彭榮模

企業(yè)招聘能力的構(gòu)成

現(xiàn)代戰(zhàn)爭，敵我雙方的較量早已超越了單一武器的較量，已經(jīng)演變成系統(tǒng)作戰(zhàn)能力的較量。企業(yè)的人才爭奪戰(zhàn)也是如此，單靠提升招聘人員或招聘工作某一方面的優(yōu)勢已很難贏得持續(xù)的競爭力，因此，企業(yè)必須著眼于建構(gòu)系統(tǒng)的招聘能力。

系統(tǒng)性的招聘能力不是個(gè)人的招聘能力，它主要包含企業(yè)的招聘方法體系建設(shè)、招聘隊(duì)伍建設(shè)和雇主品牌打造三個(gè)重要維度。招聘能力的建設(shè)歸根結(jié)底要解決三個(gè)問題：招得到、選得準(zhǔn)、留得住。

招聘方法體系建設(shè)

招聘方法體系建設(shè)既要解決“招得到”又要解決“選得準(zhǔn)”的問題，這就要求企業(yè)建立起一套結(jié)構(gòu)化的招聘選才模式、流程、方法、工具以及實(shí)施管理體系。

長期以來，很多企業(yè)對招聘工作的重視度不夠，缺乏統(tǒng)一規(guī)范的招聘模式與方法，因此，招聘工作的質(zhì)量主要依賴于招聘工作人員的個(gè)人能力、素質(zhì)與經(jīng)驗(yàn)，招聘的質(zhì)量很不穩(wěn)定。

結(jié)構(gòu)化的優(yōu)，遠(yuǎn)勝于執(zhí)行者的優(yōu)。結(jié)構(gòu)化招聘選才模式已被反復(fù)證明是現(xiàn)今最可靠的招聘選才模式之一，它能有效規(guī)避因招聘專員本人的能力、經(jīng)驗(yàn)的不足導(dǎo)致對招聘結(jié)果的影響。

結(jié)構(gòu)化招聘選才的核心就是要將招聘模式、流程、方法、工具及實(shí)施過程做到規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化，參與者必須按照統(tǒng)一的要求執(zhí)行，而不能隨心所欲擅自而為。當(dāng)然，這套體系首先需要設(shè)計(jì)得比較優(yōu)良可靠，并在實(shí)踐中不斷加以優(yōu)化。

要做到招聘選才工作結(jié)構(gòu)化，企業(yè)人力資源部門特別是負(fù)責(zé)招聘工作的專業(yè)人員需要進(jìn)行一系列流程體系建設(shè)工作，著重體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.選定招聘模式，以強(qiáng)調(diào)實(shí)戰(zhàn)的結(jié)構(gòu)化招聘為主導(dǎo)（PBSR）；

2.設(shè)計(jì)招聘考察流程，要做到質(zhì)量與效率結(jié)合，盡量簡潔有效；

3.選定招聘考察甄選的方法與工具，針對不同對象選用不同方法與工具，并制作成詳細(xì)的操作指南（包括結(jié)構(gòu)化面試手冊）；

4.建立招聘人員選拔、培訓(xùn)與管理機(jī)制，對參與招聘的人員建立規(guī)范的選拔、培訓(xùn)、考核、激勵(lì)與淘汰機(jī)制；

5.建立招聘工作評估與優(yōu)化措施，建立招聘工作評估、回溯分析與優(yōu)化的操作規(guī)范；

6.建立健全招聘選才的管理制度，通過明確的制度來規(guī)范招聘選才的全流程工作。

通常，結(jié)構(gòu)化招聘在實(shí)踐中用得最多的就是結(jié)構(gòu)化面試環(huán)節(jié)。對于結(jié)構(gòu)化面試，筆者推薦使用由IBM公司歸納總結(jié)出的一套經(jīng)典的結(jié)構(gòu)化面試方法——行為邏輯面試。其核心有兩個(gè)：一是抓住應(yīng)聘者的親身經(jīng)歷，避免概念應(yīng)答；二是有意識地識別和判斷應(yīng)聘者的文字、語言與行為信息是否前后一致，特別要考查這三類信息能否相互印證。

為應(yīng)對人才競爭日益加劇的困境，企業(yè)必須對招聘模式與方法不斷進(jìn)行創(chuàng)新，包括創(chuàng)新招聘的組織分工、建立立體多元化的招聘渠道合作伙伴、實(shí)施項(xiàng)目化運(yùn)作、重視社交平臺(tái)招聘、采取大數(shù)據(jù)爬蟲技術(shù)挖掘人才、定向挖角等等。

更為重要的是，企業(yè)要在理念上不斷更新和調(diào)整，因?yàn)槿瞬懦闪嗽絹碓较∪钡馁Y源，連華為、小米這樣的知名企業(yè)都提出招聘“合伙人”而不是招聘“員工”，以全新的理念來提升招聘成效。

比設(shè)計(jì)招聘方法體系更重要的是有效地執(zhí)行。很多企業(yè)建立了較為完善的結(jié)構(gòu)化招聘體系，但最終卻沒有認(rèn)真執(zhí)行，這是因?yàn)楹芏嗾衅溉藛T一開始沒有感受到這套體系的價(jià)值，反而覺得操作繁瑣，加之人力資源部門也不能堅(jiān)持推行，最終回歸到隨意招聘的狀態(tài)，致使體系建設(shè)形同虛設(shè)。

招聘隊(duì)伍建設(shè)

再好的方法體系也要靠人來執(zhí)行，優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)才能使方法體系產(chǎn)生應(yīng)有的效果。因此，企業(yè)建構(gòu)強(qiáng)大的招聘能力離不開高水平的招聘團(tuán)隊(duì)。招聘團(tuán)隊(duì)建設(shè)主要是解決“選得準(zhǔn)”的問題。

招聘團(tuán)隊(duì)又分為專職招聘隊(duì)伍與兼職招聘團(tuán)隊(duì)兩個(gè)方面。

專職招聘隊(duì)伍建設(shè)

主要以人力資源部門為主，但不局限于招聘專員。不少企業(yè)人力資源工作者（以下簡稱“HR”）其實(shí)在招聘選才工作方面并沒有接受過嚴(yán)格的訓(xùn)練，既缺乏系統(tǒng)思維，又不具備實(shí)操方法與經(jīng)驗(yàn)，因此企業(yè)必須加強(qiáng)對HR的培養(yǎng)。不但要系統(tǒng)全面地培養(yǎng)他們的招聘專業(yè)知識、方法與技能，還要培養(yǎng)周延知識與技能，比如商務(wù)禮儀、心理學(xué)、項(xiàng)目管理與統(tǒng)計(jì)分析等。

兼職招聘隊(duì)伍建設(shè)

企業(yè)只靠人力資源部門根本無法完成招聘工作，一是因?yàn)槿耸钟邢蓿瑹o法完成短時(shí)間、大批量的招聘任務(wù)，比如校招、大型現(xiàn)場招聘會(huì)；二是因?yàn)樗麄儗Ω鞑块T的崗位要求了解得不如用人部門深入，需要用人部門親自來考察甄選。

為此，企業(yè)兼職招聘隊(duì)伍首先必須涵蓋各級、各部門、各項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，他們最清楚崗位的任職要求，所以用人部門要承擔(dān)招聘的第一責(zé)任。然而，很多企業(yè)的直線經(jīng)理覺得招聘本該是人力資源部門的事情，不太愿意花時(shí)間來“幫忙”。2016年，華為輪值CEO郭平曾在華為內(nèi)部明確指出：“找人，而不是招人。最優(yōu)秀的人肯定不是靠流程招來的，都是要靠伯樂找來的。建設(shè)團(tuán)隊(duì)和組織是主管的第一職責(zé)”，要求主管“必須主動(dòng)投入時(shí)間、精力去找人，更要有識別人才的能力”，此后，任正非向全集團(tuán)轉(zhuǎn)發(fā)了郭平的要求。

對招聘人員的培訓(xùn)

事先對所有專、兼職招聘人員進(jìn)行認(rèn)真、規(guī)范的培訓(xùn)，切忌臨時(shí)上陣、胡亂操作。筆者建議，企業(yè)對招聘人員的培訓(xùn)也要做到規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化，明確培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)內(nèi)容，由誰來做培訓(xùn)、如何進(jìn)行考核等都要有統(tǒng)一的章法。

總的來說，對專職招聘人員的培訓(xùn)，內(nèi)容會(huì)更全面、更深入，涉及企業(yè)招聘的系統(tǒng)知識與技能；對于兼職招聘人員，大多只集中在面試方法技能的培訓(xùn)上。

招聘人員接受培訓(xùn)后，更重要的是在實(shí)踐中去應(yīng)用和提升。企業(yè)要通過實(shí)證考核來評價(jià)招聘人員的工作質(zhì)量?？己撕饬恳粋€(gè)面試官的水平，主要集中在以下四個(gè)方面，各占一定的權(quán)重。

基本禮儀，考察要點(diǎn)包括著裝、禮貌、職業(yè)化言行、語氣語態(tài)；

提問的質(zhì)量，考察要點(diǎn)包括問題的針對性與有效性、準(zhǔn)確性，結(jié)構(gòu)化提問；

追問的質(zhì)量，包括正確恰當(dāng)?shù)淖穯柌呗耘c話術(shù)、追問的深度與有效性、獲取信息的有用性；

控場的能力，包括時(shí)間掌控、主動(dòng)性、焦點(diǎn)控制、對意外情況的處理。

建立招聘官激勵(lì)與淘汰機(jī)制

對招聘隊(duì)伍進(jìn)行管理的一個(gè)重要體現(xiàn)，就是建立并實(shí)施激勵(lì)與淘汰機(jī)制。

一方面，企業(yè)要通過招聘到的員工的工作穩(wěn)定性與業(yè)績表現(xiàn)即業(yè)績效度進(jìn)行檢驗(yàn)，找出那些高水平的招聘官，給他們以精神與物質(zhì)激勵(lì)，有些企業(yè)會(huì)頒發(fā)“伯樂獎(jiǎng)”，甚至分為鉆石、金牌、銀牌三種級別。

另一方面，也要建立起招聘官淘汰機(jī)制，就是通過回溯分析，找出那些招聘判斷總是與實(shí)際表現(xiàn)不吻合、命中率過低的人加以淘汰。谷歌公司在這方面堪稱典范，他們對招聘官建立了嚴(yán)格的可追溯機(jī)制，詳細(xì)記錄每個(gè)人的打分狀況，看其給高分的人最終錄取了多少，給低分的人淘汰了多少。如果一位招聘官的命中率過低，那么他很可能失去“面試官”的資格。

加強(qiáng)雇主品牌建設(shè)

企業(yè)與其艱難地到處找人，不如人才主動(dòng)找上門來，而吸引人才主動(dòng)上門的前提，是企業(yè)在就業(yè)市場上有良好的口碑，即雇主品牌。打造雇主品牌就是要解決“招得到”和“留得住”的問題。企業(yè)必須站在戰(zhàn)略的高度，從多方面立體建構(gòu)雇主品牌，不斷吸引潛在的人才。

重視對雇主品牌的建設(shè)與推廣

從公司層面，要求公司所有參與招聘工作的部門與人員努力為公司打造良好的雇主形象，無論是流程的設(shè)計(jì)還是具體的操作，努力讓應(yīng)聘者有良好的體驗(yàn)，感受到公司的誠意、高素質(zhì)和吸引力，即便應(yīng)聘者被淘汰，也會(huì)對公司留下良好的印象。

同時(shí)，公司也要給予組織與資源上的保障，有意識地專門對公司的雇主品牌形象進(jìn)行推廣。比如IBM公司幾年前就專門設(shè)計(jì)了“戰(zhàn)備招聘營銷經(jīng)理”職位，通過行業(yè)演講、組織大學(xué)生專項(xiàng)競賽、通過各種媒體平臺(tái)宣傳等途徑和方式，大力推廣公司的雇主品牌，吸引潛在的人才。

注重在職人員的口碑傳播

很多企業(yè)長年處于招人狀態(tài)，招來人又留不住，從而進(jìn)入惡性循環(huán)。其實(shí)，招聘一個(gè)新員工并將其培訓(xùn)合格的成本，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于留住一個(gè)老員工所需的成本。因此，比招聘工作更重要的，是把現(xiàn)有員工留住。

要留住員工，當(dāng)然受多方面因素的影響，最起碼要做到重視在職員工，努力提供良好的待遇和發(fā)展空間，讓他們看到企業(yè)和個(gè)人會(huì)有更好的前景，最終讓員工感到公司值得他長期為之工作。

與此同時(shí)，企業(yè)要建立強(qiáng)有力的激勵(lì)機(jī)制，讓全體員工參與招聘，愿意主動(dòng)為企業(yè)推薦人才。只有這樣，才能使公司吸引到源源不斷的人才。

那么，如何來評定和檢驗(yàn)企業(yè)招聘能力建設(shè)是否達(dá)到預(yù)期水平？這就需要對招聘體系運(yùn)作的整體情況進(jìn)行系統(tǒng)的總結(jié)、分析評估，在評估基礎(chǔ)上再不斷進(jìn)行迭代改進(jìn)和創(chuàng)新。具體來說，對招聘體系的總結(jié)評估主要包括流程組織總結(jié)評價(jià)、考察方法總結(jié)評價(jià)、過程控制總結(jié)評價(jià)、人員質(zhì)量總結(jié)評價(jià)、成本效用總結(jié)評價(jià)。

分析、評估工作相對專業(yè)性較強(qiáng)，也是系統(tǒng)更新工作中至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。 責(zé)編/張曉莉