周敏琦

摘 要：本文通過對軍工科技院科技創(chuàng)新體系及平臺建設機制的探討，對經費管理、人員管理、考核管理以及對外合作等重點要素的管理機制給出可供參考的思路，為軍工科研院所的創(chuàng)新平臺建設提供借鑒。

關鍵詞：科技創(chuàng)新；平臺建設；機制

自黨的十八大以來，習總書記把創(chuàng)新擺在國家發(fā)展全局的核心位置，并首次提出科技強國的發(fā)展戰(zhàn)略。但科技創(chuàng)新絕非一句口號，需要依托健全的平臺和靈活的機制，才能順利實現。為了更好的形成創(chuàng)新驅動力，避免研發(fā)人員受困于工程及項目，企業(yè)需要將科技創(chuàng)新平臺與工程研發(fā)團隊進行剝離，建立技術中心或重點實驗室（以下簡稱“技術中心”）。結合各類、各級創(chuàng)新中心、實驗室建設標準及管理經驗，軍工科技院所技術中心建設宜遵循“長遠規(guī)劃、分步實施、開放共建、分類管理”的原則，以建設企業(yè)級專業(yè)技術中心為基礎，發(fā)展集團公司級技術中心為方向、創(chuàng)建國家級重點實驗室為長遠目標，對技術中心的規(guī)模、建制進行分階段建設。

技術中心建設框架

根據企業(yè)發(fā)展的需要，結合各類、各級創(chuàng)新中心及實驗室建設標準及管理經驗，軍工科技院所技術中心建設宜遵循“長遠規(guī)劃、分步實施，開放共建、分類管理”的原則。以建設企業(yè)級專業(yè)技術中心為基礎，發(fā)展集團公司級技術中心為方向、創(chuàng)建國家級重點實驗室為長遠目標，對技術中心的規(guī)模、建制進行分階段建設，以下是筆者提出的幾點技術中心建設方案：

技術中心組織機構及職責

組織機構設置方面，技術中心可參考國家重點實驗室實行“兩會一主任”的管理體制，即管理委員會、學術委員會指導下的技術中心主任負責制。如圖 1所示：

技術中心管理委員會是技術中心建設和運行的指導機構，負責審定技術中心的建設方針、發(fā)展戰(zhàn)略、學科方向、發(fā)展規(guī)劃、薪酬制度等重大事項， 審定財務預算和決算，審議科研年度計劃和人才培養(yǎng)計劃， 監(jiān)督技術中心年度工作計劃的執(zhí)行情況。技術中心管理委員會由主管機關和相關行政部門領導、行業(yè)管理專家和技術中心主任組成，任期一屆2年，除技術中心主任外，管理委員會其他成員不在技術中心內擔任行政職務。技術中心管理委員會的構成根據技術中心建設發(fā)展階段和管理機構職能分工進行調整，當技術中心建成集團技術中心和國家級實驗室后，技術中心管理委員會由集團主管機關牽頭成立。

學術委員會

技術中心學術委員會是技術中心的最高學術指導機構， 其職責是對技術中心的發(fā)展戰(zhàn)略、研究方向、建設規(guī)劃提供咨詢意見， 審定技術中心基礎研究基金指南和申報項目評審、研究成果評定等。

技術中心學術委員會由領域集團首席、行業(yè)學術帶頭人、知名專家學者組成，委員由主任提名，管理委員會通過，任期一屆2年。

技術中心主任

技術中心主任由主管機關指派或由管理委員會推薦擇優(yōu)選聘，管理機關批準任命的。技術中心主任全面負責和領導技術中心的整體發(fā)展和運作， 對技術中心發(fā)展目標負責，是技術中心對外負責人。行政副主任配合主任負責技術中心日常運行、內部管理、資源協調，技術副主任配合主任負責課題項目技術管理、科學研究把關、學術活動組織管理、人員工作安排、科技評估、技術中心運行年度情況監(jiān)控及年度報告。

綜合辦公室

根據技術中心建設階段的需求，綜合辦公室設專職管理人員，管理人員由技術中心負責人擇優(yōu)選聘，工作職責為配合領導完成日常管理、資源協調、項目管理、人力資源管理等工作。

課題組

課題組是一個依存于課題項目的階段性組織，隨項目進展情況設立或取消。課題組采用課題負責人責任制，負責項目從立項、技術研究實施到成果轉化的全過程。課題組負責人由中心主任任命，成員由課題負責人擇優(yōu)選用，人員來源可以包含以下幾種：固定研究人員、客座研究人員、實習研究人員、合作研究人員。

技術中心管理機制

經費管理

第一，為促進其創(chuàng)新活力，技術中心按照非盈利機構的運營方式，經費實行獨立管理，課題經費量化管理，由企業(yè)統一支撐，對技術中心核算但不考核，不承擔經濟指標的目標。

第二，企業(yè)不收取管理費，減免固定資產、儀器使用費；動燃、物業(yè)等費用由前期掛靠單位承擔。

第三，試驗室人員實行年薪制，根據考核結果發(fā)放，薪酬來源由所貼補；國家和集團對技術中心撥付專項建設基金，?？顚Ｓ?；

第四，所每年按一定額度撥付技術中心主任基金，用于技術中心開展自命題的創(chuàng)新課題研究。

第五，技術中心管理委員會、學術委員會產生費用由所公共經費支持，技術中心運行、科研成本、內部人員差旅、學術活動、接待等費用經主任審批在技術中心經費中列支。

第六，通過技術中心歸口管理的校企合作項目，技術中心收取5%～10%的管理費。

第七，技術中心大額（≥20萬）的儀器、設備、軟件經費需求由所通過技改、所自籌等方式解決，小額經費（<20萬）由技術中心自行解決、

第八，每年度，技術中心管理委員會和學術委員會對中心技術研究成果進行評價，對優(yōu)秀成果進行獎勵。

人員管理

技術中心既是創(chuàng)新研發(fā)中心，又是人才培育基地，人員管理應靈活、高效，建議實施以競爭和流動為核心的彈性人事管理制度。建立按需設崗、按崗定編的崗位制度，實行全員崗位合同聘任制或任期制，崗位分為固定編制崗位和流動崗位兩種形式，企業(yè)在編的固定研究人員按固定崗位管理，客座研究人員、實習研究人員、合作研究人員按流動崗位管理。

（1）固定崗位

在固定崗位中，技術中心人員主要劃分為兩大類，研究人員和非研究人員（主要包含行政管理和保障類人員），研究人員和非研究人員配置比例必須大于8：2。固定崗位人員每兩年進行一次評估，前期主要從企業(yè)內部選拔研究成果多、具有創(chuàng)新潛力的人員優(yōu)先上崗，實行末位淘汰制。實驗室固定研究人員可根據研究成果在所內的轉化情況，帶成果調入研發(fā)部門。新增固定崗位人員，在所年度招收人員內按專業(yè)分配，非研究人員的工作需按年度由課題負責人進行評價。

（2）流動崗位

客座研究人員：客座研究人員可以為所內外臨時帶課題入駐研究人員，按課題約定周期入出技術中心，在所期間參照固定崗位人員管理，薪酬待遇按約定條款執(zhí)行。

實習研究人員：技術中心接納與我所有戰(zhàn)略合作協議和招收重點大學的畢業(yè)設計研究生作為實習研究人員，對實習研究人員重點通過技術研究考核個人素質和能力，為所年度招聘優(yōu)選人才，實習研究人員須遵守我所各項管理規(guī)定，技術中心支付按所統一標準發(fā)放生活補助。

合作研究人員：合作研究人員指對高校合作項目中對方派駐我所的研究人員，除安全保密規(guī)定外，該部分人員不受技術中心管理，但須保證合作課題的研究成果在所內得到完整保存。

設置固定和流動兩種崗位的人員管理模式是為滿足技術中心人才流動的需要，結合現階段情況主要表現在：允許技術中心研究人員帶成果進入研發(fā)部門為工程應用提供支撐，或研發(fā)部門人員以客座研究人員身份加入技術中心開展研究。

考核管理

技術中心實行按年度考核，考核對象分為技術中心、研究課題（組）以及研究人員三個層次，技術中心考核結果作為所對技術中心運行評價和投入決策依據，研究課題（組）和研究人員考評結果與個人薪酬掛鉤。

對技術中心考核由管理委員會和學術委員會執(zhí)行，責任主體是技術中心管理團隊，關注重點是技術水平和運行情況，每年進行一次評價。按照研究方向性、成果繼承性、完整性、成果轉化、研究水平與貢獻、隊伍建設和人才培養(yǎng)、開放交流與運行管理等要素，考核結果分為“優(yōu)、良、差”，管理機關根據考核結果決策投入和支持力度。

對研究課題（組）考核由技術中心管理團隊執(zhí)行，責任主體是課題負責人，包括項目中評價和項目后評價，項目中評價結果決定項目是否立項、是否中止、是否追加投資、是否結題等環(huán)節(jié)，項目后評價主要考核成果可用性，對工程支撐作用，是評價項目團隊和負責人的依據。

對研究人員的考核由項目團隊負責人執(zhí)行，注重履職能力、成長性與發(fā)展?jié)摿?、?chuàng)新能力與學術業(yè)績，考核結果與薪酬分配掛鉤， 并作為崗位晉升、職業(yè)通道發(fā)展的依據。對于評價優(yōu)秀的研究人員，可破格進行職稱晉升，并可優(yōu)先考慮外派學習、交流和合作研究。連續(xù)兩次評價優(yōu)秀的研究人員優(yōu)先進入企業(yè)專家?guī)欤瑑?yōu)先推薦集團專家評選，并可破格開放內部高級導師資格。

技術中心的三級考核關系和考核要素見圖 2。

對外合作管理

技術中心的對外合作應堅持“引進來、走出去”的原則，設立開放基金、開放課題和外包課題，技術中心設立一定比例的開放基金和開放課題，吸引外部（含所內外、國內外）優(yōu)秀研究人員進駐技術中心，促進技術中心水平提升。開放基金支持前沿技術研究，技術中心外部（含集團內、大學院校）人員可申請；開放課題是技術中心確定需要開展的研究題目，接受其它研究院所、學校人員可申請的臨時進駐研究；技術中心還允許引進帶課題（經費）的研究人員進入技術中心開展研究工作；外包課題適用情況：根據所專業(yè)發(fā)展規(guī)劃或工程需要的關鍵技術，但不符合技術中心短期內研究方向或技術基礎不具備，可將該部分課題外包給高校。

外包課題一般情況須在技術中心完成研究，保證研究成果留在技術中心；內部條件不成熟的，也可外派技術中心固定研究人員到其它企業(yè)或高校開展合作研究。

此外，技術中心應與我所前期有合作的高校、研究院所、企業(yè)建立長期的戰(zhàn)略性的產學研合作關系，達到整合技術資源的目的。學術委員會專家優(yōu)先在上述高校中選擇，學術委員會委員所在團隊有權優(yōu)先申請開放基金、開放課題，也是外包課題優(yōu)先選擇的合作方。

對申請基金和課題的個人和外包合作方，應采用信用評價機制，對于課題完成情況好的個人和外包合作方，后續(xù)課題優(yōu)先選擇，對課題完成情況不好的個人和外包合作方減少合作甚至進入黑名單。

隨著技術中心的創(chuàng)建和運行，需逐步摸索完善和細化相關制度和管理細則，不斷迭代形成靈活、優(yōu)化的管理體制，在企業(yè)內部形成良性的科技創(chuàng)新發(fā)展新局面。

（作者單位：中國電子科技集團公司第十研究所）