[摘要]以聯(lián)想集團(tuán)并購摩托羅拉移動為例，對聯(lián)想集團(tuán)并購摩托羅拉后給聯(lián)想集團(tuán)帶來的經(jīng)營業(yè)績變化進(jìn)行績效分析，剖析聯(lián)想集團(tuán)并購摩托羅拉移動的效果，以及對企業(yè)未來長期發(fā)展的影響。針對聯(lián)想集團(tuán)并購摩托羅拉移動后存在的財務(wù)績效問題，提出企業(yè)在進(jìn)行并購活動時要選擇合適的目標(biāo)企業(yè)，優(yōu)化并購方案，確定合理并購價格，并購后對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行有效的整合，才能達(dá)到并購活動的目的。

[關(guān)鍵詞]企業(yè)并購；財務(wù)績效

[中圖分類號]F4067

[文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A

[文章編號]2095-3283（2017）11-0113-03

[作者簡介]李奇虹（1986-），女，漢族，吉林公主嶺人，助教，碩士，研究方向：會計、財務(wù)管理。

一、并購的含義

并購在《史密斯菲爾爾德經(jīng)濟(jì)理論簿》一書中被定義成：“一個企業(yè)購買另一個企業(yè)的大部分資產(chǎn)或者是證券。其目的就是合并重組經(jīng)營，目標(biāo)有可能是被并購企業(yè)的某一個部門，或者就是被并企業(yè)的投票權(quán)中的普通股” 。

當(dāng)今時代，并購的內(nèi)涵多種多樣，通常泛指物體與權(quán)利之間的相互融合，相互吸收，一般來說，吸收者的價值和社會重要性是高于被吸收者的。并購的實(shí)質(zhì)就是，企業(yè)在控制權(quán)力的活動過程里，每個權(quán)利的客觀主體根據(jù)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度進(jìn)行合理、合法的權(quán)利讓渡行為。但是，從企業(yè)總體上來看，企業(yè)的并購就是指某公司通過法律確認(rèn)的合法渠道，支付雙方認(rèn)定的成本金額，從而獲取某公司的資產(chǎn)所有權(quán)或者是生產(chǎn)經(jīng)營的控制權(quán)。本文主要以聯(lián)想集團(tuán)并購摩托羅拉移動為例，著重分析財務(wù)績效評價指標(biāo)中盈利能力和償債能力。

二、并購案例簡介

（一）聯(lián)想與摩托羅拉簡介

2014年10月30日，聯(lián)想出資29億美元并購了摩托羅拉移動業(yè)務(wù)，摩托羅拉移動產(chǎn)品規(guī)劃被聯(lián)想集團(tuán)全面接管，通過此次并購，聯(lián)想集團(tuán)移動手機(jī)業(yè)務(wù)將會在海外市場中大展拳腳，以此提高在手機(jī)市場方面的知名度和品牌效應(yīng)，同時也標(biāo)志著摩托羅拉正式重返中國內(nèi)陸市場。

（二）聯(lián)想集團(tuán)并購摩托羅拉移動的動因

1發(fā)揮經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)，提高競爭優(yōu)勢。聯(lián)想集團(tuán)并購摩托羅拉移動，使得聯(lián)想移動業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大，單位產(chǎn)品所發(fā)生的各項費(fèi)用不斷下降，從而導(dǎo)致收益率提高，產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)；另一方面，聯(lián)想集團(tuán)和摩托羅拉移動可以在資金、品牌、專利技術(shù)及渠道等方面實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，帶來明顯的經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)，從而達(dá)到資金配置的目的，既有利于摩托羅拉的品牌回歸，又有利于聯(lián)想在智能手機(jī)上的突破。

2增強(qiáng)品牌競爭力。目前，聯(lián)想集團(tuán)在國內(nèi)的移動市場中，無論是高端產(chǎn)品還是低端產(chǎn)品，都不如華為、小米等知名品牌。在國際市場上，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)遜色于蘋果、三星。所以，聯(lián)想集團(tuán)如果想要在手機(jī)領(lǐng)域獲得核心技術(shù)競爭力，并購老品牌摩托羅拉移動是個不錯的選擇。聯(lián)想集團(tuán)首要任務(wù)推廣摩托羅拉品牌產(chǎn)品，加快建立自己品牌的步伐，從而從根本上贏得市場。

3獲得人力資源。人才的競爭是市場經(jīng)濟(jì)競爭中必不可少的因素。此次聯(lián)想并購摩托羅拉，收獲了20000多項專利和摩托羅拉多名高層人員及3500多名研發(fā)人員。在并購實(shí)現(xiàn)后，聯(lián)想集團(tuán)面臨著如何繼續(xù)對這些人員在文化、管理上進(jìn)行整合等一系列艱難的挑戰(zhàn)。所以聯(lián)想集團(tuán)首先采取了安撫員工戰(zhàn)略，明確表示不會對摩托羅拉員工進(jìn)行裁員，摩托羅拉員工已經(jīng)成為聯(lián)想集團(tuán)新員工，原有工作制度及待遇不變。聯(lián)想集團(tuán)進(jìn)一步整合人力資源，以達(dá)到提高運(yùn)營效率，實(shí)現(xiàn)聯(lián)想集團(tuán)全球競爭力的戰(zhàn)略目標(biāo)。

三、聯(lián)想集團(tuán)并購摩托羅拉移動后存在的財務(wù)績效問題及原因

（一）并購后存在的問題

1從盈利能力方面分析

對于盈利能力來說，主要評價指標(biāo)包括凈利潤和凈資產(chǎn)收益率，這兩個指標(biāo)越高，代表企業(yè)盈利能力越強(qiáng)。凈利潤指標(biāo)是衡量企業(yè)盈利狀況最直觀的體現(xiàn)，是企業(yè)獲得經(jīng)營所需資金的來源。因此，利潤變動情況是企業(yè)經(jīng)營者和所有者關(guān)注的重點(diǎn)。聯(lián)想集團(tuán)的凈利潤增速緩慢，直接導(dǎo)致盈利能力降低，聯(lián)想集團(tuán)本次并購活動也引起了企業(yè)利潤的變動。從聯(lián)想集團(tuán)五年凈利潤表中可以看到，2012年，聯(lián)想集團(tuán)凈利潤增長率為7399%，顯示出聯(lián)想集團(tuán)發(fā)展的強(qiáng)勁勢頭。但是，隨后兩年，利潤增長率有所降低，但基本保持在30%左右，然而在并購后一年聯(lián)想集團(tuán)的利潤增長率卻大幅下滑（見表1），主要原因是被并購方摩托羅拉在被谷歌收購不滿三年的時間里一直處于虧損狀態(tài)。如果不及時扭轉(zhuǎn)虧損狀況，聯(lián)想集團(tuán)需要為摩托羅拉的虧損買單，所以集團(tuán)整體利潤水平被拉低。

2從償債能力方面分析

在對企業(yè)償債能力進(jìn)行分析時，資產(chǎn)負(fù)債率、流動比率和速動比率是常用的指標(biāo)。資產(chǎn)是企業(yè)的重要資源，而負(fù)債則是企業(yè)利用財務(wù)杠桿獲得收益的手段。所以，保持企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債平衡，可以控制企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。企業(yè)并購活動一般需要大量的貨幣資金與非貨幣資金作支撐，如果沒有足夠經(jīng)濟(jì)實(shí)力，企業(yè)不得不用增加負(fù)債的方式來完成并購，負(fù)債的增加會導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)風(fēng)險加大。在本次并購活動中，聯(lián)想集團(tuán)花費(fèi)了大約29億資金完成并購。一般認(rèn)為，企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率普遍在50%—70%之間。聯(lián)想集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率一直處于非正常范圍之內(nèi)，同時，2012—2014年聯(lián)想集團(tuán)流動比率較低，并處在下降趨勢。速動比率是對流動比率的補(bǔ)充，聯(lián)想集團(tuán)的速動比率也在不斷下降（見表2）。通過上述分析可知聯(lián)想集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債狀態(tài)處于不良水平，企業(yè)財務(wù)風(fēng)險不斷加大。

（二）存在上述問題的原因

1摩托羅拉移動虧損拖累了聯(lián)想凈利潤

時至今日，摩托羅拉這個手機(jī)品牌仍在人們心目中占有相當(dāng)?shù)姆至?。然而，我們看到摩托羅拉移動正在逐步走向下坡，其財務(wù)狀況已經(jīng)陷入了嚴(yán)重虧損，深陷泥潭的摩托羅拉舉步維艱。2011年摩托羅拉分拆上市后被谷歌收購，然而，在谷歌控制摩托羅拉這三年里未達(dá)到預(yù)期銷售效果，后期不得不對該產(chǎn)品進(jìn)行降價促銷，進(jìn)而導(dǎo)致整個摩托羅拉移動公司利潤不佳，這也導(dǎo)致了谷歌做出了放棄摩托羅拉移動公司的決定。最后由聯(lián)想集團(tuán)出手并購了摩托羅拉，并購?fù)瓿傻漠?dāng)年，聯(lián)想集團(tuán)智能手機(jī)銷售量首次突破5000萬臺。但是，摩托羅拉移動仍是負(fù)盈利。當(dāng)年聯(lián)想集團(tuán)移動業(yè)務(wù)凈利潤為-057億美元，受此影響聯(lián)想集團(tuán)當(dāng)年利潤增長幅度也下降。所以，手機(jī)銷售量的上漲很可能是由于降價促銷導(dǎo)致的，而不是由于移動市場狀況好轉(zhuǎn)導(dǎo)致的。大規(guī)模降價清理庫存行為給整個集團(tuán)盈利水平造成了不小影響，最終導(dǎo)致集團(tuán)凈利潤增長速度放緩。

2流動比率過低，導(dǎo)致償債能力進(jìn)一步下降

我們在研究聯(lián)想集團(tuán)流動比率變動情況前，不妨先關(guān)注下聯(lián)想集團(tuán)流動資產(chǎn)負(fù)債變動狀況（見表3）。

從表3中可以看出，聯(lián)想集團(tuán)2014年流動負(fù)債增長速度開始超過了流動資產(chǎn)增長速度，這對于企業(yè)保持足夠的短期償債能力來說是十分不利的。

從圖1中可以看出，由于并購壓力的影響，導(dǎo)致原本在2012—2013年間已呈上升趨勢的流動比率卻再次下降，并且低于原有水平。聯(lián)想集團(tuán)流動比率處在當(dāng)前水平對企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展十分不利。

通過上述分析之后，我們可以看到，聯(lián)想集團(tuán)并購摩托羅拉移動公司的活動導(dǎo)致公司需要支付大量并購對價，進(jìn)而增加了企業(yè)的負(fù)債，導(dǎo)致企業(yè)流動比率降低，使得公司短期償債能力進(jìn)一步下降。

四、并購活動中提升財務(wù)績效的對策

（一）選擇合適的目標(biāo)企業(yè)是提升財務(wù)績效的前提

企業(yè)在決定并購前應(yīng)根據(jù)自身的發(fā)展需求慎重選擇目標(biāo)企業(yè)，目標(biāo)企業(yè)的確定對于并購效應(yīng)有著直接的影響。從本文的案例分析中可以清晰地看到，聯(lián)想集團(tuán)由于選對了并購對象摩托羅拉移動，所以才會并購成功。通過對聯(lián)想集團(tuán)進(jìn)行深入分析發(fā)現(xiàn)，聯(lián)想集團(tuán)以前的移動業(yè)務(wù)發(fā)展得并不是特別好，一直沒找到合適的并購對象，聯(lián)想集團(tuán)急切想要保持國內(nèi)外市場占有率，最終選擇與摩托羅拉移動進(jìn)行合作，順利實(shí)現(xiàn)了跨國并購。因此，選擇合適目標(biāo)企業(yè)是并購成功的前提。

（二）優(yōu)化并購方案，確定合理并購價格

方案優(yōu)化就是留出充足時間，對被并購企業(yè)展開全方位、多角度的調(diào)查。對掌握資料進(jìn)行仔細(xì)分析，制定出方案。對于并購雙方來說，最核心的問題就是并購價格，所以，需要在并購前選擇合適的評估方法，在并購活動開始之前應(yīng)在資金方面做好準(zhǔn)備，避免在并購過程中及并購?fù)瓿珊蟮恼线^程中出現(xiàn)資金困難。就像聯(lián)想集團(tuán)并購摩托羅拉移動公司一樣，由于在并購活動中支付大量現(xiàn)金，導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)風(fēng)險加大，所以并購時要從不同的側(cè)面對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行客觀理性的評估，并把得到的結(jié)果加以綜合比較分析，從而確定合理的并購價格及支付方式，這樣一方面可以規(guī)避資金風(fēng)險，另一方面有效降低并購成本。

（三）并購后對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行有效整合是提升財務(wù)績效的關(guān)鍵

一些企業(yè)并購后經(jīng)營失敗，原因是忽略了對企業(yè)并購以后進(jìn)行合理有效的整合。并購整合涉及方方面面，包括財務(wù)、人員、文化、市場、企業(yè)戰(zhàn)略等。如果僅僅是品牌上的合并，沒有進(jìn)行有效充分的整合，將導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)品和品牌形象上的雙重危機(jī)。只有對企業(yè)并購進(jìn)行合理的資源整合，才能給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)利益，才能使并購后的新企業(yè)做大做強(qiáng)，才能為企業(yè)帶來價值上的提升。

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（責(zé)任編輯：郭麗春）