朱寧

摘要 人才是未來企業(yè)競爭的基礎，人才培養(yǎng)則是形成企業(yè)人才格局的必要途徑。然而，從現(xiàn)階段的執(zhí)行現(xiàn)狀來看，國有企業(yè)在人才培養(yǎng)方面陷入了一定的困境。如何解決問題、形成新的突破、建立有效的人才培養(yǎng)方案是目前人力資源管理部門的緊迫任務之一。本文以此為目標，以問題為導向試圖分析其破局策略，旨在為后續(xù)的工作提供指導性意見。

關鍵詞 國有企業(yè) 人才培養(yǎng) 困境 策略

人才培養(yǎng)是為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供新鮮血液的根本途徑，是形成企業(yè)核心競爭力的根本手段。近年來，人才培養(yǎng)模式廣受關注。然而，與之對應的是國有企業(yè)受到內外部環(huán)境的限制而在人才培養(yǎng)方面存在一定的差距與困難。此類問題無法得到有效解決則后續(xù)人才水平提升則無從談起。本文以問題為導向，希望能夠通過研究為后續(xù)的人才培養(yǎng)破解提供一定的建議。

一、國有企業(yè)人才培養(yǎng)困境分析

就現(xiàn)階段國有電力企業(yè)特征而言，其在人才培養(yǎng)方面存在的主要困境分為如下幾個方面：

第一，制度性困境。現(xiàn)階段的人才培養(yǎng)與個人發(fā)展之間的關系相對弱化。技能與職稱之間的關系呈現(xiàn)出顯著的不對等態(tài)勢。此種情況直接導致了員工參與培訓的積極性與主觀性不高，進而降低了人員培訓的綜合效能。

第二，內容性困境?，F(xiàn)階段電力企業(yè)在培訓過程中存在一定的重理論輕實踐現(xiàn)狀。進而形成了理論與實踐的脫節(jié)。落實到具體人員工作中去降低了現(xiàn)有技術的升級空間，而對于非系統(tǒng)內理論知識的學習又占據(jù)了員工大量的學習份額，故而降低了培訓的實際效果。

第三，結構性困境。國有企業(yè)人才培訓沒有建立起完善的人才梯度規(guī)劃?，F(xiàn)有培訓模式往往是按照員工職級來進行劃分。此種劃分方法無法形成有效的人才梯隊，尤其是對于不同技術崗位的年齡劃分缺乏貢獻。值得我們注意的是基于國有電力企業(yè)的崗位性質，人員流動與流失相對較少，在上述結構性困境下，該優(yōu)勢沒有得到有效的發(fā)揮。

第四，適應性困境。單就國有電力企業(yè)的員工素質或學歷而言其相關指標遠高于私營企業(yè)。但是，此種現(xiàn)狀的直接因素是企業(yè)在招聘的過程中的嚴格要求所造成的。然而，在實際的工作過程中人才的實際才能沒有通過崗位要求與工作得到有效的發(fā)揮，進而無法形成根本性人才優(yōu)勢與核心競爭力。

二、國有企業(yè)人才培養(yǎng)破解策略

針對上文所探討的國有電力企業(yè)人才培養(yǎng)體系的困境與存在的問題，本文認為在后續(xù)的人才培養(yǎng)體系中要解決制度性、內容性、結構性以及適應性等四方面問題，具體策略如下：

一是制度性層面：完善人力資源管理體系，將人員的崗位技能納入到績效考核體系中來。此種方式一方面能夠對相關崗位個人的學習自覺性起到良好的激發(fā)與引導，在刺激其主觀能動性的基礎上為具體的人才學習內容提供方向性指導。另一方面，此種模式能夠有效拓寬技術人員的上升通經，改變傳統(tǒng)職稱評定的弊端，有效的將崗位技能與崗位待遇形成有效對應，提高人才培養(yǎng)的綜合效能。

二是內容性層面：努力提高培訓內容的實踐性，在具體執(zhí)行過程中可以參照下述三種模式。首先，對培訓內容與人員崗位之間的匹配性進行嚴格分析。形成學以致用的根本態(tài)勢；其次，豐富培訓內容，除了基礎技能知識之外，教學內容要具有前瞻性與科學性，在傳統(tǒng)知識之外引入學習方法、系統(tǒng)前沿等培訓課程；最后，引入實踐培訓方式，廣泛采用輪崗、掛職、支援等有效手段提升不同崗位之間的技能融合。通過上述的三個方面能夠有效的將理論知識與實踐經驗進行聯(lián)合。與此同時，要努力提高基層創(chuàng)新的鼓勵與宣傳，形成基層的自我學習、討論學習氛圍。

三是結構性層面：改變現(xiàn)階段按照職級進行的培訓體系劃分機制，廣泛的采用年齡、崗位的雙重培訓范圍確定規(guī)范。企業(yè)人力資源管理部門要形成完善且科學的人才梯度戰(zhàn)略，為實際的培訓開展奠定必要基礎。此外，要強化人力資源管理強度，建立技術人才檔案，在綜合評估企業(yè)人才現(xiàn)狀的基礎上提供引進、培訓等相關計劃，使得人力資源管理與人才培養(yǎng)能夠有的放矢。在條件允許的范圍內構建電力企業(yè)人才數(shù)據(jù)庫，通過數(shù)據(jù)挖掘與匹配來形成更大的遵從度。

四是適應性層面：在適應性建設方面要建立必要的崗位技能分析體系。由企業(yè)人力資源管理部門牽頭、綜合協(xié)調生產管理、技術管理等職能部門形成嚴格的崗位責任與技能需求。通過此項工作能夠為后續(xù)的相關培訓體系的內容、方式、評價等環(huán)節(jié)提供遵循。此外，在現(xiàn)有電力人員檔案的基礎上對其自身的技能特長加以發(fā)揮，采用崗位適應性匹配的方式進行有效的崗位調整，來保證員工技能發(fā)揮的最高效能。

三、結語

本文從國有企業(yè)人才培養(yǎng)現(xiàn)狀入手，在結合電力企業(yè)自身特征的基礎上探究其現(xiàn)階段在人才培養(yǎng)領域中存在的主要問題，并以問題導向為核心提出了四點可行策略。希望通過本文的分析能夠解決現(xiàn)階段國有企業(yè)人才培養(yǎng)的困境，并為后續(xù)的相關人力資源管理體系建設提供必要的理論基礎與實踐指導。endprint