王露露+徐擁軍

〔摘 要〕文章通過對(duì)海爾創(chuàng)新平臺(tái)知識(shí)管理模式的內(nèi)涵、目標(biāo)和發(fā)展歷程進(jìn)行分析與總結(jié)，從管理流程、激勵(lì)機(jī)制和創(chuàng)意落地等方面總結(jié)海爾知識(shí)管理模式的特點(diǎn)。針對(duì)傳統(tǒng)線型企業(yè)的知識(shí)管理存在的主要問題，提出了升級(jí)平臺(tái)的創(chuàng)新戰(zhàn)略思維、優(yōu)化知識(shí)管理的層次結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)換知識(shí)創(chuàng)新的主導(dǎo)力量以及提升知識(shí)創(chuàng)新的服務(wù)質(zhì)量等建議，以期為企業(yè)的創(chuàng)新平臺(tái)知識(shí)管理提供有益的參考。

〔關(guān)鍵詞〕知識(shí)管理；知識(shí)創(chuàng)新；平臺(tái)戰(zhàn)略；海爾

DOI：10.3969/j.issn.1008-0821.2017.12.009

〔中圖分類號(hào)〕C912.67 〔文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼〕A 〔文章編號(hào)〕1008-0821（2017）12-0052-07

〔Abstract〕Through the analysis on the content and development path of Haier knowledge management，the main characteristics were summarized from the aspects of management process，incentive mechanism and implementation efficiency.Aiming at the main problems of innovation knowledge management in the traditional linear enterprises，the paper put forward some suggestions on how to optimize the platform structure and management goal，transform the leading force of knowledge innovation and improve the service quality of knowledge innovation to provide beneficial advice for the enterprise knowledge management.

〔Key words〕knowledge management；knowledge innovation；platform strategy；Haier

新工業(yè)革命正在改變企業(yè)的生產(chǎn)方式和創(chuàng)新模式，信息資源和經(jīng)濟(jì)資本可以自由流通，平臺(tái)正在成為一種普遍的市場(chǎng)形式或行業(yè)組織形式。平臺(tái)企業(yè)積累了大量的用戶基礎(chǔ)，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的存在使之可以產(chǎn)生廣泛的用戶價(jià)值[1]。既然平臺(tái)用戶可以作為一種有效的創(chuàng)新知識(shí)資源，那么，對(duì)這些用戶創(chuàng)新知識(shí)的管理能力則成為一種需要引起企業(yè)重視的動(dòng)態(tài)能力。2005年4月，海爾提出了“一千天流程再造”計(jì)劃，為互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型做準(zhǔn)備。2012年12月，海爾正式啟動(dòng)“三個(gè)化”轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，即“企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化”[2]，通過“眾創(chuàng)意”“海爾社區(qū)”“海爾交互定制”等開放社區(qū)實(shí)現(xiàn)了對(duì)平臺(tái)用戶知識(shí)的獲取、共享和價(jià)值實(shí)現(xiàn)等一系列管理流程。平臺(tái)型企業(yè)是應(yīng)對(duì)愈加復(fù)雜多變、競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境下的自然產(chǎn)物，企業(yè)自身的人力資本已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足以作為持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，因此，無(wú)論是否互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，都必須建立某種快速信任機(jī)制，不斷擴(kuò)大創(chuàng)新資源和引入其他平臺(tái)角色。在這樣的情況下，改革知識(shí)管理模式對(duì)于企業(yè)提升創(chuàng)新績(jī)效能力和持久競(jìng)爭(zhēng)力而言，意義更為重大。而海爾的知識(shí)管理模式實(shí)現(xiàn)了將以產(chǎn)品生產(chǎn)為核心的制造業(yè)成功轉(zhuǎn)型為以創(chuàng)意生產(chǎn)為核心的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，且成效初顯，對(duì)其它企業(yè)而言具有一定的參考價(jià)值。

文章選擇海爾開放平臺(tái)作為研究案例的主要依據(jù)為：一是海爾作為國(guó)內(nèi)第一個(gè)從線型轉(zhuǎn)向平臺(tái)型的大型企業(yè)，其平臺(tái)化戰(zhàn)略已經(jīng)開展了5年，期間采取并改進(jìn)了各類舉措，成效初顯，具有較強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義和參考借鑒價(jià)值；二是海爾的創(chuàng)新知識(shí)管理策略主要針對(duì)的是當(dāng)前大部分企業(yè)面臨的知識(shí)管理挑戰(zhàn)，即用戶資源逐漸成為企業(yè)維持創(chuàng)新力和競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵資產(chǎn)，而這些有價(jià)值的隱性或顯性知識(shí)卻沒有得到有效的積累、轉(zhuǎn)化和利用；三是海爾開放平臺(tái)的創(chuàng)新知識(shí)獲取、共享、外顯化流程以及績(jī)效考核機(jī)制具有較為鮮明的特色，將外部個(gè)人知識(shí)與內(nèi)部組織知識(shí)高效結(jié)合起來(lái)，具有較強(qiáng)的前瞻性和創(chuàng)新性，國(guó)際戰(zhàn)略大師加里·哈默爾（Gary Hamel）也贊成海爾轉(zhuǎn)型變革的模式，“直面用戶，點(diǎn)點(diǎn)相連”是他對(duì)海爾模式總結(jié)和肯定[3]。

文章采用內(nèi)容分析法和文本分析法作為主要研究方法。在“海爾知識(shí)管理”案例資料搜集方面，除了中國(guó)知網(wǎng)和讀秀學(xué)術(shù)的學(xué)術(shù)性文章外，筆者還從不同角度、不同渠道搜集了各種類型的相關(guān)資料，包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)言報(bào)告、新聞采訪報(bào)道、商業(yè)雜志文章、海爾官網(wǎng)文章、社區(qū)評(píng)論文章等。在資料搜集過程中，發(fā)現(xiàn)研究海爾知識(shí)管理策略的學(xué)術(shù)性文章比較少，僅僅檢索到7篇相關(guān)主題的文獻(xiàn)，研究主題主要集中在海爾的知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略和分布式創(chuàng)新機(jī)制，尚未發(fā)現(xiàn)將海爾作為平臺(tái)型企業(yè)知識(shí)管理模式的典型案例進(jìn)行深入研究的文章。海爾創(chuàng)新平臺(tái)知識(shí)管理模式是基于平臺(tái)型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)目標(biāo)和市場(chǎng)需求而專門制定的，極大不同于傳統(tǒng)線型企業(yè)中的知識(shí)管理模式，因而有必要對(duì)其進(jìn)行系統(tǒng)深入的研究，為企業(yè)順利實(shí)現(xiàn)組織變革、提升組織創(chuàng)新力和核心競(jìng)爭(zhēng)力提供有益的借鑒參考。

1 平臺(tái)型企業(yè)的內(nèi)涵、特點(diǎn)及其知識(shí)管理要求

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和商業(yè)模式很大程度上決定了企業(yè)所采取的知識(shí)管理策略，隨著知識(shí)資本在企業(yè)發(fā)展中的地位不斷上升，創(chuàng)造一種能夠使知識(shí)得到良好管理和使創(chuàng)意得到充分激發(fā)的組織機(jī)構(gòu)就變得越來(lái)越重要[4]。通過分析平臺(tái)型企業(yè)基本內(nèi)涵、特點(diǎn)和梳理海爾企業(yè)的主要發(fā)展歷程，可以進(jìn)一步明確平臺(tái)型企業(yè)對(duì)知識(shí)管理模式建構(gòu)提出的新要求。

1.1 平臺(tái)型企業(yè)的內(nèi)涵及特點(diǎn)

1.1.1 平臺(tái)型企業(yè)的內(nèi)涵

波士頓大學(xué)和杜蘭大學(xué)的Marshall W.Van Alstyne，Geoffrey G.Parker和Sangeet Paul Choudary等學(xué)者將公司分為線型公司（Pipelines）和平臺(tái)型公司（Platforms），前者參與最終用戶核心價(jià)值的創(chuàng)造，后者不參與核心價(jià)值的創(chuàng)造，但鏈接核心價(jià)值的創(chuàng)造者和用戶兩端。他們認(rèn)為，平臺(tái)企業(yè)是指像Uber，Alibaba和Airbnb一樣，將消費(fèi)者和生產(chǎn)者聚集在高價(jià)值交易中的企業(yè)，需要采取完全不同于線型企業(yè)的策略方法[5]。筆者認(rèn)為，平臺(tái)型企業(yè)的關(guān)鍵資產(chǎn)在于外部資源（即信息）和粉絲社區(qū)（即互動(dòng)），戰(zhàn)略重點(diǎn)隨之從控制資源轉(zhuǎn)向管理編排，企業(yè)主要通過促進(jìn)更多的外部互動(dòng)并創(chuàng)造“網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”，增加提供給所有平臺(tái)參與者乃至海量用戶的產(chǎn)品價(jià)值。endprint

1.1.2 平臺(tái)型企業(yè)的特點(diǎn)

海爾不僅是實(shí)現(xiàn)線型企業(yè)向平臺(tái)型企業(yè)成功轉(zhuǎn)型的典型案例，也是打破“平臺(tái)型企業(yè)多為互聯(lián)網(wǎng)公司”常規(guī)性認(rèn)識(shí)的獨(dú)特案例。較之線型企業(yè)，平臺(tái)型企業(yè)在策略支持、資源獲取、組織結(jié)構(gòu)和創(chuàng)新機(jī)制等方面都實(shí)現(xiàn)了知識(shí)創(chuàng)新的環(huán)境條件最優(yōu)化，具體對(duì)比參見表1。

從線型到平臺(tái)型企業(yè)的轉(zhuǎn)變主要包括以下6個(gè)方面：一是管控對(duì)象從有形的物質(zhì)資產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)闊o(wú)形的知識(shí)資產(chǎn)，突出表現(xiàn)在非原生于互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的其它行業(yè)，譬如，制造業(yè)、交通運(yùn)輸業(yè)和服裝紡織業(yè)等線下行業(yè)；二是管理目標(biāo)從優(yōu)化內(nèi)部系統(tǒng)轉(zhuǎn)變?yōu)樵鰪?qiáng)內(nèi)外互動(dòng)，主要表現(xiàn)為企業(yè)的知識(shí)共享變得更為開放和復(fù)雜，極大增強(qiáng)了企業(yè)知識(shí)管理和產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)的難度；三是戰(zhàn)略核心從重視客戶終極價(jià)值轉(zhuǎn)變?yōu)橹匾暽鷳B(tài)循環(huán)價(jià)值，主要表現(xiàn)為平臺(tái)型企業(yè)戰(zhàn)略層次的升華，平臺(tái)型企業(yè)的核心戰(zhàn)略是搭建一個(gè)可持續(xù)循環(huán)的生態(tài)圈，用戶價(jià)值是其中的重要元素之一，卻不再是企業(yè)直接控制影響的唯一元素；四是管理層級(jí)從等級(jí)分明的金字塔式轉(zhuǎn)變?yōu)楸馄交?、無(wú)中心化的倒金字塔式，主要表現(xiàn)為通過企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化得以滿足提高知識(shí)轉(zhuǎn)化效率的要求；五是創(chuàng)新機(jī)制從自上而下由領(lǐng)導(dǎo)層推動(dòng)轉(zhuǎn)變?yōu)樽韵露嫌蓜?chuàng)客層發(fā)起，主要表現(xiàn)為創(chuàng)新主導(dǎo)權(quán)的下移；六是知識(shí)主體從內(nèi)部員工轉(zhuǎn)變?yōu)楦鞣嚼嫦嚓P(guān)者，主要表現(xiàn)為創(chuàng)新決策權(quán)下移和自動(dòng)化創(chuàng)意孵化機(jī)制的形成?？傮w上，平臺(tái)型企業(yè)多表現(xiàn)出重知識(shí)資產(chǎn)、輕物質(zhì)資產(chǎn)、多創(chuàng)新源頭、少管理層級(jí)的特點(diǎn)。

1.2 平臺(tái)型企業(yè)對(duì)知識(shí)管理的要求

對(duì)于知識(shí)管理模式而言，平臺(tái)型企業(yè)主要對(duì)知識(shí)管理提出了以下4個(gè)方面的要求：一是知識(shí)創(chuàng)新的角色定位，從輔助性工具上升到組織核心資產(chǎn)的高度，知識(shí)管理成為企業(yè)新型商業(yè)模式運(yùn)轉(zhuǎn)的實(shí)質(zhì)性工作流程；二是知識(shí)管理的主要目標(biāo)，從建設(shè)知識(shí)管理系統(tǒng)轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁┲R(shí)創(chuàng)新平臺(tái)，更為注重用戶與員工之間的知識(shí)共享和集體創(chuàng)新能力；三是知識(shí)管理的戰(zhàn)略核心，從構(gòu)建面向內(nèi)部員工的一站式知識(shí)轉(zhuǎn)化鏈條升級(jí)為面向所有利益相關(guān)者的閉環(huán)式知識(shí)落地生態(tài)圈；四是知識(shí)主體的不斷擴(kuò)大，平臺(tái)用戶可以通過利潤(rùn)分成的方式參與知識(shí)創(chuàng)新過程。由此，利益相關(guān)者除了組織內(nèi)部員工外，還包含外部專業(yè)設(shè)計(jì)師、產(chǎn)品發(fā)燒友和線下供應(yīng)商等其它主體。知識(shí)管理從服務(wù)于內(nèi)部員工的創(chuàng)新輔助工具，轉(zhuǎn)變可多主體參與、可變現(xiàn)盈利的創(chuàng)意產(chǎn)品落地機(jī)制，實(shí)則在這樣的情況下，企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)階段與創(chuàng)意孵化階段實(shí)現(xiàn)了無(wú)縫對(duì)接，兩者在很大程度上已經(jīng)不分彼此。

值得注意的是，不同于當(dāng)前多數(shù)線型企業(yè)開展的“雙眾”模式（“眾包+眾創(chuàng)”模式），平臺(tái)型企業(yè)知識(shí)管理模式在創(chuàng)新文化沉淀、集體創(chuàng)新能力和知識(shí)流通效率等方面有了明顯優(yōu)化。筆者認(rèn)為，平臺(tái)型企業(yè)知識(shí)管理模式的主要優(yōu)勢(shì)在于：一是在創(chuàng)新文化沉淀方面，自下而上的知識(shí)管理過程已經(jīng)固化為平臺(tái)企業(yè)的內(nèi)在創(chuàng)新機(jī)制和品牌文化，而“雙眾”模式的知識(shí)獲取和創(chuàng)新創(chuàng)造具有相對(duì)臨時(shí)性和問題導(dǎo)向性；二是在集體創(chuàng)新能力方面，平臺(tái)企業(yè)所面向的用戶群體一般具有較高的忠誠(chéng)度和參與度，尤其是企業(yè)內(nèi)部的小微[6]個(gè)體多數(shù)情況下是在某種高效薪酬機(jī)制的引導(dǎo)下進(jìn)行知識(shí)創(chuàng)造活動(dòng)，因而，在組織績(jī)效方面，平臺(tái)用戶作為一個(gè)創(chuàng)新集體，其知識(shí)管理活動(dòng)具有較為穩(wěn)定、甚至強(qiáng)烈的知識(shí)創(chuàng)新動(dòng)機(jī)；三是在知識(shí)流通效率方面，平臺(tái)企業(yè)通過組織結(jié)構(gòu)變革將內(nèi)部的員工發(fā)展成為創(chuàng)業(yè)個(gè)體或是投資合伙人，較之“雙眾”模式，與企業(yè)戰(zhàn)略層的利益關(guān)系更加緊密，因而使得知識(shí)流通效率和組織決策效率也更高。

2 海爾知識(shí)管理改革的目標(biāo)及發(fā)展階段

海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，是全球大型家電第一品牌，目前已從傳統(tǒng)制造家電產(chǎn)品的企業(yè)轉(zhuǎn)型為面向全社會(huì)孵化創(chuàng)客的平臺(tái)[7]。2010年12月9日，睿富全球排行榜與北京名牌資產(chǎn)評(píng)估有限公司共同研究并發(fā)布：海爾集團(tuán)以855億元的品牌價(jià)值連續(xù)9年位居“中國(guó)最有價(jià)值品牌排行榜”首位。2014年12月31日，世界權(quán)威市場(chǎng)調(diào)查機(jī)構(gòu)歐睿國(guó)際（Euromonitor）發(fā)布2014年全球大型家用電器調(diào)查數(shù)據(jù)顯示：海爾大型家用電器2014年品牌零售量占全球市場(chǎng)的10.2%，居全球第一。這是海爾大型家電零售量第六次蟬聯(lián)全球第一，更首次突破兩位數(shù)。同時(shí)，海爾冰箱、洗衣機(jī)、冷柜、酒柜的全球品牌份額也分別繼續(xù)蟬聯(lián)全球第一[8]。從上世紀(jì)90年代的制造業(yè)引領(lǐng)者到如今的全球白電第一品牌，海爾“因時(shí)而變”的企業(yè)文化和創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的企業(yè)精神發(fā)揮了重要作用。

2.1 知識(shí)管理改革的目標(biāo)

海爾首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粼鴮⒑柕霓D(zhuǎn)型目標(biāo)定位為3個(gè)“無(wú)”：企業(yè)無(wú)邊界、管理無(wú)領(lǐng)導(dǎo)、供應(yīng)鏈無(wú)尺度。具體解釋為：“企業(yè)無(wú)邊界的觀念是開放交互，即企業(yè)的平臺(tái)化；管理無(wú)領(lǐng)導(dǎo)的觀念是人人創(chuàng)客，即員工的創(chuàng)客化。供應(yīng)鏈無(wú)尺度的觀念是中心轉(zhuǎn)換，即用戶的中心化?！盵9]對(duì)應(yīng)知識(shí)管理改革的戰(zhàn)略目標(biāo)是使企業(yè)從生產(chǎn)制造企業(yè)轉(zhuǎn)換為知識(shí)創(chuàng)新孵化平臺(tái)，員工從原來(lái)知識(shí)管理末端的執(zhí)行者顛覆為前端的創(chuàng)新發(fā)起者，用戶從被動(dòng)的購(gòu)買者變成主動(dòng)的創(chuàng)意參與者。關(guān)于海爾的轉(zhuǎn)型定位問題，在《金融時(shí)報(bào)》的一次采訪中，張瑞敏曾回答：把海爾的目標(biāo)設(shè)定成為一家互聯(lián)網(wǎng)公司，即把所有電器變成網(wǎng)器，再變成網(wǎng)站，才可能跟用戶交互[10]。因此，海爾的企業(yè)轉(zhuǎn)型目標(biāo)很大程度上指的是將制造生產(chǎn)的物質(zhì)產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)楦吒郊又档膭?chuàng)新知識(shí)資產(chǎn)，即流通知識(shí)產(chǎn)品的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)公司，也就是張瑞敏曾說(shuō)的制造業(yè)要完成的徹底顛覆——“我采購(gòu)的不是鋼板，是解決方案”[11]。

2.2 知識(shí)管理改革的發(fā)展階段

1993年，美國(guó)學(xué)者詹姆士·穆爾（James F.Moore）最先提出了“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”（Business Ecosystem）的概念，并將商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的進(jìn)化過程分成了4個(gè)階段，即建設(shè)新社區(qū)/平臺(tái)（Birth）、擴(kuò)張新領(lǐng)土（Expansion）、協(xié)調(diào)成員利益（Leadership）、自我更新（Self-Renewal）[12]?；谡材肥俊つ聽柕摹斑M(jìn)化四階段”理論，筆者認(rèn)為，第一、第二階段是一個(gè)不斷積累資源和知識(shí)、從量變實(shí)現(xiàn)質(zhì)變的過程，因此，將其合二為一統(tǒng)一為“知識(shí)共生”的階段?？傮w上，將海爾的知識(shí)管理改革劃分為共生、互生、再生3個(gè)階段（參見圖1）：endprint

在共生階段，以“資源的無(wú)障礙進(jìn)入”為指導(dǎo)理念，海爾于1999年開始實(shí)施以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造，對(duì)原來(lái)事業(yè)部制的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整，把過去曾經(jīng)支撐海爾發(fā)展的金字塔結(jié)構(gòu)推倒，以信息化推進(jìn)為手段，通過整合將職能管理變?yōu)槁毮芊?wù)流程，從封閉的科層制企業(yè)轉(zhuǎn)化為開放的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)[13]，最終將資源進(jìn)入平臺(tái)和知識(shí)共享的障礙降到當(dāng)前可實(shí)現(xiàn)的最低值；在互生階段，以“各方利益的最大化”為指導(dǎo)理念，海爾于2005年4月，提出了“人單合一雙贏”模式，將創(chuàng)客自身勞動(dòng)價(jià)值成果的判定權(quán)轉(zhuǎn)移到用戶手中，創(chuàng)新項(xiàng)目小組成員按單聚散，自負(fù)盈虧，使得所有主體在這個(gè)平臺(tái)上相互依賴、共同成長(zhǎng)、共同增值；在再生階段，以“自組織演進(jìn)”和“組織無(wú)邊界化”為指導(dǎo)理念，2015年，張瑞敏再次迭代了“人單合一”理論，旨在推動(dòng)小微企業(yè)的升級(jí)，即小微升級(jí)為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，創(chuàng)造行業(yè)差異引領(lǐng)模式，最終實(shí)現(xiàn)所有主體的可持續(xù)創(chuàng)新和可持續(xù)創(chuàng)業(yè)。

在知識(shí)形態(tài)方面，從“共生”到“再生”是一個(gè)隱性知識(shí)不斷顯性化的過程，當(dāng)顯性知識(shí)的存量超過了隱性知識(shí)后，海爾的知識(shí)利用和變現(xiàn)能力也隨之得到了顯著提升；在知識(shí)主體方面，主要表現(xiàn)為從個(gè)體知識(shí)不斷充實(shí)為系統(tǒng)知識(shí)的過程，貫穿于“用戶創(chuàng)意”“設(shè)計(jì)師方案”和“落地生產(chǎn)”等環(huán)節(jié)中，初級(jí)的生活創(chuàng)意在變現(xiàn)過程中不斷融入了專業(yè)設(shè)計(jì)師、股東和供應(yīng)商等相關(guān)主體的知識(shí)，最終形成了可迭代創(chuàng)新的系統(tǒng)知識(shí)鏈條；在知識(shí)環(huán)境方面，主要特點(diǎn)是從知識(shí)平臺(tái)向知識(shí)生態(tài)圈的升級(jí)，本質(zhì)上是海爾母平臺(tái)上的小微作為子平臺(tái)節(jié)點(diǎn)，繼續(xù)容納更多跨領(lǐng)域小微主體的不斷衍生創(chuàng)新過程，譬如，除了傳統(tǒng)家電產(chǎn)品的基本功能外，還可以通過引入其他領(lǐng)域的小微主體，從而為產(chǎn)品賦予電商、娛樂和影音等基于特定用戶場(chǎng)景下的其他功能要素。

3 海爾創(chuàng)新平臺(tái)知識(shí)管理模式的主要流程

在海爾CEO張瑞敏看來(lái)，企業(yè)發(fā)展要經(jīng)歷3個(gè)階段：第一個(gè)是傳統(tǒng)時(shí)代，誰(shuí)有大客戶誰(shuí)就有品牌；第二個(gè)是流量時(shí)代，誰(shuí)流量大誰(shuí)就是品牌；現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入了第三個(gè)階段，用戶資源時(shí)代[14]，這就意味著信息不對(duì)稱關(guān)系的主導(dǎo)權(quán)開始下移到用戶手中，海爾想要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)就是讓“世界成為我的研發(fā)部和人力資源部”。海爾創(chuàng)新平臺(tái)上主要活躍的是3類主體：用戶、小微/創(chuàng)客和平臺(tái)主。為了充分利用平臺(tái)主體創(chuàng)新資源，海爾形成了以激發(fā)創(chuàng)意沖動(dòng)、形成創(chuàng)意項(xiàng)目、構(gòu)建開發(fā)原型和創(chuàng)意成功落地等關(guān)鍵環(huán)節(jié)為核心的全生命周期創(chuàng)新知識(shí)管理模式，具體流程參見圖2。

在激發(fā)創(chuàng)意沖動(dòng)階段，面向3類平臺(tái)主體，制定了相應(yīng)的創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制。針對(duì)用戶，制訂了一系列獎(jiǎng)金激勵(lì)計(jì)劃，創(chuàng)意和設(shè)計(jì)的質(zhì)量評(píng)級(jí)分別通過“創(chuàng)意心”和“設(shè)計(jì)星”來(lái)進(jìn)行評(píng)定，各為5級(jí)，獎(jiǎng)金由低到高，無(wú)論是否內(nèi)部員工，獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)會(huì)均等。除此以外，極客類用戶可以在參與項(xiàng)目設(shè)計(jì)、研發(fā)過程中，通過提供咨詢或技術(shù)對(duì)接的方式，參與創(chuàng)新項(xiàng)目最終的收益分成。針對(duì)小微主/創(chuàng)客，小微團(tuán)隊(duì)可自行開展創(chuàng)新項(xiàng)目的研發(fā)、設(shè)計(jì)、實(shí)現(xiàn)和推廣，主要激勵(lì)機(jī)制是結(jié)成按需聚散、獨(dú)立核算和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的利益共同體，實(shí)行“人單合一”雙贏模式，“人”就是員工，“單”就是用戶，“人單合一”就是把員工和用戶連到一起。而“雙贏”則體現(xiàn)為員工在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的過程中實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值[15]。平臺(tái)主是為上述兩類平臺(tái)用戶調(diào)動(dòng)和分配資源的團(tuán)隊(duì)，要將用戶反饋的信息加工為知識(shí)，并且將這些知識(shí)分享給其他部門，用于創(chuàng)新模型的修正和知識(shí)經(jīng)驗(yàn)的積累。平臺(tái)主作為平臺(tái)創(chuàng)建者，不能對(duì)知識(shí)運(yùn)作流程多加干涉，主要職責(zé)在于為知識(shí)流程提供最為自由開放的知識(shí)創(chuàng)新環(huán)境。

在形成創(chuàng)意階段，海爾在眾創(chuàng)意和海爾定制平臺(tái)上為海爾“發(fā)燒友”提供線上調(diào)研和使用視頻上傳等參與方式，小微團(tuán)隊(duì)可以通過對(duì)這些用戶主動(dòng)提供的產(chǎn)品體驗(yàn)數(shù)據(jù)進(jìn)行微洞察，深入挖掘用戶使用產(chǎn)品細(xì)節(jié)，研究用戶潛在的需求和痛點(diǎn)，由此實(shí)現(xiàn)創(chuàng)意捕獲。其后，再通過一輪又一輪的分享討論和評(píng)審?fù)镀被顒?dòng)，最終形成創(chuàng)意決策。

在構(gòu)建創(chuàng)意模型階段，直接面向用戶需求。在用戶發(fā)表的眾多產(chǎn)品創(chuàng)意中，組織內(nèi)外的專業(yè)設(shè)計(jì)師可以自主選擇認(rèn)領(lǐng)，通過海爾定制平臺(tái)發(fā)表產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案并發(fā)起眾投，與用戶實(shí)時(shí)交互并接受投票，當(dāng)支持人數(shù)超過一定標(biāo)準(zhǔn)即可申請(qǐng)快速驗(yàn)證，由眾創(chuàng)評(píng)審委員會(huì)對(duì)創(chuàng)意方案進(jìn)行可行性評(píng)估，最終決定設(shè)計(jì)方案是否可以進(jìn)入落地階段。

在創(chuàng)意成功落地階段，海爾通過COSMO互聯(lián)平臺(tái)[16]實(shí)現(xiàn)工廠直連用戶，將產(chǎn)品設(shè)計(jì)、研發(fā)和制造等供應(yīng)商資源也整合到平臺(tái)上，讓用戶參與創(chuàng)意落地的全過程，從大規(guī)模制造轉(zhuǎn)變?yōu)榇笠?guī)模定制，也就是海爾平臺(tái)化戰(zhàn)略所提出的“直面用戶，點(diǎn)點(diǎn)相連”。

4 海爾創(chuàng)新平臺(tái)知識(shí)管理模式的主要特點(diǎn)

從縱向上看，海爾的創(chuàng)新知識(shí)管理模式具有全周期、多平臺(tái)、輕資產(chǎn)和直面用戶等特點(diǎn)。從橫向上看，筆者認(rèn)為，海爾的知識(shí)管理模式之所以可以推動(dòng)海爾成功實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，主要原因在于具有簡(jiǎn)化知識(shí)管理流程、改革創(chuàng)意激勵(lì)機(jī)制和提升創(chuàng)意落地效率等特點(diǎn)。

4.1 簡(jiǎn)化知識(shí)管理流程

海爾知識(shí)管理流程的簡(jiǎn)化離不開其扁平化、去中心化的組織結(jié)構(gòu)，傳統(tǒng)金字塔型科層制結(jié)構(gòu)下的知識(shí)流動(dòng)受到很大限制，核心資源主要集中在少數(shù)金字塔頂層的決策者手中，且知識(shí)循環(huán)利用率較低。組織內(nèi)部的員工尚且在一定程度上受到等級(jí)權(quán)限的限制，無(wú)法自由獲取內(nèi)部知識(shí)資源，更何況組織外部的用戶。再者，結(jié)構(gòu)決定功能，推動(dòng)組織實(shí)現(xiàn)平臺(tái)化策略意味著知識(shí)要實(shí)現(xiàn)高度的開放和共享，即從知識(shí)管控者的角色過渡到知識(shí)服務(wù)者。海爾在采取了平臺(tái)化戰(zhàn)略改革后，其知識(shí)管理模式也隨之打破了上下級(jí)和內(nèi)外部的邊界，形成了倒金字塔型知識(shí)管理模型。

筆者認(rèn)為，海爾的倒金字塔型知識(shí)管理模型主要分為用戶層、小微/創(chuàng)客層、接口層、平臺(tái)層和戰(zhàn)略層，用戶層主要用于平臺(tái)用戶進(jìn)行個(gè)體知識(shí)創(chuàng)造，同時(shí)用戶需求作為一種隱性信息，需要下一層級(jí)的小微通過微洞察、信息征集等方式進(jìn)行捕獲。小微/創(chuàng)客層在知識(shí)管理流程中的主要作用是隱性知識(shí)顯性化和顯性知識(shí)系統(tǒng)化，前者主要針對(duì)的是用戶需求，后者則針對(duì)的是廣大用戶提出的創(chuàng)意想法，通過認(rèn)領(lǐng)用戶創(chuàng)意、形成設(shè)計(jì)方案的方式使之系統(tǒng)化。接口層主要是為了確保在適度放權(quán)下的知識(shí)資源實(shí)現(xiàn)有效交換和有序流通，服務(wù)對(duì)象包括用戶層和小微/創(chuàng)客層，這種接口人機(jī)制類似于在創(chuàng)客層和平臺(tái)層之間建立起“集體橋”而非“獨(dú)木橋”，通過“接口人”這個(gè)靈活的跨層次結(jié)構(gòu)鏈接云平臺(tái)的開放創(chuàng)新資源，這種由兩個(gè)層次間的工作人員廣泛而直接的跨等級(jí)聯(lián)系構(gòu)成的鏈接，實(shí)現(xiàn)了跨單元專業(yè)知識(shí)最短的聯(lián)系距離，減少了知識(shí)的損耗、失真和延遲[17]。平臺(tái)層主要是整合內(nèi)外部的知識(shí)，為知識(shí)的開放共享提供統(tǒng)一的平臺(tái)，包括用戶層和小微/創(chuàng)客層之間的信息流通都是在這一平臺(tái)上進(jìn)行。戰(zhàn)略層主要是制定宏觀的創(chuàng)意開發(fā)政策，對(duì)具體的知識(shí)流通過程不多加干涉，具體的知識(shí)管理模型參見圖3。endprint

4.2 改革創(chuàng)意激勵(lì)機(jī)制

海爾的創(chuàng)意激勵(lì)機(jī)制主要是為了激發(fā)用戶和小微的創(chuàng)意沖動(dòng)。一方面，針對(duì)用戶，實(shí)行“眾包+眾投+眾籌”的“三眾”模式：眾包是指用戶可以參與公開的創(chuàng)新挑戰(zhàn)、產(chǎn)品創(chuàng)意和實(shí)驗(yàn)室設(shè)計(jì)大賽等面向公眾的活動(dòng)；眾投是指參加批量定制項(xiàng)目的投票決策環(huán)節(jié)；眾籌是指用戶也可以參與創(chuàng)新項(xiàng)目的公開籌資過程。由此，用戶在平臺(tái)上不僅僅消費(fèi)海爾的產(chǎn)品，還可以參與共享海爾的能力、知識(shí)、資源和機(jī)制等；另一方面，針對(duì)小微，實(shí)行人單合一雙贏模式，小微成員直接面向用戶的特定需求，通過云平臺(tái)為響應(yīng)用戶需求成立的項(xiàng)目組靈活匹配組內(nèi)成員和相應(yīng)接口人，“配對(duì)”成功的項(xiàng)目組即可自行開展創(chuàng)新的研發(fā)、實(shí)現(xiàn)和推廣，即形成按需聚散、獨(dú)立核算和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的責(zé)任共同體。最終，員工根據(jù)為用戶和企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值分享增值成果，建立機(jī)會(huì)均等的機(jī)制讓員工實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值[15]。值得注意的是，海爾通過引入外部創(chuàng)業(yè)人員催化了內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，為了確保激勵(lì)機(jī)制的合理有效，對(duì)組織外部的粉絲用戶起到適當(dāng)?shù)募?lì)作用，海爾制定了公平公開的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，所有設(shè)計(jì)方案的落地決策權(quán)都交給了用戶，獎(jiǎng)金設(shè)置和收益分成都是基于用戶票選結(jié)果和參與程度，不區(qū)分組織內(nèi)外。

4.3 提升創(chuàng)意落地效率

只有配套相應(yīng)的創(chuàng)意落地機(jī)制，海爾的創(chuàng)新知識(shí)管理模式才可以真正內(nèi)化為企業(yè)的創(chuàng)新文化內(nèi)涵，最終實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的雙贏。海爾創(chuàng)意落地機(jī)制的主體是結(jié)成責(zé)任共同體的小微主及小微成員，為了確保他們完成創(chuàng)意項(xiàng)目的融資、制造、銷售、運(yùn)輸和知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)等一系列工作，海爾依托海爾生態(tài)產(chǎn)業(yè)資源及開放的社會(huì)資源，實(shí)現(xiàn)了創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)、線上與線下、孵化與投資的系統(tǒng)結(jié)合，面向創(chuàng)客進(jìn)行一站式資源線上對(duì)接。創(chuàng)新項(xiàng)目組和外包商雙方可依托海創(chuàng)匯平臺(tái)建立在線對(duì)接，實(shí)現(xiàn)資源扁平化、開放無(wú)邊界和互通互聯(lián)等目標(biāo)[18]。海爾的創(chuàng)意落地機(jī)制具有以下特點(diǎn)：一是由其績(jī)效激勵(lì)機(jī)制驅(qū)動(dòng)完成的，由此在組織內(nèi)部形成了一套具有普遍適用性、可自動(dòng)流轉(zhuǎn)的創(chuàng)意落實(shí)機(jī)制，同時(shí)，各個(gè)利益相關(guān)方也可以自主將組織的戰(zhàn)略重點(diǎn)、創(chuàng)新知識(shí)和用戶需求內(nèi)化和貫徹；二是海爾的整個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目流程具有輕資產(chǎn)的特點(diǎn)，重點(diǎn)關(guān)注的是創(chuàng)意和設(shè)計(jì)這兩部分，其它的制造、物流和營(yíng)銷等環(huán)節(jié)大都外包給第三方供應(yīng)商，也反映出社會(huì)分工正在由業(yè)務(wù)分工轉(zhuǎn)變?yōu)橹R(shí)分工這一趨勢(shì)；三是海爾創(chuàng)新項(xiàng)目還注重產(chǎn)品的迭代升級(jí)創(chuàng)新，通過用戶試用報(bào)告和年度吐槽大會(huì)等形式鼓勵(lì)用戶進(jìn)行循環(huán)創(chuàng)新；四是針對(duì)用戶個(gè)性定制項(xiàng)目，在海爾互聯(lián)工廠的支撐下，參與設(shè)計(jì)的用戶可以實(shí)時(shí)查看產(chǎn)品的訂單、生產(chǎn)、物流、交付全過程，實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)的透明可追溯。

5 對(duì)海爾創(chuàng)新平臺(tái)知識(shí)管理模式的幾點(diǎn)思考

平臺(tái)型企業(yè)的知識(shí)管理模式明顯不同于線型企業(yè)，對(duì)物質(zhì)基礎(chǔ)設(shè)施和有形資產(chǎn)的需求逐漸減弱，加之平臺(tái)型戰(zhàn)略的應(yīng)用場(chǎng)景已經(jīng)從互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)擴(kuò)展到了制造業(yè)等其他行業(yè)領(lǐng)域，因而具有更強(qiáng)的行業(yè)實(shí)踐意義。筆者結(jié)合2.1.2線型企業(yè)與平臺(tái)型企業(yè)下的特點(diǎn)對(duì)比，總結(jié)出當(dāng)前線型企業(yè)知識(shí)管理主要存在以下問題：

一是企業(yè)的知識(shí)創(chuàng)新戰(zhàn)略存在思維上的局限，知識(shí)創(chuàng)新最終應(yīng)當(dāng)形成一個(gè)可持續(xù)、可迭代、多層級(jí)擴(kuò)散的開放生態(tài)圈，既不是一次性的眾包解決方案，也不是圍繞單一產(chǎn)品的重復(fù)式創(chuàng)新；二是線型企業(yè)的知識(shí)管理層次結(jié)構(gòu)呈金字塔型，知識(shí)內(nèi)隱化的過程主要由領(lǐng)導(dǎo)層推動(dòng)，自上而下發(fā)布創(chuàng)新任務(wù)，管理層關(guān)注的是如何提出更具有創(chuàng)新性的任務(wù)而非建設(shè)一種可持久運(yùn)轉(zhuǎn)的創(chuàng)新機(jī)制，而員工的知識(shí)創(chuàng)新所面對(duì)的也只是上級(jí)的任務(wù)，而非用戶的需求；三是創(chuàng)新主導(dǎo)力量掌握在少數(shù)部門手中，知識(shí)創(chuàng)新的社會(huì)化程度不夠深入，群體性參與較弱。創(chuàng)新本來(lái)是一件交互性、發(fā)散性較強(qiáng)的知識(shí)生產(chǎn)過程，根據(jù)IBM對(duì)全球CEO的一項(xiàng)調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)：來(lái)自于內(nèi)部研發(fā)部門的創(chuàng)意只排倒數(shù)第三位，而跨部門員工、合作伙伴和直接客戶貢獻(xiàn)的創(chuàng)意排在前三位[19]。然而，在當(dāng)前大部分企業(yè)中，創(chuàng)意的來(lái)源較為集中，自然也沒有開放創(chuàng)新產(chǎn)生的創(chuàng)意數(shù)量多；四是創(chuàng)新知識(shí)的落地成功率較低，創(chuàng)新知識(shí)最終是為了轉(zhuǎn)換為企業(yè)效益，而且創(chuàng)新本身就是一種實(shí)踐性工作，如果缺乏一套科學(xué)有效的創(chuàng)意落地機(jī)制，最終無(wú)法讓創(chuàng)意投入生產(chǎn)實(shí)踐，那么，知識(shí)創(chuàng)新就失去了原有的意義。

針對(duì)上述問題，通過對(duì)海爾知識(shí)管理模式的案例分析，可以發(fā)現(xiàn)，海爾的創(chuàng)新知識(shí)管理模式一定程度解決了上述問題。筆者認(rèn)為，可以從以下4個(gè)方面借鑒海爾的知識(shí)管理模式：一是升級(jí)平臺(tái)的創(chuàng)新戰(zhàn)略思維；二是優(yōu)化知識(shí)管理的層次結(jié)構(gòu)；三是轉(zhuǎn)換知識(shí)創(chuàng)新的主導(dǎo)力量；四是提升知識(shí)創(chuàng)新的服務(wù)質(zhì)量。

5.1 升級(jí)平臺(tái)的創(chuàng)新戰(zhàn)略思維

在制定企業(yè)知識(shí)管理的戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，無(wú)論企業(yè)本身所提供的是否專業(yè)的平臺(tái)型服務(wù)或者產(chǎn)品，也無(wú)論企業(yè)的規(guī)模是否足夠大到可以吸引下一層級(jí)的小微個(gè)體，對(duì)于所有創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)個(gè)體而言，平臺(tái)知識(shí)管理策略的核心價(jià)值并不在于一種固有的管理模式或者普遍性的應(yīng)用型策略，而是一種重視用戶、開放包容的知識(shí)服務(wù)思維。譬如，前段時(shí)間微博上很“火”的短視頻網(wǎng)紅“Papi醬”，作為微博平臺(tái)上的一個(gè)小規(guī)模的內(nèi)容生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)，為了具有持久的內(nèi)容創(chuàng)新能力，在更大范圍內(nèi)聚合各方優(yōu)質(zhì)資源，推出了“Papitube”公開賬號(hào)平臺(tái)，普通用戶可自由投稿各類主題視頻，捧紅了“LORI阿姨”“在下楊舒惠”“EmmaPeng_”等知名簽約視頻作者。平臺(tái)型企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略致力于打造“無(wú)組織邊界”的開放創(chuàng)新生態(tài)圈（參見圖4），而打造生態(tài)圈的關(guān)鍵能力是如何妥善管理生態(tài)圈中各個(gè)行為主體。在平臺(tái)型企業(yè)的開放創(chuàng)新過程中，一般會(huì)出現(xiàn)用戶創(chuàng)意、設(shè)計(jì)方案和創(chuàng)意實(shí)現(xiàn)3個(gè)層級(jí)的行為主體，從內(nèi)到外，知識(shí)的共享程度、整合能力和變現(xiàn)效率不斷提高，同時(shí)，企業(yè)對(duì)各個(gè)行為主體的專業(yè)化、參與度和競(jìng)爭(zhēng)力要求也逐步提升。面對(duì)不同層級(jí)的行為主體，需要制定相應(yīng)的管理策略，為創(chuàng)意種子提供的充足的激勵(lì)水源、舒適的孵化陽(yáng)光、肥沃的資源土壤和開放的創(chuàng)新空氣。總之，管理平臺(tái)和生態(tài)圈的能力也應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略思維的核心內(nèi)容。

5.2 優(yōu)化知識(shí)管理的層次結(jié)構(gòu)endprint

平臺(tái)企業(yè)實(shí)現(xiàn)知識(shí)創(chuàng)新的關(guān)鍵不僅僅在于規(guī)模效應(yīng)，更需要關(guān)注的是企業(yè)的層次結(jié)構(gòu)和管理行為。在優(yōu)化知識(shí)管理層次結(jié)構(gòu)方面，可以借鑒海爾的扁平化、無(wú)中心化的層次結(jié)構(gòu)，核心層至少應(yīng)當(dāng)包括：資源層、接口層、創(chuàng)客層和用戶層。同時(shí)，必須提供相應(yīng)的有形創(chuàng)業(yè)資源和無(wú)形智力觸發(fā)機(jī)制，意味著一個(gè)小微也可以形成圍繞用戶需求或者生活創(chuàng)意單獨(dú)生成一個(gè)知識(shí)創(chuàng)新子平臺(tái)，創(chuàng)客和用戶可通過自動(dòng)化創(chuàng)意孵化機(jī)制連接在一起，吸引一流資源和利益攸關(guān)方以對(duì)賭的方式融入進(jìn)來(lái)，形成一個(gè)個(gè)社群，構(gòu)成創(chuàng)新的基本單元，也就是小微生態(tài)圈。小微主通過開放競(jìng)單的方式產(chǎn)生，也可以動(dòng)態(tài)“官兵”互選，譬如，雷神科技以硬件為入口，逐漸拓展軟件和競(jìng)技文化等領(lǐng)域，秉持粉絲驅(qū)動(dòng)模式逐步實(shí)現(xiàn)粉絲的增值，同時(shí)致力于打造游戲愛好者的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)[20]。其中，需要重點(diǎn)關(guān)注的是接口層的建設(shè)，層級(jí)結(jié)構(gòu)的扁平化意味知識(shí)使用權(quán)和創(chuàng)意決策權(quán)的下放，由此可能帶來(lái)的問題是：平臺(tái)層次結(jié)構(gòu)之間的，尤其是創(chuàng)客層與戰(zhàn)略層之間的關(guān)聯(lián)松散化。因此，一方面，需要通過最優(yōu)化的創(chuàng)新資源、開放的企業(yè)文化和平臺(tái)的用戶人氣等獨(dú)特優(yōu)勢(shì)來(lái)吸引并形成創(chuàng)客層對(duì)企業(yè)的粘性；另一方面，需要通過企業(yè)占有股份、宏觀調(diào)控戰(zhàn)略方向、必須在本平臺(tái)運(yùn)行等硬性條件強(qiáng)化兩者的關(guān)系，從而確保在適度放權(quán)的情況下，生活創(chuàng)意、設(shè)計(jì)方案和產(chǎn)品品牌等知識(shí)內(nèi)容還可以體現(xiàn)出本企業(yè)的核心文化和創(chuàng)新精神。

5.3 轉(zhuǎn)換知識(shí)創(chuàng)新的主導(dǎo)力量

平臺(tái)型企業(yè)知識(shí)管理模式的最終目標(biāo)是建立一個(gè)平臺(tái)主體可以自創(chuàng)新、自循環(huán)和自組織的知識(shí)生態(tài)圈，而引導(dǎo)創(chuàng)新知識(shí)平臺(tái)自行運(yùn)轉(zhuǎn)的關(guān)鍵在于轉(zhuǎn)換知識(shí)創(chuàng)新的主導(dǎo)力量，將以決策層為主體、自上而下的金字塔型轉(zhuǎn)換為以用戶層為主體、自下而上的倒金字塔型知識(shí)創(chuàng)新結(jié)構(gòu)。實(shí)現(xiàn)這一主導(dǎo)力量轉(zhuǎn)換需要決策層真正實(shí)現(xiàn)放權(quán)、放路、放力給基層員工和廣大用戶，使得平臺(tái)用戶可以自由發(fā)揮創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的熱情，擺脫傳統(tǒng)社會(huì)資源配置方式的限制，有路獲取創(chuàng)新資源，有力實(shí)現(xiàn)創(chuàng)意方案，有權(quán)進(jìn)行自主決策。

實(shí)現(xiàn)“三有”后，首先需要吸引用戶使用該組織的創(chuàng)新平臺(tái)，這不僅要求企業(yè)具有較高的營(yíng)銷能力、品牌知名度和創(chuàng)新文化，還需要配有合理現(xiàn)實(shí)、公平公開的創(chuàng)新激勵(lì)制度。而真正可以進(jìn)一步固化平臺(tái)與用戶的粘性的激勵(lì)機(jī)制，是將用戶的知識(shí)創(chuàng)造活動(dòng)賦予價(jià)值實(shí)現(xiàn)和利益共享的雙重意義。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，眾多開放創(chuàng)新的平臺(tái)型企業(yè)和Innocentive、Starbucks、威客網(wǎng)等眾包平臺(tái)的激勵(lì)機(jī)制都為固定獎(jiǎng)金模式激勵(lì)[21]。海爾則另辟蹊徑地將用戶創(chuàng)意轉(zhuǎn)變?yōu)橐豁?xiàng)各方可自由投資、全程參與的“有溫度”的真實(shí)產(chǎn)品。在這個(gè)過程中，用戶作為創(chuàng)意提出者，自然具有更強(qiáng)的參與感和責(zé)任感，同時(shí)在產(chǎn)品收益分成的驅(qū)動(dòng)下，也會(huì)最大程度提高對(duì)產(chǎn)品后期的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售等環(huán)節(jié)的關(guān)注度和投入度，這樣的價(jià)值實(shí)現(xiàn)和利益共享意義分別在精神和物質(zhì)層面為用戶提供了持久創(chuàng)新的動(dòng)力，由此可自下而上地實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新主導(dǎo)力量的順利轉(zhuǎn)換和持久運(yùn)轉(zhuǎn)。根據(jù)海爾官方數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，海爾創(chuàng)新平臺(tái)每月可交互產(chǎn)生超過500個(gè)創(chuàng)意和創(chuàng)新項(xiàng)目[22]，創(chuàng)意主題包括“空氣”“食物”“水”和“其它”幾類，內(nèi)容大多直接反映用戶需求且具有創(chuàng)新性，譬如，“雙面電視”“智能家電手環(huán)”“速效救生衣”和“全方位電動(dòng)鞋刷”等熱門用戶創(chuàng)意。

5.4 提升知識(shí)創(chuàng)新的服務(wù)質(zhì)量

當(dāng)企業(yè)在知識(shí)創(chuàng)新過程中的角色定位從頂層管理者轉(zhuǎn)變成平臺(tái)構(gòu)建者，企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)也發(fā)生了相應(yīng)的變化，從重視用戶的終極價(jià)值轉(zhuǎn)變?yōu)橹匾晞?chuàng)客的服務(wù)質(zhì)量。海爾雖然屬于制造行業(yè)，但是其戰(zhàn)略核心卻在于如何為其平臺(tái)上的各個(gè)主體提供更高質(zhì)量的知識(shí)創(chuàng)新服務(wù)。在這一問題上，可以從加強(qiáng)知識(shí)創(chuàng)新的專業(yè)化服務(wù)和形成資源整合的無(wú)縫接口兩方面入手。滿足用戶需求是創(chuàng)新項(xiàng)目成功的關(guān)鍵，用戶提出的創(chuàng)意就是直接反映用戶隱性需求的顯性化知識(shí)成果。鑒于大部分用戶不具備專業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力，海爾采取的方法是通過引入專門的知識(shí)專業(yè)化人員，即組織內(nèi)外的專業(yè)家電設(shè)計(jì)師自主認(rèn)領(lǐng)高人氣創(chuàng)意，從而將顯性的知識(shí)成果得以順利轉(zhuǎn)化為科學(xué)可行的設(shè)計(jì)方案，后續(xù)的產(chǎn)品生產(chǎn)、營(yíng)銷和物流等過程則由平臺(tái)靈活匹配的創(chuàng)新項(xiàng)目組來(lái)推動(dòng)實(shí)現(xiàn)。在這一過程中，以用戶天馬行空的創(chuàng)意為起點(diǎn)，海爾一邊對(duì)接的是引導(dǎo)企業(yè)創(chuàng)新的用戶需求，另一邊掌握著解決方案和供應(yīng)商資源，將可能不成熟的隱性需求最終轉(zhuǎn)化為正式、可盈利的創(chuàng)意產(chǎn)品，其中實(shí)現(xiàn)知識(shí)整合的接口是研發(fā)團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)意變現(xiàn)的接口是小微項(xiàng)目組，共同構(gòu)成使普通用戶的創(chuàng)意得以成為現(xiàn)實(shí)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。譬如，在海爾交互定制平臺(tái)上，截至目前已得到3035票的“為孕嬰人群量身定制的貝享空調(diào)”設(shè)計(jì)方案就是脫胎于一位新生爸爸在海爾“眾創(chuàng)匯”平臺(tái)提出來(lái)的創(chuàng)意。

總之，平臺(tái)型戰(zhàn)略下的知識(shí)管理極大不同于線型企業(yè)，由于生成主體的社會(huì)化、海量化和非專業(yè)化，使得知識(shí)的獲取、創(chuàng)造、共享和外顯等環(huán)節(jié)的管理難度大大增加，同時(shí)隨著平臺(tái)型戰(zhàn)略的應(yīng)用行業(yè)從互聯(lián)網(wǎng)擴(kuò)展到其他領(lǐng)域，使得開放知識(shí)創(chuàng)新具有更廣闊的研究空間和實(shí)踐意義，因此，有必要從實(shí)踐和理論的角度出發(fā)，加強(qiáng)對(duì)這一場(chǎng)景下的知識(shí)管理模式研究，以支持各個(gè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型發(fā)展和創(chuàng)新能力提升。

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[6]注：“小微”是海爾在2013年下半年提出的新型項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)名詞，指的是在海爾的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)上生長(zhǎng)出來(lái)的創(chuàng)業(yè)公司。小微有兩種，一種是從零開始建立一個(gè)產(chǎn)品線的“創(chuàng)客小微”，還有一種則是來(lái)自已經(jīng)相對(duì)成熟的產(chǎn)品線，被稱作“轉(zhuǎn)型小微”。

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