■ 趙海永 （連云港永榮生物科技有限公司水產(chǎn)事業(yè)部經(jīng)理）

國(guó)內(nèi)的水產(chǎn)動(dòng)保產(chǎn)業(yè)鏈當(dāng)中，終端銷售是必不可少的一環(huán)，經(jīng)銷商則是完成這最后一公里的主要人員。當(dāng)然，新?tīng)I(yíng)銷工具的應(yīng)用，讓動(dòng)保公司在這一個(gè)環(huán)節(jié)上做出了很多的探索：利洋、好潤(rùn)、漁狀元、好漁家希望直接布局到終端，直接招聘專業(yè)人員去進(jìn)行銷售、服務(wù)；漁經(jīng)則直接對(duì)直營(yíng)進(jìn)行了探討；而在這些探索過(guò)程中，年輕人，或者說(shuō)8 0后、9 0后是不可忽視的一股新生力量。他們從學(xué)校出來(lái)，很多加入了專賣店，通過(guò)學(xué)習(xí)之后，出于各種原因，他們當(dāng)中有一部分選擇了自主創(chuàng)業(yè)——去開店！這部分自主創(chuàng)業(yè)的8 0后、9 0后面臨了更大的壓力，而這股新生力量也代表了更專業(yè)的人員，但是如果不能團(tuán)結(jié)成為一股繩，可能也無(wú)法發(fā)揮他們的核心優(yōu)勢(shì)，但目前的一些連鎖思路并不能滿足他們的需求，有沒(méi)有其他的方向可以供探討？這就是本文思考所在。

在國(guó)內(nèi)，利洋應(yīng)該算是首舉水產(chǎn)動(dòng)保連鎖大旗，至今已有1 0余年的時(shí)間，在這些年中，模仿者、創(chuàng)新者都是絡(luò)繹不絕，即有小打小鬧，也有大張旗鼓，但時(shí)至今日，連鎖模式似乎走到了盡頭。尤其是近幾年在面對(duì)飼料巨頭進(jìn)軍動(dòng)保產(chǎn)業(yè)的時(shí)候，連鎖門店依舊沒(méi)有什么大的改觀，或者說(shuō)在沉默中等待爆發(fā)？未可知也！不過(guò)對(duì)于水產(chǎn)動(dòng)保連鎖模式，可能需要我們總結(jié)一下，需要進(jìn)行逐一梳理、整體再進(jìn)行探討，看是否能尋找一條新的出路，即便不能，也希望對(duì)這個(gè)行業(yè)的一些朋友起到借鑒、幫助之用。

因筆者身處華東，長(zhǎng)期多在江蘇，所以連鎖模式的探討以此區(qū)域得到的相關(guān)信息為準(zhǔn)，因此有一定的區(qū)域局限性，還請(qǐng)大家諒解。

在華東區(qū)域，我們探討連鎖模式，那么下面幾家是離不開的：利洋、漁狀元、江蘇好潤(rùn)、海譽(yù)盛禾、好漁家、朗之農(nóng)。

表1 利洋2016年銷售報(bào)表（部分）

表2 海大、利洋動(dòng)保產(chǎn)品銷售數(shù)據(jù)對(duì)比

對(duì)于目前的連鎖模式來(lái)說(shuō)，基本可以分為兩類：直營(yíng)、加盟。利洋、漁狀元、好潤(rùn)、海譽(yù)盛禾均為直營(yíng)；好漁家、朗之農(nóng)為加盟。當(dāng)然也不是絕對(duì)，在好潤(rùn)、漁狀元體系中都有加盟店的存在。

利洋成立于2 0 0 2年，中國(guó)第一家高舉水產(chǎn)連鎖動(dòng)保大旗的企業(yè)，2 0 1 4年在新三版上市，目前全國(guó)連鎖門店2 0 0余家（2 0 1 6年年報(bào)），2 0 1 6年水產(chǎn)動(dòng)保版塊（環(huán)境改良劑、獸藥、營(yíng)養(yǎng)保健劑）總額為1.5 4億，2 0 1 5年則為1.1 8億，增幅3 0.5%。

根據(jù)利洋和海大集團(tuán)披露的相關(guān)數(shù)據(jù)，可以將以下數(shù)據(jù)做對(duì)比，2 0 1 6年，海大的產(chǎn)品銷售額是利洋的1.8 6倍。同時(shí)海大2 0 1 6年銷售額相比于2 0 1 5年增幅高達(dá)6 3.1%，而利洋的這個(gè)數(shù)據(jù)則為3 0.5%。當(dāng)然如果比較2 0 1 7年年中兩個(gè)公司在動(dòng)保產(chǎn)品上的增幅，海大為3 4.8%，利洋則為5 0%。

從這則數(shù)據(jù)的綜合分析至少可以看到這樣幾個(gè)趨勢(shì)，一是飼料公司從事動(dòng)保產(chǎn)品的趨勢(shì)是不可改變的，通威、粵海、恒興、大北農(nóng)等大集團(tuán)，包括一眾中小飼料公司都已開始了動(dòng)保產(chǎn)品的銷售和規(guī)劃；二是飼料公司憑借著資金及人力的雙得優(yōu)勢(shì)，在尋找到正確的戰(zhàn)略方向之后，其銷售額的增長(zhǎng)是非?？焖俚?，其總量的增加是單一動(dòng)保公司很難去想像的。

無(wú)錫中順生物科技有限公司成立于2 0 0 0年，屬于水產(chǎn)動(dòng)保行業(yè)較早一批創(chuàng)業(yè)公司，發(fā)展也比較順利，2 0 1 0年之前就已成為華東知名品牌了。隨著公司的發(fā)展，公司老總應(yīng)該是想探索一條新的發(fā)展路線出來(lái)，于是在2 0 1 0年1 2月2 5號(hào)開了第一家漁狀元連鎖店，2 0 1 1年新開店數(shù)至3 5家左右，2 0 1 2年增到6 0家左右，但2 0 1 2年年底開始迅速關(guān)店，2 0 1 3年僅余二十來(lái)家門店，而在江蘇則僅余十來(lái)家。

從三年的大動(dòng)作來(lái)看，真是：其興也勃焉，其亡也忽焉。雖然沒(méi)有“亡”，但在發(fā)展的兩年之內(nèi)，突然開了幾十家店，又突然關(guān)了幾十家店，這些個(gè)大動(dòng)作也是讓人有些摸不著頭腦的，但不管如何，漁狀元向我們展示了更完美的S I設(shè)計(jì)、更專業(yè)的硬件配備、更系統(tǒng)的軟件管理，這些方面可能都是后來(lái)者可以借鑒的。但站在現(xiàn)在的角度，甚或者從大批離職于漁狀元的人員的角度來(lái)看，再完美的管理制度，如果沒(méi)有以人為本，可能都會(huì)面臨非常多的問(wèn)題。

江蘇好潤(rùn)生物科技有限公司成立于2 0 1 2年，屬于后起之秀，其部分管理層原就職于廈門利洋，后獲得廈門一家公司的投資，進(jìn)行了快速擴(kuò)張之路。實(shí)際上在發(fā)展的初期，其采取了收入保底制，這穩(wěn)定了隊(duì)伍發(fā)展的信心；同時(shí)為了快速擴(kuò)張，好潤(rùn)對(duì)于店長(zhǎng)出去開店，以及其他人員出去開店，都采取了一定的激勵(lì)政策。這些方面有其獨(dú)特的一面，對(duì)公司的迅速發(fā)展確實(shí)起到了一定的效果。同時(shí)好潤(rùn)在江蘇螃蟹市場(chǎng)做了重點(diǎn)布局，這一方面是比利洋要清晰，目前其在江蘇省區(qū)域內(nèi)的店面數(shù)量是最多的。而且在產(chǎn)品線方面，好潤(rùn)在江蘇提前操作了飼料，在產(chǎn)品線的豐富方面做了進(jìn)一步的試探。

好潤(rùn)現(xiàn)在應(yīng)該是處于發(fā)展的上升期，至于是選擇繼續(xù)瘋狂擴(kuò)張還是穩(wěn)扎穩(wěn)打還需要看其下一步動(dòng)作。

2 0 1 1年在南京高淳對(duì)利洋、漁狀元門店調(diào)研的時(shí)候，看到了多家海譽(yù)盛禾的門店，因此一起做了調(diào)研。這家連鎖屬于業(yè)內(nèi)公司投資，希望探索連鎖之路，但調(diào)研的時(shí)候發(fā)現(xiàn)了多個(gè)問(wèn)題，一是零售價(jià)格規(guī)定較死，店長(zhǎng)及店員無(wú)權(quán)抹零，如果出現(xiàn)虧損，則由店內(nèi)負(fù)責(zé)，這影響了銷售；二是沒(méi)有P OS機(jī)，公司不知道每個(gè)門店銷售額，因此強(qiáng)制要求店長(zhǎng)每天匯款，制造了麻煩；三是沒(méi)有配備摩托車，而是配備電動(dòng)車，嚴(yán)重影響跑動(dòng)范圍。這些小細(xì)節(jié)方面顯示了較大的問(wèn)題，基本上海譽(yù)盛禾也就熱鬧了1~2年。

好漁家為常州市武進(jìn)得康生物技術(shù)有限公司投資，重點(diǎn)也是探索新的連鎖之路，其基本模式是在當(dāng)?shù)貙ふ液献骰锇?，由?dāng)?shù)厝藥?lái)一定的人脈資源，同時(shí)處理當(dāng)?shù)氐囊恍﹩?wèn)題。產(chǎn)品、技術(shù)人員配備則由公司全部負(fù)責(zé)。最終利潤(rùn)按一定比例進(jìn)行分成。

整個(gè)連鎖首先是在江蘇進(jìn)行布局，但經(jīng)過(guò)幾年的發(fā)展，目前基本進(jìn)入停滯階段，主要的問(wèn)題應(yīng)該有兩個(gè)，一是技術(shù)人員配備問(wèn)題；二是利潤(rùn)分配問(wèn)題。

朗之農(nóng)是2 0 1 7年在江蘇興化新出現(xiàn)的一家連鎖店，6月份在江蘇興化新開四家店，1 1月份基本布局1 0~2 0家，發(fā)展速度非?？?。目前其采取較為開放的連鎖模式，即店內(nèi)由公司選擇多個(gè)動(dòng)保公司做為合作伙伴，向養(yǎng)殖戶供應(yīng)多個(gè)公司的產(chǎn)品，滿足養(yǎng)殖戶的選擇性心理，同時(shí)門店采取了大幅度讓利模式，從而吸引養(yǎng)殖戶的注意。同時(shí)公司在金融及政府層面均有所布局，對(duì)養(yǎng)殖戶進(jìn)行多方面的支持。

從經(jīng)典的利洋，至現(xiàn)在新興的朗之農(nóng)，這些連鎖模式都為國(guó)內(nèi)水產(chǎn)動(dòng)保產(chǎn)業(yè)鏈當(dāng)中渠道的創(chuàng)新探索做出了貢獻(xiàn)，在走向成功之路的時(shí)候，我們需要做的不是對(duì)成功進(jìn)行模仿，而是在避免錯(cuò)誤或陷阱的同時(shí)，走出自己新的道路，那么，可能我們需要做的就是總結(jié)水產(chǎn)動(dòng)保連鎖公司現(xiàn)存或者有可能存在的問(wèn)題。

一是人力密集型問(wèn)題，目前所有連鎖店都面臨這個(gè)問(wèn)題，以利洋來(lái)計(jì)，近兩個(gè)億的銷售額，絕對(duì)值已經(jīng)不小，但是平攤到近3 0 0家店上面，每家店才不過(guò)6 0萬(wàn)銷售額，如果再以每家店至少3個(gè)人計(jì)，每個(gè)人的營(yíng)業(yè)額僅有2 0多萬(wàn)。實(shí)際上好潤(rùn)、海譽(yù)盛禾、好漁家、朗之農(nóng)都面臨這個(gè)問(wèn)題，這個(gè)問(wèn)題如何從系統(tǒng)上解決是所有連鎖店都需要關(guān)注的。

二是激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題，利洋、好潤(rùn)在早期，人員的積極性都非常高，早6點(diǎn)起晚8點(diǎn)回，應(yīng)該是業(yè)界內(nèi)最有積極性的一批好員工，主要是連鎖公司解決了傳統(tǒng)公司非常有限的晉升激勵(lì)問(wèn)題，而且在明確的晉升途徑規(guī)劃之下，每一個(gè)店員都可以看到未來(lái)的道路：經(jīng)過(guò)努力，可以成為店長(zhǎng)！成為店長(zhǎng)就可以獲得更高的收入——明確、清晰！這是這些連鎖店短期內(nèi)快速發(fā)展的一個(gè)強(qiáng)有力的助力。但是隨著門店數(shù)量上升率的下降，以及一批優(yōu)秀店員、副店長(zhǎng)的晉升無(wú)望，同時(shí)在面臨現(xiàn)實(shí)結(jié)婚生子的壓力之下，這部分人會(huì)不會(huì)發(fā)生流動(dòng)？近幾年，自己出來(lái)開店的人越來(lái)越多，應(yīng)該佐證了這一點(diǎn)。這個(gè)方面也是需要連鎖店提出系統(tǒng)的解決方案。

三是利潤(rùn)分配機(jī)制，上述連鎖公司都在渠道的創(chuàng)新方面做了探討，同時(shí)在利潤(rùn)分配做了重新布置，比如利洋、好潤(rùn)對(duì)于新開店都有一定的資金支持，允許分期還款，甚至早期可以對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行賒欠，以降低開店難度，鼓勵(lì)店員的積極性。但是在產(chǎn)品的利潤(rùn)分配方面，連鎖店模式還是重點(diǎn)關(guān)注了店長(zhǎng)，忽略了一部分優(yōu)秀店員。有些門店?duì)I業(yè)額的一半都有一個(gè)店員做出來(lái)，但年底利潤(rùn)分配時(shí)，其收入與付出是根本不對(duì)等的，因?yàn)橛械觊L(zhǎng)的存在。因此，很多優(yōu)秀店員出現(xiàn)了離職開店現(xiàn)象。這個(gè)問(wèn)題也是需要連鎖門店關(guān)注。

四是封閉的產(chǎn)品體系，目前較大的兩家連鎖店：利洋、好潤(rùn)，其產(chǎn)品體系整體是封閉的，即只銷售公司自有品牌，這實(shí)際上是一種不健全的產(chǎn)品規(guī)劃：一家公司能把所有產(chǎn)品都做到極致么？不封閉也不行，因?yàn)楣疽獜漠a(chǎn)品上獲得利潤(rùn)。這是矛盾所在，如何引入更先進(jìn)、極致的產(chǎn)品也是連鎖店需要重點(diǎn)解決的。

對(duì)于水產(chǎn)動(dòng)保連鎖平臺(tái)的探索，每一個(gè)創(chuàng)新者都是值得我們?nèi)W(xué)習(xí)和敬佩的，不管他們是否成功、是否停滯、是否失敗！他們的偉大之處緣于他們的夢(mèng)想、在于他們的行動(dòng)，在于他們行走在無(wú)人經(jīng)過(guò)的小路之上，在于他們披荊斬棘的坎坷思想歷程，我們這些后來(lái)者應(yīng)該秉持開放的心態(tài)去學(xué)習(xí)，從中汲取他們辛苦獲得的經(jīng)驗(yàn)——與諸君共勉！