盧福星

摘要：隨著經(jīng)濟發(fā)展速度的不斷加快，企業(yè)的規(guī)模日益擴大，在市場中也面臨著越來越激烈的競爭，很多企業(yè)產(chǎn)品，在市場中均處于供大于求的情況，因此，對于企業(yè)銷售渠道的建立，具有更高的要求，也由此，誕生出了銷售型分公司的概念。銷售型分公司是總公司機構(gòu)的組成部分，一般是由總部完全控股，屬于辦法人機構(gòu)的性質(zhì)。而在銷售型分公司當(dāng)中，財務(wù)控制模式設(shè)計，是一項重要工作，對于公司的整體效益，具有重要的影響。基于此，本文對企業(yè)對銷售型分公司財務(wù)控制模式設(shè)計進行了分析。

關(guān)鍵詞：銷售型分公司 財務(wù)控制 模式設(shè)計

前言：企業(yè)是市場經(jīng)濟當(dāng)中重要的組成部分，近年來，隨著經(jīng)濟發(fā)展速度的加快，企業(yè)得到了空前的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模不斷擴大。因此，很多企業(yè)都專門對銷售型分公司進行了建立，對以往的省級、區(qū)級產(chǎn)品銷售代理商進行取代，拉近了企業(yè)和市場的距離。而在銷售型分公司最初的建立當(dāng)中，在財務(wù)控制方面，經(jīng)常出現(xiàn)問題，使得企業(yè)遭受了大量的損失。因此，企業(yè)對于銷售型分公司財務(wù)控制模式的設(shè)計，給予了更高的關(guān)注，其對于企業(yè)的經(jīng)濟效益具有重要的影響。

一、銷售型分公司

（一）銷售型分公司的概念。銷售型分公司，是總公司的一個重要分支，是在企業(yè)產(chǎn)品銷售量迅速擴大，或渠道終端競爭加劇的背景下建立的。銷售型分公司的主要職責(zé)就是對區(qū)域銷售渠道進行管理，使市場份額得到擴大，進而使企業(yè)的盈利能力、市場競爭能力得到提升。一般來說，銷售型分公司和總公司具有較遠的空間距離，通常位于銷售量集中的區(qū)域。銷售型分公司需要一定量的貨物庫存，要對地區(qū)銷售及售前售后服務(wù)進行承擔(dān)。另外，雖然銷售型分公司會在當(dāng)?shù)氐燃壸院图{稅，但從法律上講并非獨立個體，而是總公司企業(yè)組織中的一個部分。

（二）銷售型分公司的組織架構(gòu)。與總公司的組織架構(gòu)相比，銷售型分公司的組織架構(gòu)相對較為簡單，在公司總經(jīng)理之下，分別設(shè)置營銷部、財務(wù)部、綜合部等部門。其中，營銷部主要負責(zé)銷售、市場、技術(shù)等方面的工作，綜合部則負責(zé)人事、行政等方面的工作。在營銷部中，市場部主要工作任務(wù)是銷售促進和企業(yè)宣傳；銷售部的主要工作任務(wù)是發(fā)展客戶、銷售產(chǎn)品、回收貨款、客戶管理；技術(shù)支持部的主要工作任務(wù)是售前支持、項目管理、客戶服務(wù)。財務(wù)部門是銷售型分公司的重要部門，主要負責(zé)對銷售臺賬進行建立，督促到期應(yīng)收款項的催辦工作。對收款憑條的領(lǐng)取、保管、使用進行管理，同時要及時核銷已使用的票據(jù)。綜合部門中，人事部門和行政部門，則分別負責(zé)日常的人事工作和行政管理工作。

二、企業(yè)財務(wù)控制

（一）財務(wù)控制的意義。對于銷售型分公司來說，財務(wù)控制工作具有重要的意義和作用。財務(wù)控制指的是財務(wù)控制主體，通過對一系列激勵措施、約束手段等進行應(yīng)用，促使財務(wù)控制客體，在規(guī)定時間內(nèi)，達到與公司財務(wù)控制標(biāo)準(zhǔn)相符合的狀態(tài)，從而最大化公司的價值。由此可見，在企業(yè)財務(wù)控制工作當(dāng)中，并不是為了實現(xiàn)最大化的賬面利潤，而是對企業(yè)價值的最大化加以實現(xiàn)。財務(wù)控制主要是從資金的角度，進行控制，對于資金良性循環(huán)的條件下，資金的增值十分重視。通過企業(yè)資金運轉(zhuǎn)情況，能夠看出企業(yè)經(jīng)營情況的好壞。

（二）財務(wù)控制的方法。在企業(yè)財務(wù)控制的方法當(dāng)中，主要包括了事前控制、事中控制、事后控制。在事前控制當(dāng)中，主要是為了防患未然，在未發(fā)生不良財務(wù)事件之前，采取有效措施防范可能發(fā)生的風(fēng)險，主要方法包括激勵控制、授權(quán)控制、預(yù)警控制、預(yù)算控制等。在事中控制中，主要是實時監(jiān)測財務(wù)事項進展，及時糾正發(fā)生偏差的事件，確保財務(wù)活動按照預(yù)期目標(biāo)進行，主要方法包括日歷進度表、審計控制、總監(jiān)委派制等。事后控制指的是對已經(jīng)發(fā)生財務(wù)活動進行總結(jié)，并對將要發(fā)生的財務(wù)活動進行警示，以確保企業(yè)未來的財務(wù)活動安全、順利的進行。

三、銷售型分公司財務(wù)控制模式設(shè)計

（一）財務(wù)控制模式設(shè)計。在銷售型分公司財務(wù)控制模式設(shè)計當(dāng)中，可以分為獨立核算模式、非獨立核算模式。在兩種財務(wù)控制模式當(dāng)中，各自具有不同的優(yōu)點和適用范圍，企業(yè)在進行財務(wù)控制模式設(shè)計的過程中，應(yīng)充分考慮自身的實際情況，對最為適當(dāng)?shù)哪Ｊ竭M行選擇。在獨立核算模式中，分公司獨立進行會計核算，對于一定時期內(nèi)，分公司的利潤情況，向總公司定期匯報，同時要對損益財務(wù)報表進行編制。在非獨立核算模式中，分公司不對利潤進行核算，由總公司界定分公司財務(wù)核算模式，對相應(yīng)的財務(wù)控制措施進行制定，確保達到總公司的財務(wù)目標(biāo)。

（二）財務(wù)控制模式完善。在財務(wù)控制模式設(shè)計之后，還應(yīng)當(dāng)根據(jù)實際情況，對其進行進一步的完善。要對分公司對客戶往來賬的核查制度進行建立，對財務(wù)總監(jiān)制度進行建設(shè)和加強，對分公司的考核指標(biāo)體系進行完善，對財務(wù)制度建設(shè)進行進一步的完善，對信用體系建設(shè)進行優(yōu)化，是企業(yè)應(yīng)收賬款的風(fēng)險得到降低。對于分公司積壓貸款、承兌匯票比率過高的情況，應(yīng)采取有效措施進行緩解，對合同條款進行合理利用，以免客戶發(fā)生借款借物的現(xiàn)象。對業(yè)務(wù)人員直接接觸現(xiàn)金，應(yīng)加強管理進行杜絕，對于贈品管理要進行加強，對促銷費用進行節(jié)約，對預(yù)算科學(xué)性進行提高確保財務(wù)控制的合理性。

結(jié)論：企業(yè)作為市場經(jīng)濟當(dāng)中的重要主體，其經(jīng)營發(fā)展態(tài)勢，對于社會經(jīng)濟發(fā)展情況有著直接的影響。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，目前很多企業(yè)紛紛建立了銷售型分公司，承擔(dān)總公司的產(chǎn)品銷售任務(wù)。在銷售型分公司當(dāng)中，財務(wù)控制工作具有重要的意義。因此，需要結(jié)合銷售型分公司的特點，對財務(wù)控制模式進行合理的設(shè)計與完善，確保企業(yè)財務(wù)資金的安全。endprint