對(duì)于下一次技術(shù)革命，如果沒(méi)有想象、沒(méi)有擔(dān)當(dāng)、沒(méi)有學(xué)習(xí)，人類(lèi)是悲哀的。

——馬云

聘請(qǐng)最好的員工，公平地付酬給他們，經(jīng)常和他們溝通，提供挑戰(zhàn)和獎(jiǎng)勵(lì)，相信他們，別成為他們的障礙——他們的表現(xiàn)將令你震驚。

——瑪麗·安·阿利森

有種東西比能力更為罕見(jiàn)和稀缺，那就是能夠識(shí)別能力的能力。

——羅伯特·哈佛

為解決一個(gè)問(wèn)題，你發(fā)出越多的指令，結(jié)果就變得越糟糕。

——羅伯遜的《官僚主義法則》

雞毛蒜皮的小事占用我們更多的時(shí)間，因?yàn)榕c重要事項(xiàng)相比，我們似乎更容易了解和掌控小事。

——施泰納的《假設(shè)》

永遠(yuǎn)不要假設(shè)你要舉辦的活動(dòng)有足夠的人手、空間和預(yù)算。

——韋勒的《官僚資金法則》

戴科彬（獵聘網(wǎng)創(chuàng)始人兼CE0）：除了KPI，老板最該關(guān)注企業(yè)的“里子”

臨近年底，職場(chǎng)人會(huì)出現(xiàn)兩種截然不同的狀態(tài)：一些為了完成年度KPI而奮力沖刺，另一些積累了一年的怨氣和不滿(mǎn)，辭職念頭頻頻閃現(xiàn)。如何促使員工拿出超出預(yù)期的狀態(tài)和業(yè)績(jī)，打消他們辭職的念頭？要把這件事情做得好、做得巧，我認(rèn)為第一要緊的是老板要有明確的使命感和戰(zhàn)略方向。

使命感的強(qiáng)大之處在于能讓一個(gè)人心甘情愿付出更多的時(shí)間和精力，自動(dòng)排除外界干擾。如果員工不清楚自己服務(wù)的公司何去何從，他的工作動(dòng)力會(huì)非常單一而被動(dòng)，即“給我考核方式，給我目標(biāo)”，一旦面對(duì)更大的誘惑，就很容易動(dòng)搖。而在一些使命感特別明確的公司，員工內(nèi)驅(qū)力很強(qiáng)大，想挖這種人實(shí)屬不易。

近年來(lái)，反對(duì)“一切以KPI為標(biāo)準(zhǔn)”的聲音越來(lái)越多，大多是因?yàn)镵PI的設(shè)置過(guò)于僵化，導(dǎo)致公司出現(xiàn)多種矛盾，傷害了員工的積極性和創(chuàng)造性。當(dāng)員工完不成KPI時(shí)，按照制度必須受罰。但是懲罰只是手段，老板更應(yīng)該做的是幫助員工復(fù)盤(pán)，查找問(wèn)題，針對(duì)不同的情況進(jìn)行溝通和管理，減少不完善的體制、管理、決策給人帶來(lái)的傷害。

KPI可以很明確，但不能過(guò)于細(xì)化，要留一些靈活機(jī)動(dòng)的空間；將KPI和OKR相結(jié)合，這樣既能保證工作目標(biāo)不跑偏，又能保證不以數(shù)字指標(biāo)為唯一標(biāo)準(zhǔn)，兼顧過(guò)程管理和結(jié)果導(dǎo)向，幫助團(tuán)隊(duì)更清楚地認(rèn)識(shí)著力點(diǎn)和管理抓手在哪里，同時(shí)釋放人的創(chuàng)造力，不把人困死在一堆指標(biāo)里。

除了硬性的工作任務(wù)，企業(yè)還少不了軟性的企業(yè)文化。企業(yè)文化是一個(gè)公司上上下下的言行舉止、共同的行為習(xí)慣，是一個(gè)企業(yè)的“里子”。好的企業(yè)文化是表里如一的，是讓基層的員工、剛?cè)肼毜膯T工都能夠感受得到的一種情感連接，是讓他們?nèi)蘸筮x擇留下來(lái)的精神力量。

當(dāng)然，留住員工不能只靠“畫(huà)大餅”，而是要讓員工明白，把青春和年華交付給公司能獲得什么收益，盡力給予他們物質(zhì)和心理上的補(bǔ)償，讓更多的員工意識(shí)到，達(dá)成目標(biāo)就會(huì)獲得相應(yīng)的收益，激勵(lì)他們成為更好的自己，從而配得上更好的生活。

劉瀾（正道領(lǐng)導(dǎo)力中心創(chuàng)始人）：卓越領(lǐng)導(dǎo)者把注意力集中在少數(shù)決策上

阿里巴巴一位前高管撰文稱(chēng)，馬云一年最多為阿里巴巴做4個(gè)決定。對(duì)“4”這個(gè)精確的數(shù)字我是懷疑的。但是卓越的領(lǐng)導(dǎo)者把注意力集中在很少的決策上，這個(gè)要點(diǎn)是對(duì)的。這是一項(xiàng)重要的領(lǐng)導(dǎo)力。

實(shí)際上，馬云做的不叫決定，叫決策。決策和決定是兩種不同的思考方式。決定是針對(duì)個(gè)別事件的個(gè)別解，決策是針對(duì)所有類(lèi)似事情的一般解。做一個(gè)決定，只針對(duì)一件事，一次解決一個(gè)問(wèn)題；做一個(gè)決策，則針對(duì)所有類(lèi)似的事，旨在一次解決重復(fù)問(wèn)題，或者預(yù)防類(lèi)似問(wèn)題發(fā)生。做決定是以孤立的眼光看待問(wèn)題，往往不能真正解決問(wèn)題；做決策是以聯(lián)系的眼光看待問(wèn)題，才有可能找到問(wèn)題的真正答案。因此，領(lǐng)導(dǎo)者的重點(diǎn)是做決策而非決定。

領(lǐng)導(dǎo)者有兩種主要的決策情境：面對(duì)當(dāng)下的問(wèn)題，解決當(dāng)前出現(xiàn)的偏差和失誤，可以稱(chēng)之為糾正錯(cuò)誤；面對(duì)未來(lái)的選擇，比如采取什么樣的戰(zhàn)略，可以稱(chēng)之為風(fēng)險(xiǎn)選擇。

決策思考者首先不是問(wèn)“這個(gè)問(wèn)題怎么解決”，而是問(wèn)“這是什么性質(zhì)的問(wèn)題，我應(yīng)該怎么做決策才可以解決所有的類(lèi)似問(wèn)題，并且使類(lèi)似問(wèn)題不再發(fā)生”。

管理大師德魯克認(rèn)為這是有效決策的第一要素。他指出：“有效的決策首先需要辨明問(wèn)題的性質(zhì)：是一再發(fā)生的經(jīng)常性問(wèn)題呢，還是偶然的例外？”

也就是說(shuō)，問(wèn)題可以分為兩類(lèi)：一般的情形和例外。前者需要做決策，制定規(guī)章和原則，一次性解決一般性問(wèn)題；后者需要做決定，按照其具體、個(gè)別的情形來(lái)加以解決。

事實(shí)上，真正例外的情形很少。正如錢(qián)鐘書(shū)在小說(shuō)《圍城》中所寫(xiě)：“天下就沒(méi)有偶然，那不過(guò)是化了妝、戴了面具的必然?！睂?duì)于決策者而言，要問(wèn)的只是：這是哪一種必然？我應(yīng)該怎么做決策？

總的來(lái)說(shuō)，決策思考者有這樣三大特點(diǎn)：總是假設(shè)遇到的是一般性問(wèn)題，需要做決策；總是盡可能在更寬的框架、更高的層次上界定問(wèn)題，一次性解決類(lèi)似問(wèn)題；總是考察是否是新問(wèn)題的首次發(fā)生，避免用老規(guī)則來(lái)解決新問(wèn)題，并制定新規(guī)則預(yù)防問(wèn)題重復(fù)發(fā)生。