于發(fā)展時(shí)間較短和“三支柱”模式的靈活性，大部分企業(yè)很難實(shí)現(xiàn)該模式的外部人才直接引進(jìn)，無(wú)論是針對(duì)新員工還是老員工，均需要配備完善且全面的培養(yǎng)和訓(xùn)練流程，才能使人才更加適應(yīng)企業(yè)業(yè)務(wù)的內(nèi)容。

（作者單位：江西財(cái)經(jīng)大學(xué)）

【參考文獻(xiàn)】

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