宋忠珍

人才是第一資源，對公立醫(yī)院來說，穩(wěn)定的人才隊伍是提升醫(yī)院核心競爭力的重要保障[1]。但隨著公立醫(yī)院改革的深入推進，多點執(zhí)業(yè)讓醫(yī)學(xué)人才由單位人轉(zhuǎn)變?yōu)樯鐣?，自由流動。國?wù)院辦公廳頒布《關(guān)于城市公立醫(yī)院綜合改革試點的指導(dǎo)意見》（國辦發(fā)[2015]38號）文件，提出要推進社會力量參與公立醫(yī)院改革，鼓勵社會力量以出資新建、參與改制等多種形式投資醫(yī)療，優(yōu)先支持舉辦非營利性醫(yī)療機構(gòu)。國家政策的變化給公立醫(yī)院特別是精神專科醫(yī)院的人才隊伍建設(shè)帶來了全新挑戰(zhàn)。

1　雙因素理論簡述

雙因素理論（Two-Factor, Theory），又稱“激勵-保健因素理論”( Motivation-Hygiene, Theory)，由美國心理學(xué)家、行為學(xué)家弗雷德里克·赫茨伯格( Frederick Herzberg )于1959年提出。該理論認為，引起人們工作動機的因素主要有兩類：一類是保健因素，主要指組織政策、監(jiān)督方式、福利待遇、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資水平等因素，缺少這些因素，容易使人產(chǎn)生不滿意情緒，降低員工的工作效率及積極性，滿足后可改善上述問題，但并不足以使員工具有更加積極的工作態(tài)度。二類是激勵因素，主要指工作上的成就感、別人的認可、發(fā)展空間和晉升機會等因素，滿足激勵因素有利于提高人的工作積極性，提升滿意度。

2　醫(yī)院人才隊伍不穩(wěn)定的現(xiàn)狀及原因分析

人才隊伍的不穩(wěn)定主要體現(xiàn)在人才隊伍的流失。據(jù)調(diào)查統(tǒng)計，2011年1月-2013年12月，某?？漆t(yī)院共招聘員工103人，流失36人，流失率34.95%。流失人員中有2/3到綜合醫(yī)院，1/3到效益更好的醫(yī)院。有70%的人認為福利待遇偏低、工作壓力大等保健因素不健全；30%的人認為職業(yè)發(fā)展受限、提升空間狹窄等激勵因素不完善。

2.1人員流失的保健因素

2.1.1工作環(huán)境差、工作壓力大 在經(jīng)濟高速發(fā)展的時代背景下，人們面臨著巨大的社會壓力和精神壓力，醫(yī)院的門診量、住院量逐年增長，與綜合醫(yī)院相比，精神科平均住院日相對較長，床日使用率基本在120%左右，工作人員長期處于工作超負荷狀態(tài)。由于精神疾病的特殊性，患者受癥狀的支配自知力較差，發(fā)生自殺、自傷、沖動傷人等異常行為的概率較大，易發(fā)生意外事件[2]。工作強度大、工作環(huán)境差、安全隱患多，醫(yī)護人員身心疲憊，甚至產(chǎn)生了職業(yè)倦怠。

2.1.2福利待遇偏低 保健因素的作用是消除員工對工作的不滿，穩(wěn)定人才隊伍。其中，福利待遇是重要的因素之一，薪酬與員工的切身利益密切相關(guān)，直接影響員工的工作態(tài)度和積極性。由于精神?？漆t(yī)院床日費用低，醫(yī)療收入遠遠低于綜合性醫(yī)院，相對于高風(fēng)險、高強度、高壓力的工作現(xiàn)狀，職工的收入水平整體偏低。特別是新進員工，整體的收入水平更低。

2.2人員流失的激勵因素

2.2.1社會認可度低 由于政府投入、社會重視、媒體關(guān)注等不足，社會上仍有部分人員對精神病人有偏見，從事本專業(yè)的醫(yī)護人員未得到充分的尊重和認可。受傳統(tǒng)觀念影響，醫(yī)學(xué)畢業(yè)生會選擇內(nèi)科、外科等“大科”，很少直接選擇精神科，已就業(yè)的人才也因社會地位偏低正在逐年流失[3]。

2.2.2科研平臺低、職業(yè)發(fā)展受限 受傳統(tǒng)思想的制約，精神?？漆t(yī)院單純治療精神疾病，在科研上，存在理念落后、管理機制欠缺、實驗設(shè)備陳舊等問題，使得人才隊伍的職業(yè)發(fā)展受限，職稱晉升也受到不同程度的影響。

3　雙因素理論的具體應(yīng)用

我國社會矛盾已轉(zhuǎn)變?yōu)槿嗣袢找嬖鲩L的美好生活需求和不平衡不充分的發(fā)展之間的矛盾。這對醫(yī)療衛(wèi)生單位提出了更高的要求，要求醫(yī)院在提高診療水平的基礎(chǔ)上，醫(yī)務(wù)人員要提供更優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)，更好地滿足患者對就醫(yī)的美好需求。因此，人才隊伍建設(shè)刻不容緩。

3.1保健因素的應(yīng)用策略

3.1.1改善工作環(huán)境，減輕工作壓力 暴力傷醫(yī)事件的頻發(fā)、醫(yī)療糾紛逐年增長，醫(yī)療行業(yè)已經(jīng)成為高危行業(yè)，醫(yī)務(wù)人員迫切需要安全的工作環(huán)境，醫(yī)院應(yīng)設(shè)法增加安全基礎(chǔ)設(shè)施，改善工作條件，優(yōu)化工作環(huán)境。改善就診環(huán)境，提供電子閱讀設(shè)備，緩解患者等候期間的焦慮情緒；增加診室和窗口，減少排隊現(xiàn)象；增加導(dǎo)醫(yī)人員，答疑解惑，安撫患者情緒；改善患者就醫(yī)感受，減少醫(yī)患之間發(fā)生沖突的概率。在門診、病區(qū)配備足夠的安保人員，同時，定期培訓(xùn)醫(yī)務(wù)人員自我保護意識及職業(yè)安全防護知識，積極為醫(yī)務(wù)人員構(gòu)建安全的工作環(huán)境。

3.1.2建立科學(xué)合理的薪酬制度，穩(wěn)定人才隊伍 醫(yī)院應(yīng)建立同崗?fù)曛贫?，健全績效分配體系?？冃Х桨笐?yīng)堅持績效優(yōu)先、兼顧公平，按照風(fēng)險強弱、責(zé)任大小、工作環(huán)境優(yōu)劣，適度向臨床一線和特殊崗位傾斜。針對新進員工待遇低，我院的做法是試用期內(nèi)每月發(fā)放0.3系數(shù)的院平均獎勵性績效;來院工作滿三年人員，兌現(xiàn)公積金待遇；來院工作滿五年，考核合格后兌現(xiàn)檔案工資，享受編內(nèi)人員同等待遇。

3.1.3加強文化建設(shè)，體現(xiàn)“以人為本”理念 理念的轉(zhuǎn)變是人才建設(shè)的基石。醫(yī)院應(yīng)該轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源非成本的理念，把關(guān)心人才、尊重人才放到醫(yī)院發(fā)展的主體地位，更把實現(xiàn)和維護員工利益作為一切管理行為的出發(fā)點和落腳點。文化是醫(yī)院的靈魂，是一種強大的內(nèi)在驅(qū)動力，更是醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的動力源泉。醫(yī)院應(yīng)充分加強文化建設(shè)，體現(xiàn)人文關(guān)懷，如提供免費工作餐、組織職工體檢、發(fā)放生日蛋糕卡等。對于重大問題、重大決策，則充分聽取職工代表的意見，讓員工充分感受到醫(yī)院的關(guān)心、關(guān)懷和關(guān)愛，進一步強化職工的主人翁意識。

3.2激勵因素的應(yīng)用策略 保健因素只能使人才隊伍維持現(xiàn)狀，無法最大限度地調(diào)動人才隊伍的積極性。美國哈佛大學(xué)的心理學(xué)家威廉·詹姆斯在對職工的激勵研究中發(fā)現(xiàn)，一般情況下，人的潛能可發(fā)揮20%～30%，而受到充分激勵后，其潛能可以發(fā)揮到80%～90%，相當于激勵前的3～4倍。所以建立一套完善的激勵機制對醫(yī)院的發(fā)展而言至關(guān)重要。

3.2.1建立良好的選人用人機制，打通晉職晉升通路 用事業(yè)凝聚人才，用晉職晉升激勵人才。醫(yī)院應(yīng)積極探索適應(yīng)時代發(fā)展的“公平、公正、公開”的用人機制[4]。在干部選拔上，應(yīng)采用公開選拔及競聘上崗等方式，堅持以德為先、重學(xué)歷、重職稱，但不唯學(xué)歷、唯職稱，讓想干事的人有機會，能干事的人有平臺，干成事的人有地位，干好事的人有榮譽。在職稱晉升上，建議破除年齡、資歷等硬指標，只要年輕人有科研創(chuàng)新思想、研究能力和好的學(xué)術(shù)成果，符合條件就給予破格晉升職稱機會，讓年輕人的價值得到認同和體現(xiàn)。

3.2.2強化人才意識，體現(xiàn)人才價值 醫(yī)療服務(wù)水平的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，只有具備精良的醫(yī)療水平，才能滿足患者對醫(yī)療的美好需求。為提高人才隊伍的醫(yī)療服務(wù)水平，提升醫(yī)院科技創(chuàng)新能力，我院加大人才引進力度，提出“三個一”的人才戰(zhàn)略。一是引進一批博士及學(xué)科帶頭人。醫(yī)院出臺高薪引進博士方案，成功引進博士1名。同時，針對醫(yī)院的薄弱學(xué)科，引進學(xué)科帶頭人。二是選拔一批院內(nèi)學(xué)科帶頭人。醫(yī)院出臺了《醫(yī)院學(xué)科帶頭人選拔培養(yǎng)管理辦法》，公開選拔院內(nèi)學(xué)科帶頭人數(shù)名，實行三年一周期動態(tài)管理，并配套培養(yǎng)經(jīng)費。三是送出一批青年骨干人才出國學(xué)習(xí)深造。醫(yī)院每年選拔一批青年骨干人才到國外一流醫(yī)院研修深造，學(xué)習(xí)發(fā)達國家的先進醫(yī)療技術(shù)，掌握國際前沿醫(yī)學(xué)理論，不斷提升專業(yè)知識水平[5]，并使他們學(xué)有所用。

3.2.3提高科研平臺，拓展職業(yè)發(fā)展空間 醫(yī)院要留住人才，必須給人才提供一個高水平的科研平臺，并協(xié)助其做好職業(yè)空間的拓展。醫(yī)院要與高等醫(yī)學(xué)院校、科研院所加強合作，協(xié)助建立專業(yè)化和專職化的科研團隊，并做好后勤保障工作，在科研實驗室、儀器設(shè)備、信息化建設(shè)等方面加大投入。另一方面，醫(yī)院要對取得科研成果的醫(yī)務(wù)人員，加強宣傳和獎勵力度，提升其在學(xué)科領(lǐng)域的影響力。

4　雙因素理論運用中的兩點思考

4.1了解員工的需求變化 在實際運用中，不同的員工需求不同，同一員工在不同階段需求也會有所變化。醫(yī)院管理部門應(yīng)考慮到人才隊伍的需求變化，主動了解他們在生活和工作中的需求，并制定相應(yīng)的保健及激勵措施，使雙因素理論在穩(wěn)定醫(yī)院人才隊伍中真正發(fā)揮作用。

4.2建立“雙管齊下”的管理機制 單一的保健因素或激勵因素?zé)o法達到激勵人才隊伍的最佳效果，當保健因素得到滿足后，只是消除了不滿因素，起不到激勵作用，只有通過加入激勵因素，員工的工作熱情和積極性才能有效地發(fā)揮。保健因素是基礎(chǔ)，激勵因素是關(guān)鍵，二者相互獨立、相關(guān)滲透、相關(guān)轉(zhuǎn)化、缺一不可[6]。醫(yī)院要建立“雙管齊下”的管理機制，才能全方位調(diào)動人才隊伍的工作積極性，促進人才隊伍的穩(wěn)定，推動醫(yī)院的全面可持續(xù)發(fā)展。