張 凱

首都兒科研究所人力資源處，北京 100020

績效考核是指考核主體對照任務(wù)目標和既定的績效標準，采用相關(guān)的考核方式，評定機構(gòu)、部門或員工的工作任務(wù)完成情況、工作職責履行程度和發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果進行反饋的過程?？冃Э己耸侨肆Y源管理中的重要環(huán)節(jié)，是人力資源部門的核心工作之一。

近年來，隨著醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的深入推進、公立醫(yī)院改革相關(guān)政策紛紛出臺，尤其是去年國務(wù)院辦公廳《關(guān)于建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的指導意見》的出臺，對公立醫(yī)院管理提出了新的更高要求。這些管理要求和目標均需落實到考核目標中，推動目標實現(xiàn)。人社部等四部門2017年出臺的《關(guān)于開展公立醫(yī)院薪酬制度改革試點工作的指導意見》中，則明確提出“健全以公益性為導向的考核評價機制”，對公立醫(yī)院內(nèi)部績效考核進行了詳細界定，對如何開展內(nèi)部績效考核提出了具體要求。

隨著公立醫(yī)院治理能力的提升，各地公立醫(yī)院大多也由原來的粗放式管理、單純以經(jīng)濟效益為導向的考核方式，向精細化管理邁進，很多醫(yī)院還借鑒國外的一些先進理念、管理模式、考核工具進行內(nèi)部績效考核，取得了不錯的效果。本文針對當前各地公立醫(yī)院內(nèi)部績效考核中存在的主要問題，結(jié)合SMART原則的相關(guān)具體內(nèi)涵，提出了SMART原則在公立醫(yī)院內(nèi)部績效考核中的應(yīng)用建議。

1 SMART原則

SMART 原則（S=Specific，M=Measurable，A=Attainable，R=Relevant，T=Time-bound）是 1954年由著名管理大師彼得·德魯克在其《管理的實踐》一書中提出，明確在實施目標管理中，應(yīng)遵循具體化、可測量、可實現(xiàn)、相關(guān)性、時限性五個方面的原則要求[1]。具體化，指績效考核要明確提出特定的工作指標，不能籠統(tǒng)，指標設(shè)置要衡量標準、具體措施、完成期限等要求，使被考核方清楚要做哪些事情，完成到什么程度；可測量，指績效指標最大限度的數(shù)量化，驗證績效指標的數(shù)據(jù)或者信息可獲得，要求盡量有明確數(shù)據(jù)作為衡量是否達成考核目標的依據(jù)；可實現(xiàn)，指績效指標“跳一跳，夠得著”，是“跳起來可以摘到的桃子，不是根本摘不到的星星”，在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，目標設(shè)立比較客觀，避免過高或過低；相關(guān)性，目標的相關(guān)性是指實現(xiàn)此目標與其他目標的關(guān)聯(lián)情況，既包括戰(zhàn)略目標與具體目標的相關(guān)性，也包括戰(zhàn)略目標框架下不同層級間目標的相關(guān)性，還包括同一層級下不同目標間的相關(guān)性，總之，所有目標是一個整體，為戰(zhàn)略目標服務(wù)；時限性，是指目標設(shè)置要有時間限制，根據(jù)工作任務(wù)的輕重緩急，明確完成目標的時限要求。沒有時間限定的方式會帶來考核的不公正，傷害工作關(guān)系，傷害工作熱情[2]。

SMART原則在全球范圍內(nèi)獲得巨大影響，公司企業(yè)在管理中，尤其在績效考核中紛紛借鑒采納[3]。因為按照SMART原則，既可讓管理者制定清晰、準確的考核目標和考核標準，還可以促進員工更加高效工作，使績效考核更加科學、規(guī)范，保證考核的公開、公正與公平[4]。

SMART原則的理論基礎(chǔ)是目標管理，而目標管理的主要理論基礎(chǔ)是Y理論。目標管理是基于組織使命，促使上下級一起協(xié)商確定一定時期內(nèi)組織的總目標，并由此決定上下級的責任和分目標，作為考核、激勵機構(gòu)、部門或個人的標準。Y理論是企業(yè)人力資源管理的重要理論，即認為在目標明確的條件下，人們能夠?qū)ψ约贺撠?。總的來講，SMART原則是以結(jié)果為導向，基于組織使命形成目標體系，此外，非常重視人的作用，促進各級目標實現(xiàn)[1-2]。

2 公立醫(yī)院內(nèi)部績效考核存在的主要問題

目前，絕大多數(shù)公立醫(yī)院都有內(nèi)部績效考核體系。由于公立醫(yī)院財政補償機制等原因，在公立醫(yī)院改革以前，公立醫(yī)院績效考核基本是以經(jīng)濟效益為導向。隨著公立醫(yī)院改革的逐步推進、管理能力的不斷提升，公立醫(yī)院內(nèi)部績效考核在政策框架內(nèi)更加理性，績效考核管理、考核方案和標準也隨之逐漸科學、細化，但根據(jù)各地實際情況和文獻分析，仍存在諸多問題。

2.1 與醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)

戰(zhàn)略規(guī)劃是一個組織、機構(gòu)一段時期內(nèi)生存、發(fā)展的基本遵循，各項工作、各個組織單元都應(yīng)在戰(zhàn)略規(guī)劃框架內(nèi)制定計劃及組織實施，保持方向一致。在各地公立醫(yī)院內(nèi)部績效考核實際開展過程中，主要存在兩種情況：一是公立醫(yī)院無戰(zhàn)略規(guī)劃，未來發(fā)展思路尚不清晰，無法為績效考核方案制定提供參照和依據(jù)。這種態(tài)勢下，內(nèi)部績效考核只能依據(jù)各部門、各項工作原有考核指標慣性進行，缺乏整體合力，無法形成協(xié)同效應(yīng)，進而推進醫(yī)院整體發(fā)展；二是績效考核方案中指標制定及權(quán)重比例、績效工資分配未能充分體現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃意圖，上下兩張皮，考核方案仍停留在公立醫(yī)院改革前的考核思路上，未按照新的醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃和政策要求及時進行調(diào)整完善。第二種情況較為普遍，具體原因分為兩類：一是缺乏主觀意識，工作主動性差，把戰(zhàn)略規(guī)劃制定僅僅作為一項任務(wù)，停留在紙面上；二是戰(zhàn)略規(guī)劃分解、落實至績效考核的科學性、精準度較差[5]。

2.2 績效管理過于簡單，就績效談績效

績效管理雖然是目標導向，考核的是工作結(jié)果，但好的績效一定會同時帶來部門、員工對組織目標的認同。公立醫(yī)院整體治理能力的提升和管理的精細化，同時也是內(nèi)部管理流程、各項規(guī)章制度的優(yōu)化和重新梳理。因此，不能就績效談績效。就這一點，各地主要存在以下幾方面問題：一是公立醫(yī)院各部門認為績效考核是人事部門、財務(wù)部門或?qū)ｉT績效考核部門的事情，與其他部門無關(guān)。直接導致績效考核相關(guān)部門手忙腳亂，被考核部門漠不關(guān)心[6]；二是績效考核相關(guān)部門，尤其是人事部門，認為績效考核與其他人事管理工作無關(guān)，未能充分發(fā)揮績效考核的抓手作用，與其他人事工作整體協(xié)調(diào)推進；三是業(yè)務(wù)部門認為績效考核與業(yè)務(wù)管理流程、業(yè)務(wù)相關(guān)規(guī)章制度無太大關(guān)系[7]，最終導致績效考核工作流于形式。

2.3 考核指標泛化

考核指標是落實公立醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃、組織目標的基礎(chǔ)，指標體系的建立、各指標權(quán)重大小是體現(xiàn)戰(zhàn)略方向和重點的具體體現(xiàn)。因此，指標體系的設(shè)計是績效考核的重點環(huán)節(jié)。從公立醫(yī)院績效指標實際情況分析，有四個方面需要進一步完善：一是指標模糊不量化[8]。盡可能量化是績效考核的基本要求，指標模糊一方面很難客觀、準確體現(xiàn)部門或個人的實際業(yè)績，另一方面會造成績效評分過程中過于主觀；二是未能合理處理指標體系與關(guān)鍵指標的關(guān)系。有的面面俱到，造成重點不突出，考核成本過高；有的單純強調(diào)關(guān)鍵指標，雖然導向清晰、重點突出，但很難以點蓋面；三是職能部門考核指標過于泛化，與實際工作脫節(jié)。職能部門是績效考核的難點，部分醫(yī)院對職能部門的指標設(shè)計過于泛化[9]，定性指標過多，與實際工作脫節(jié)，需要細化、量化，反映實際工作業(yè)績。

2.4 考核目標確定不科學

在組織戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)上，形成涵蓋醫(yī)院、部門、個人的年度目標鏈至關(guān)重要，也是績效考核的基礎(chǔ)性工作。但在實際績效考核過程中，問題較多：一是考核目標單一化，未形成目標鏈或目標體系；二是公立醫(yī)院改革政策性較強，尤其近幾年，相關(guān)政策頻繁出臺，醫(yī)院未根據(jù)政策要求，根據(jù)實際情況，對相關(guān)考核目標進行動態(tài)調(diào)整；三是目標確定過高與過低并存[10]。有的醫(yī)院領(lǐng)導為追求政績，好高騖遠，脫離實際，目標確定過高，難于完成，影響員工積極性；有的則過于保守，一定程度上影響了醫(yī)院發(fā)展。

3 SMART原則在公立醫(yī)院內(nèi)部績效考核中的應(yīng)用

遵循SMART原則，以及目標管理和Y理論，針對當前公立醫(yī)院內(nèi)部績效考核存在的主要問題，可從以下幾個方面進行改進和完善。

3.1 保持戰(zhàn)略一致性

保持績效考核與公立醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略的一致性，是確保國家公立醫(yī)院改革政策要求落到實處的基本要求。首先，公立醫(yī)院要基于政策要求和醫(yī)院發(fā)展實際，制定中長期戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，并在此基礎(chǔ)上提出年度工作計劃；其次，醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃和年度工作計劃，要進行部門分解、制度分解，具體細化為醫(yī)院各項管理制度、各項業(yè)務(wù)工作的管理流程和操作流程，在績效考核中予以貫徹，體現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展的戰(zhàn)略意圖[11-12]。相關(guān)年度目標也要分解至各部門，提出數(shù)量、質(zhì)量、效率等量化考核標準。比如，要建設(shè)科研型醫(yī)院，那么人才發(fā)展、科研項目、高精尖手術(shù)等指標就要體現(xiàn)在績效考核指標體系中，并可以制定科研項目數(shù)量、四級手術(shù)例數(shù)等具體標準。此外，要通過績效考核反饋機制，發(fā)現(xiàn)管理中的問題，對制度、流程進行梳理和再造，及時查缺補漏，反哺發(fā)展規(guī)劃?？傊?，要通過績效考核實現(xiàn)各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略一致性，同時及時發(fā)現(xiàn)問題、予以調(diào)整。

3.2 保持績效管理相關(guān)性

相關(guān)性是SMART原則的重要方面，在公立醫(yī)院績效考核中，應(yīng)從四個方面加以落實：第一，績效考核需要全員參與?？冃Э己私^不僅僅是人事部門、財務(wù)部門或?qū)ｉT績效考核部門的工作，而是需要所有部門、所有人員的積極參與，這樣才能在戰(zhàn)略框架內(nèi)凝聚共識。這樣既能促成業(yè)務(wù)單元任務(wù)、部分發(fā)展戰(zhàn)略等剛性目標的共同實現(xiàn)，也是管理制度、員工成長等公立醫(yī)院內(nèi)涵建設(shè)和軟實力的提升，還是對考核方案、標準、指標是否合適的梳理和檢驗過程[13]；第二，績效考核是人力資源管理各環(huán)節(jié)工作的綜合體現(xiàn)。績效考核只有在崗位明確、職責清晰的基礎(chǔ)上才能開展，需要完善崗位設(shè)置、崗位職責說明書。績效考核結(jié)果與績效工資分配直接相關(guān)，是薪酬激勵、提高醫(yī)務(wù)人員工作積極性的重要因素。年度考核結(jié)果還是員工晉升的重要參考，與選拔任用、職稱晉升密切相關(guān)。因此，績效考核是人力資源管理各環(huán)節(jié)工作的綜合體現(xiàn)，也是對各環(huán)節(jié)工作的梳理和優(yōu)化；第三，績效考核是業(yè)務(wù)工作的綜合考量。人社部等四部門2017年出臺的《關(guān)于開展公立醫(yī)院薪酬制度改革試點工作的指導意見》中，對公立醫(yī)院內(nèi)部考核評價辦法，提出要“綜合考慮崗位工作量、服務(wù)質(zhì)量、行為規(guī)范、技術(shù)能力、醫(yī)德醫(yī)風和患者滿意度等因素”，因此，績效考核是工作績效的整體呈現(xiàn)，需要進行綜合測評[14]；第四，科學性是落實相關(guān)性的重要保障。保持績效管理、績效考核、考核目標的相關(guān)性，是做好績效考核工作的重要方面，但同時，也對考核工作的科學性提出了巨大挑戰(zhàn)。

3.3 科學建立考核目標鏈

目標管理的意義在于通過鼓勵團隊和員工，制定具備一定挑戰(zhàn)性的目標，提升員工和團隊的工作積極性以及實際績效，員工和團隊能夠更加準確的掌握自己的崗位責任，同時加強醫(yī)院、團隊、員工工作的目的性和前瞻性。關(guān)于考核目標的確立，一是在戰(zhàn)略規(guī)劃、年度任務(wù)、各部門分解任務(wù)的基礎(chǔ)上，初步系統(tǒng)建立考核目標鏈。二是根據(jù)公立醫(yī)院、各部門的實際情況、不同發(fā)展階段和任務(wù)特點，科學提出目標鏈中各項具體目標[15]。具體目標的提出，一方面要根據(jù)歷年發(fā)展趨勢和今后一年的形勢要求，客觀提出具體目標；另一方面要對定性目標措施化，進行半定量分解；此外，還要根據(jù)公立醫(yī)院改革相關(guān)政策變化，建立目標鏈動態(tài)調(diào)整機制。第三方面是對具體目標根據(jù)績效考核方案明確時限要求[16]。比如，在目標鏈制定過程中，可以借鑒平衡記分卡方法，在醫(yī)院戰(zhàn)略環(huán)境掃描、SWOT分析基礎(chǔ)中，制定醫(yī)院、部門、工作單元的《戰(zhàn)略地圖》《平衡計分卡》《戰(zhàn)略計劃表》，有效進行考核目標鏈式對接。

3.4 科學建立量化指標體系

績效指標用以評判員工、業(yè)務(wù)單元、部門的業(yè)績好壞，是績效考核工作的關(guān)鍵要素，以行為指標和結(jié)果指標予以體現(xiàn)。行為指標是指工作上的行為表現(xiàn)，或員工個人，或部門、團隊；結(jié)果指標是指通過工作所帶來的工作或組織的某些變化；所有指標共同為戰(zhàn)略目標服務(wù)，構(gòu)成指標體系。指標體系的建立，一是要依據(jù)目標鏈，對考核目標進行措施化、指標化，科學建立指標體系；二是各部門、個人考核指標要與工作緊密銜接，做到干什么、考什么；三是要根據(jù)目標任務(wù)要求對所有指標進行量化、半量化?？墒紫葟臄?shù)量、質(zhì)量、效率、成本、滿意度等方面來進行設(shè)定，如不能滿足考核要求，可考慮將目標細化、流程化，通過流程化使目標可測量[17-18]。比如，關(guān)于職能部門考核，盡管有些任務(wù)難于量化，但可以通過組織會議數(shù)量、職務(wù)調(diào)整職稱晉升人員數(shù)、組織黨員活動次數(shù)等進行指標提煉和量化[19]；四是根據(jù)部門、個人和工作實際，處理好指標全面性和關(guān)鍵績效指標的關(guān)系，一定程度上突出關(guān)鍵指標權(quán)重系數(shù)[20]。