龔海燕

管理大師德魯克針對管理提出的定論之一就是：“不存在唯一正確的組織結(jié)構(gòu)，也不存在唯一正確的人員管理方法?！边@句充滿哲學(xué)意味的定論，說得通俗點(diǎn)就是，管理者不要停留在固有管理模式下，要多動腦，研究出更適合組織發(fā)展的管理方法。

對于科研院所而言，高學(xué)歷、高技術(shù)、高層次的科技人員是其核心競爭力，好的管理方法首先必得能夠激發(fā)人才的工作積極性。因此，必須建立與之相應(yīng)的激勵(lì)與成長機(jī)制，將員工個(gè)人的職業(yè)發(fā)展融入到人才隊(duì)伍建設(shè)體系中，不斷挖掘科技人員的潛能，激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)造力，從而實(shí)現(xiàn)提升組織整體實(shí)力的目標(biāo)。

追本溯源話弊端

按照德魯克的理念，管理的首要核心原則是業(yè)務(wù)特點(diǎn)決定管理模式。那么，科研院所的知識型員工團(tuán)隊(duì)究竟需要怎樣的管理模式呢？這就需要對科研院所人才管理體系中存在的弊端有所了解。

首先，人才管理機(jī)制有待系統(tǒng)完善?？蒲性核鶄鹘y(tǒng)的體制機(jī)制在一定程度上妨礙著組織改革步伐的深入，制約了人才開發(fā)與管理的效率。在有關(guān)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造、評價(jià)、分配等問題上弊端逐步凸顯，例如，在實(shí)現(xiàn)更大程度的員工能力與崗位職責(zé)的匹配、員工的橫向流動、職業(yè)晉升通道與員工能力建設(shè)、薪酬體系的優(yōu)化、員工的激勵(lì)機(jī)制建設(shè)等方面，都迫切需要一整套科學(xué)、規(guī)范、系統(tǒng)的人才管理體系來解決目前遇到的問題。

其次，人員能力評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)有待量化和統(tǒng)一。一方面，在人才的識別和選拔上，衡量員工能力的標(biāo)準(zhǔn)有待進(jìn)一步細(xì)化和量化，需要明確不同能力等級的專業(yè)人才應(yīng)該完成哪些與其能力相對應(yīng)的任務(wù)；另一方面，不同專業(yè)領(lǐng)域員工能力評價(jià)體系存在標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一的情況，需要從橫向可比性、內(nèi)部公平性角度構(gòu)建相對統(tǒng)一的評價(jià)框架體系。

再次，員工能力培養(yǎng)牽引機(jī)制有待系統(tǒng)構(gòu)建。員工的創(chuàng)新能力是科研院所的核心競爭力，但在現(xiàn)階段科研生產(chǎn)任務(wù)較為繁重的情況下，專業(yè)骨干常常陷入繁雜的日常工作中，無法抽出精力和時(shí)間做好知識的顯性化管理和對一般員工的“傳幫帶”；在對先進(jìn)技術(shù)前沿進(jìn)行追蹤和把握、專業(yè)建設(shè)等長遠(yuǎn)發(fā)展方面，頂層設(shè)計(jì)、系統(tǒng)規(guī)劃和牽引方面仍存在薄弱環(huán)節(jié)。

激發(fā)科技人才的自主創(chuàng)新意識和工作積極性，就能極大提升組織的綜合科研能力。那么，如何激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力呢？至少需要兩個(gè)維度的保障：一是主觀條件，員工需要具備事業(yè)心。對于部分職業(yè)素養(yǎng)很高的員工，其實(shí)是具備這個(gè)特點(diǎn)的。而一旦團(tuán)隊(duì)中有超過半數(shù)這類員工，形成積極的工作氛圍，也就不難感染到其他人，所以對于“修己安人”的管理者，這個(gè)條件自動就滿足了。第二，要具備制度前提條件，建立一套明確清晰的工作機(jī)制，使員工沿著標(biāo)準(zhǔn)牽引的方向去努力。

以任職資格體系為抓手

僅憑員工的主觀意愿就想實(shí)現(xiàn)長期的能力提升，這無疑是空中樓閣。沒有相應(yīng)的制度支撐，不激發(fā)員工提升能力的主動性，一切皆是空談。任職資格體系是對人的能力進(jìn)行評估和管理的基礎(chǔ)平臺，構(gòu)建任職資格評估體系，建立統(tǒng)一、量化的人才評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，可以對人才進(jìn)行合理區(qū)分，為人才梯隊(duì)建設(shè)、人才晉升和選拔等提供有效的評價(jià)依據(jù)，提高人才管理水平。

職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)

構(gòu)建任職資格評估體系，明確人才成長需要的能力標(biāo)準(zhǔn)，暢通員工的職業(yè)發(fā)展通道，可以使員工將當(dāng)前發(fā)展與長遠(yuǎn)發(fā)展相結(jié)合，將個(gè)人發(fā)展與組織發(fā)展緊密聯(lián)系起來。

建立職業(yè)發(fā)展通道須先對職位體系進(jìn)行梳理。按照職位族、職位類、職位子類所對應(yīng)的業(yè)務(wù)職能進(jìn)行梳理，從而得出管理族、技術(shù)族、技能族三大職位族。依據(jù)崗位職責(zé)相近程度、知識能力要求類似程度，在技術(shù)族之下設(shè)置基礎(chǔ)研究類、產(chǎn)品設(shè)計(jì)類、工藝開發(fā)類等職位類；根據(jù)管理領(lǐng)域各職能分工，將管理族分為市場營銷類、質(zhì)量管理類、財(cái)務(wù)與審計(jì)類、人力資源管理類等職位類等，最終形成清晰的職位體系清單。

職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)基于員工的能力要求，可以明確呈現(xiàn)同一職位類或職位子類員工能力提升的軌跡。在橫向梳理職位類別的同時(shí)，構(gòu)建“橫向?qū)I(yè)崗位，縱向能力職級”的職位通道。同時(shí)，結(jié)合人才成長的規(guī)律，對不同的級別進(jìn)行角色定義，為任職資格評估做好基礎(chǔ)工作。

完成上述工作后可以發(fā)現(xiàn)，在每一個(gè)職業(yè)發(fā)展通道內(nèi)，人才的成長會遵循一定的軌跡發(fā)展，這樣的軌跡就形成了“人才職業(yè)發(fā)展模型圖”。

當(dāng)然，在建立任職資格體系過程中，有一個(gè)環(huán)節(jié)不可忽視，即設(shè)計(jì)任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)。任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)由基本條件、核心素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)和工作技能三部分組成。

基本條件包括學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)、知識考試、工作績效。核心素質(zhì)包括通道專業(yè)素質(zhì)和必備知識與技能兩部分。工作技能是能夠按要求達(dá)成工作目標(biāo)的關(guān)鍵工作行為集合。

需要強(qiáng)調(diào)的是，工作技能是判定員工能力等級的核心標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)調(diào)的是關(guān)鍵的業(yè)務(wù)工作模塊，而不是全部的工作。工作技能包括工作技能模塊、工作技能要項(xiàng)和工作技能等級標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)三個(gè)部分。一系列的行為要項(xiàng)組成一個(gè)工作技能模塊，同一行為模塊不同工作技能要項(xiàng)之間存在著一定的邏輯關(guān)系，反映行為模塊成功實(shí)現(xiàn)的內(nèi)在規(guī)律性，一般按照PDCA循環(huán)管理的方式描述。

工作技能等級標(biāo)準(zhǔn)是員工完成行為要項(xiàng)時(shí)需要遵循的行為過程動作及結(jié)果。以需求分析/項(xiàng)目申報(bào)要項(xiàng)為例，除了一級、二級在等級標(biāo)準(zhǔn)上不做要求外，三級至六級均有不同的等級標(biāo)準(zhǔn)，并要求員工提供相應(yīng)的證明材料。比如，六級的需求分析等級標(biāo)準(zhǔn)為：指導(dǎo)進(jìn)行跨專業(yè)產(chǎn)品的需求分析，指導(dǎo)進(jìn)行產(chǎn)品功能、性能、成本等的系統(tǒng)全面分析，能夠引導(dǎo)客戶調(diào)整或更改某些不合理需求，對需求規(guī)格進(jìn)行綜合權(quán)衡，避免沖突，指導(dǎo)制訂需求規(guī)格說明書。項(xiàng)目申報(bào)標(biāo)準(zhǔn)為：指導(dǎo)進(jìn)行重大項(xiàng)目的申報(bào)，能夠清晰評估項(xiàng)目意圖，從外部客戶視角對項(xiàng)目申報(bào)策略進(jìn)行審視，并據(jù)此加強(qiáng)或減弱、調(diào)整某些申報(bào)內(nèi)容。員工需提供的舉證材料包括指導(dǎo)進(jìn)行的跨專業(yè)產(chǎn)品的需求分析，指導(dǎo)申報(bào)成功的重大項(xiàng)目兩個(gè)。

等級標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)以組織對員工能力的現(xiàn)實(shí)需求為目標(biāo)，在員工能力現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上適度提高專業(yè)能力。

四大鏈接激發(fā)人才活力

人才培養(yǎng)體系建設(shè)

制訂人才培養(yǎng)計(jì)劃。任職資格體系系統(tǒng)地確定了員工能力培養(yǎng)的目標(biāo)和發(fā)展方向，并根據(jù)任職資格等級認(rèn)證的結(jié)果，確定了員工能力的短板，由此選擇針對性的培養(yǎng)措施，制訂人才培養(yǎng)計(jì)劃，包括培養(yǎng)對象、培養(yǎng)目標(biāo)、衡量標(biāo)準(zhǔn)、培養(yǎng)輔導(dǎo)人和時(shí)間計(jì)劃等內(nèi)容。

培訓(xùn)課程體系設(shè)計(jì)。構(gòu)建不同通道、不同層級的分類、分層矩陣式培訓(xùn)課程體系，讓培訓(xùn)變得更有針對性，提高培訓(xùn)的質(zhì)量和效果。

人才梯隊(duì)建設(shè)

任職資格體系建立后，按照職位通道和職位層級建立分類、分層的人才梯隊(duì)資源池，通過建立人才進(jìn)入和退出的標(biāo)準(zhǔn)，不斷培養(yǎng)、篩選后備人才，整體提高后備人才的能力水平。

職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

在任職資格推行的過程中，員工可以根據(jù)所設(shè)置的職位晉升通道來規(guī)劃個(gè)人的職業(yè)發(fā)展路徑，并根據(jù)任職要求的標(biāo)準(zhǔn)區(qū)不斷提升自己的能力水平，使員工個(gè)人能力不斷成長，實(shí)現(xiàn)事業(yè)與員工和諧發(fā)展。

基于能力的薪酬體系設(shè)計(jì)

傳統(tǒng)的基于崗位的薪酬體系設(shè)計(jì)雖考慮到不同職位對組織的貢獻(xiàn)，但忽視了同一職位不同員工由于能力水平差異對崗位不同程度的勝任，尤其對于研發(fā)人員而言，高級研發(fā)工程師和研發(fā)工程師的能力水平差異較大，個(gè)人對組織的貢獻(xiàn)差別也大，如果沒有有效的員工能力衡量標(biāo)準(zhǔn)，那么薪酬激勵(lì)的內(nèi)部公平性就無法實(shí)現(xiàn)。建立任職資格體系后，可以利用職業(yè)發(fā)展通道的級別和級等設(shè)計(jì)出基于能力的薪酬體系，一方面保證內(nèi)部的公平性，另一方面也可以針對核心骨干員工設(shè)計(jì)出不同的能力工資，以保障薪酬的外部競爭性。

任職資格評估體系從能力管理的角度為組織的人才管理建設(shè)提供了一整套科學(xué)、規(guī)范的工具和方法。構(gòu)建基于能力管理的人才管理大系統(tǒng)，將人才管理中的問題解決從“癥狀解”變?yōu)椤案軛U解”，為科研院所的運(yùn)營效率、流程運(yùn)轉(zhuǎn)、經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了高效的支撐。