劉朝龍

門店名稱：華聯BHG西大望路店

地理位置：北京市朝陽區(qū)建國路87號北京SKP購物中心B1層

經營面積：約3000平方米

收銀臺數：8個（支持線上支付）

員工人數：不詳

經營業(yè)態(tài)：高端超市

商圈概況：所處CBD中心商圈，北京SKP高端購物中心前身新光天地曾在國內購物中心單體店年銷售排名第二，是高端超市等商業(yè)業(yè)態(tài)經營的理想商圈。

不久前，華聯綜超宣布將以2.94億元的售價賣掉其15家高端超市門店，加上其所負2000多萬債務，恐怕接盤者需要支付3個多億來接手。3個多億拿下這些店值不值，華聯BHG做得到底怎么樣？

6月21日，龍商網&超市周刊記者走訪了位于北京市西大望路與建國路交叉口東北端的華聯BHG高端超市，該店2007年開業(yè)，是華聯BHG高端超市的旗艦店。

處在CBD核心區(qū)，SKP購物中心本身也是華聯集團打造的高端購物中心，可以說周邊目標消費群體的質與量都是足夠的。但從該店整體來看，賣場硬軟件環(huán)境均一般，經營水平與目標消費群體匹配尚有差距。

先講一個小細節(jié)。

記者到店的時間約為下午3點，賣場的工作人員看上去要比同類型賣場稍多，顧客零零散散。在日化用品區(qū)的牙膏陳列貨架前，記者稍作停留，便有工作人員向記者推薦某一國外品牌的牙膏，當時一位年輕女顧客也受到了類似被推薦某一品牌用品的禮遇。

這樣的情景，似乎在原來大賣場的促銷員工作中經常發(fā)生，但現在很多超市包括家電企業(yè)都在改變這種情況，規(guī)定促銷人員不允許只推薦自家品牌，而是要根據顧客的需求、意愿給予客觀、專業(yè)的建議。

下面，我們從賣場布局、商品結構、服務水準等方面對該店進行具體了解。

與一些敞開式高端超市不同，華聯BHG該店相對封閉，與地下一層的百貨區(qū)涇渭分明，三面均為墻體結構，剩余一面為入口與收銀線。

主動線為逆時針倒“U”形設計，從右側進入沿著主動線依次為，蔬果、面包、熟食、鮮肉、水產、冷凍冷藏、酒飲，然后到達收銀線區(qū)域。

賣場中央一條由8個堆頭組成的橫向次通道將中央近1500平米的區(qū)域分為兩大部分，靠近收銀線一側的區(qū)域由8組兩米多高的貨架組成，陳列清潔日化、護理用品、家紡家居、廚衛(wèi)日雜類商品，類似于大賣場所說的非食區(qū)；另一側也是由8組兩米多高的貨架組成，陳列糧油沖調、休閑食品類商品。

（1）蔬果區(qū)面積約300平方米，水果單品數不多，多為國產應季與進口精品水果，與水果店品類差異化較明顯，價格偏高。記者看到，幾位工作人員正在包裝的一種青提，價格為99元/斤，普通的一串基本都在100多元。

蔬菜基本均為冷藏精包裝蔬菜，分為精選與有機蔬菜，由于品質不同，價格水平遠高于普通超市的蔬菜價格。

從商品定位來看，蔬果區(qū)的商品結構是成功的，有如下特點：

一是其做到了精選，單品數不多，但在品質與價格上與目標消費群體的消費特點相吻合；

二是蔬菜全為精包裝冷藏陳列，沒有單獨的蔬菜堆頭陳列，也就是說蔬菜沒有走量的單品，小規(guī)格、高單價、高品質、高利潤，方便中產白領隨吃隨買。

（2）與蔬果區(qū)一通道之隔的面包西點區(qū)經營則不理想，一是面包單品數很少，幾乎沒有蛋糕、甜點類商品，沒有現制糕點，不大的貨架陳列區(qū)也不豐滿。

記者在現場看到有一個面包操作間，但并沒有人員在使用。一位服務人員告訴記者，這里不現場制作，如果需要蛋糕的話，她可以幫打電話定制，需要在她們的蛋糕店里制作，然后送貨上門。說著，她拿出一本有些舊的產品畫冊給記者看，“這上面有些產品的價格已經更新了”。

按理說，在白領、中產階層活動頻繁的商圈，西式面點應該是較受歡迎、容易經營成功的品類，或許這里應該引進一家更為專業(yè)、知名的品牌店。

（3）順著主通道往里，就是現制熟食與主食廚房區(qū)域了，也是需要提升的一個品類。

面積要比蔬果區(qū)稍大，有一組果蔬沙拉、果切、壽司的環(huán)形冷藏柜陳列。主食廚房以中式面點的各類蒸炸煎煮類商品為主，還有一些快餐盒飯，記者看到一盒蛋炒飯價格為12元/盒，其他快餐的價格也都比較親民。只是當時的時間點是下午三點多，還剩下不少的盒飯。

整體來看，熟食區(qū)商品的品項、品質與普通超市并無多大差別，也可以說還不如一些大賣場、社區(qū)超市主食廚房的商品新鮮，受歡迎。

這一區(qū)域從商品組合到陳列布局設計，應該說都有很大的調整空間：

1、對現經營的經營單品進行銷售排名，淘汰、減少商品品項數，開發(fā)中高端消費群體偏愛的主食、熟食單品，比如增加海鮮類單品；

2、主食廚房的大多數單品定位不準，品質較低、價格較低，缺乏精致生活所需的品項；

3、改變與超市主食廚房如出一轍的布局風格，營造出品質生活的中產逼格。

（4）華聯BHG該店的冷鮮肉，冷凍肉制品、海鮮水產，與同樣定位為中高端消費群體的盒馬鮮生同品類相比，有明顯的差距，而該店所在商圈的目標消費群體要明顯優(yōu)于盒馬鮮生北京首店所在的商圈。

活鮮的單品數很少，澳洲牛肉應該是白領階層較受歡迎的品類，比較適合西餐烹制，也是該店需要加強的品類。但冷凍冷藏類商品的結構定位比較準確，相當一部分是進口的高品質高單價單品。endprint

（5）重點介紹一下該店水、紅酒、牙膏三個小分類的商品結構。

記者現場目測統(tǒng)計，水小分類貨架陳列共計150余個單品，價格帶從最低1元/瓶550ml的康師傅水到最高49元/瓶375ml的挪威進口水。品牌涵蓋了農夫山泉、康師傅、景田百歲山、雀巢、冰露、藍潤、恒大冰泉、統(tǒng)一、昆侖山、祁連山、西藏5100、屈臣氏等大多數國內常見水品牌，以及阿爾山、依云、芙絲天然飲用水等數十種進口品牌。

水應該不是一個高利潤、高單價的品類，但是在該店的一組貨架上，卻陳列了150多種不同品牌、規(guī)格、定位的水，這其中的原因是什么呢？

其實從顧客需求角度來講，對水的品牌忠誠度、敏感度不會太高。如果沒有康師傅的，我就會買一瓶農夫山泉的；如果沒有2元/瓶的，4元的我也會買。因為有需求，對水品牌和價格的敏感度就不會太強。

那為什么還要陳列如此多品牌、多規(guī)格的水呢？恐怕更多的原因就是出自傳統(tǒng)實體零售企業(yè)的通病與貪欲——對供應商依賴、索取前提下的妥協(xié)——多了一種銷售渠道，多上一個單品，就多一分向供應商的索取。

而事實上這樣導致的結果就是，在我們的賣場里，折騰來折騰去，無論什么樣的業(yè)態(tài)，我們銷售的總是那么一些個商品。不同業(yè)態(tài)的個性、對目標細分群體精準定位的棱角，都在各種猶豫妥協(xié)中被磨平、和諧掉了。

這就是傳統(tǒng)零售企業(yè)做不出真正的業(yè)態(tài)創(chuàng)新、做不出有個性門店來的根本原因——對商品、對業(yè)態(tài)、對顧客的細分需求沒有敬畏之心，遏制不住零售商對商品供應商貪欲、沒有魄力行使對商品科學組合的話語權。

所以說，從水這樣一個小分類的商品組合上，就充分暴露出了傳統(tǒng)零售企業(yè)做不成高端超市的根本原因。

簡要說一下紅酒的一個細節(jié)，該店共有5組大小不等的紅酒貨架，陳列面積不算大，但單品數驚人，絕大部分是一品一排面，放眼看去全是一行行密集的價簽。與水的價格帶類似，據記者現場目測，紅酒的價格帶在66-1599元/瓶之間，單品數足足有近千個，而且全部單品均為國外進口品牌。

顯然，這也是沒有對商品進行精選的結果。沒有精選，也就意味著無法重點鎖定忠誠度高、精準細分的目標消費群體，即使知道哪些品牌、規(guī)格、口味的紅酒賣得好，恐怕也不愿意進行優(yōu)化，而是將密密麻麻的不同單品一股腦的陳列在貨架上。掙的還是那份已經過時的“渠道為王”的錢。

以牙膏小分類為例，看一下該店在日化護理品類中的商品結構。

記者對牙膏貨架陳列的單品統(tǒng)計，約有180個單品，分為兒童與成人牙膏兩大類。國產品牌有黑人、云南白藥、高露潔、舒適達等約有30個單品，大部分為日本、韓國、歐洲、美國等國外進口的品牌，約有150個單品，價格帶在8.6-165元/支之間。

從賣場中央的食品、非食兩大區(qū)域的商品結構來看，這家店的商品應該有80%以上的單品為進口商品，與普通超市相比在商品結構上有著明顯差異。

整體來看，華聯BHG該店在品類寬度上有競爭優(yōu)勢，在品類深度上單品數偏多，賣場互動性體驗弱了些。與同類型的華潤ole相比，商品的優(yōu)化精選、部分品類（比如主食熟食西點）以及與顧客的互動體驗方面都有差距。

最后一個小小的建議，賣場入口處左側的意大利商品推廣月“意國風情”、右側的主推單品區(qū)，都是冷冰冰的商品陳列在那里，沒有一點人的互動性元素體驗，能不能在這里把氛圍稍微搞得活躍些？endprint