【摘 要】績效考核是企業(yè)績效管理的一種手段，其最終目的并不是簡單的薪酬分配，而是促進企業(yè)與員工的共同成長，從而形成一個良性、共贏的利益共同體，確保企業(yè)與員工的良性可持續(xù)發(fā)展。

【關鍵詞】績效；薪酬；激勵

一、前言

本文從企業(yè)人力資源管理工作的實際出發(fā)，以企業(yè)的人力資源管理框架為基礎，結合先進的管理理念，注重方案的可操作性，將薪酬發(fā)放與提質增效、績效管理、職位職級管理相結合，將先進的管理理念融入到人力資源管理工作中，進行管理創(chuàng)新，充分調動勞動要素中人的主觀能動性，逐步建立職責清晰、流程優(yōu)化、切實高效的人力資源管理機制，從整體上提高企業(yè)人力資源管理水平。

二、背景分析

隨著我國經濟體制改革的不斷深化，電力企業(yè)正經歷一場前所未有的困難與考驗，人工成本偏高、隊伍冗員嚴重、整體年齡偏大、后備力量不足、缺乏激勵機制，這一系列問題都影響著企業(yè)的長足發(fā)展。為改變這種情況，適應當前的經濟形勢，企業(yè)的人力資源管理工作必須審時度勢，立足高遠，順勢而為，使企業(yè)立于不敗之地。

目前存在的主要問題：

1.員工崗位晉升通道不暢，缺乏有效的激勵機制

近年來，電力企業(yè)員工隊伍年齡整體偏大，新員工補充人數不足，后備力量匱乏，中堅骨干力量流失嚴重，員工隊伍出現(xiàn)結構斷層，導致人員接續(xù)出現(xiàn)困難，員工的崗位流動性逐年降低。員工在生產崗位工作多年，年齡越來越大，這時讓他們調換工種與崗位都很難實現(xiàn)：

（1）調換到新的崗位要從底層做起，很難讓他們從心理上接受這一點。

（2）企業(yè)崗位有限，能夠調換的崗位也有限，因為年齡原因，他們的崗位競爭力也不足，所以很難調換到一個令他們滿意的工種和崗位。而相當一部分員工因為生產現(xiàn)場的工作經驗豐富、技能水平較高，且無人能夠頂替，若讓他們離開現(xiàn)在的崗位又實在可惜，因為缺少有效的崗位晉升通道，他們的收入無法與其崗位貢獻掛鉤。基于以上種種，員工的崗位晉升通道不暢，缺乏有效的解決手段，企業(yè)的人力資源管理面臨新的課題。

2.干多干少一個樣，薪酬發(fā)放沒有真正體現(xiàn)員工績效

目前，大多數電力企業(yè)實行的是崗位技能工資制，員工收入與崗位、崗級掛鉤，一旦員工的崗位和崗級確定了，那么員工的薪酬收入也就確定了。對于員工個體而言，每個人的崗位業(yè)績與工作成果是不同的，即便是同一崗位，在這一崗位上工作的每個員工的工作成果與工作業(yè)績也是不同的。針對以上這種情況，企業(yè)在日常薪酬發(fā)放中，將獎金基數與崗位級別按照各部門的重要程度與責任大小進行了差異分配，如：將生產單位區(qū)分為一類分廠（場）、二類分廠（場）、三類分廠（場），獎金基數按類別拉開差距與檔次；在崗級核定中區(qū)分一類班組、二類班組、三類班組進行差異化處理。以上方法雖然從大體上區(qū)分了員工的收入差距，卻沒有真正細化到每一位員工的個體差異，尤其是管理部門，每個崗位的責任大小與能力要求是不同的，但是員工的崗位級別差異不大，收入差距也很小，即便是同一崗位的兩個員工，雖然能力不同、工作業(yè)績不同，收入卻是相同的。綜上所述，企業(yè)面臨員工收入大鍋飯現(xiàn)象，員工收入與個人業(yè)績未實現(xiàn)有效掛鉤的現(xiàn)實情況，需要盡快扭轉。

三、解決對策

1.推行職位職級體系管理，實現(xiàn)同崗不同酬

員工收入與個人能力、責任大小、崗位貢獻掛鉤，對員工職位責任大小、復雜性與難度、資歷條件及能力水平等不同的職業(yè)發(fā)展階段，通過職位層級管理明確員工職位晉升通道，確定員工個人的職業(yè)發(fā)展方向。

2.推進全員績效管理，實現(xiàn)員工收入與崗位業(yè)績掛鉤

充分調動員工的工作熱情與工作主動性，干多干少不一樣，真正實現(xiàn)崗位靠競爭、收入憑貢獻，多勞多得、少勞少得，充分體現(xiàn)工作績效與個人貢獻在薪酬分配中的決定性作用，形成薪酬分配向業(yè)績好、貢獻大的骨干員工傾斜的正向激勵競爭格局。

四、具體措施

1.進行職位職級管理，拓寬員工職業(yè)發(fā)展通道

在對現(xiàn)有崗位進行梳理歸類的基礎上進行員工職位職級管理，員工個人職位和職級的確定，主要依據其所任崗位的崗位說明書和員工自身的業(yè)務能力、技術技能水平，所承擔的職責，以及對企業(yè)的貢獻及價值等來確定，將員工的職位劃分為不同的職位層級，而職位層級設置依據職位責任大小、復雜性與難度、資歷條件及能力水平等不同的職業(yè)發(fā)展階段，通過職位層級管理明確員工職位晉升通道，確定員工個人的職業(yè)發(fā)展方向。員工的職位職級與績效和薪酬掛鉤聯(lián)動，在設定的職級帶寬范圍內根據績效考核情況可以進行升降調整。各崗位人員的職級隨著任職者資歷及能力水平的提高，最高可升至該職位層級的最高職級，最低可降至該職位層級的最低職級，并相應影響其薪酬收入的高低。

2.完善薪酬發(fā)放管理制度

在薪酬發(fā)放上向生產一線員工傾斜，通過安全生產考核，拿出部分資金投向生產部門，以激勵在生產一線做出突出貢獻的員工；此外，將月獎金變更為績效獎進行考核發(fā)放，各部門根據實際情況，分別制定適合本部門的績效考核管理細則，經公示后實施。生產部門實行權力下放、逐級考核，以減輕績效考核帶來的管理壓力。此舉打破了薪酬收入的大鍋飯，由原來的只要上班就能拿獎金，到改革后的按勞取酬，多勞多得、少勞少得、不勞不得，真正體現(xiàn)了薪酬分配的公平性和激勵作用，有效調動員工的工作熱情，工作效率得到顯著提升。

3.在管理部室進行績效管理

各管理部室分別制定具體可行的績效考核管理辦法，由部門負責人對本部門員工從態(tài)度、能力、業(yè)績三個方面進行考核評價，加大員工業(yè)績的考核力度，提高業(yè)績指標的考核權重，同時引入關鍵事件獎懲和出勤率指標，加強考核的針對性，明確考核標準與目標分值，增強可操作性，避免考核流于形式、沒有抓手，使績效考核落到實處。此外，為了增強員工的團隊意識，將部門績效與個人績效掛鉤，真正做到績效考核全面、立體、無縫對接，員工薪酬與個人績效、部門績效掛鉤聯(lián)動，既增強了團隊凝聚力，又調動了員工的工作積極性。

4.對中層干部進行季度績效考核，提高中層干部的戰(zhàn)斗力與執(zhí)行力

由企業(yè)主管或協(xié)管領導對分管部門的中層干部進行季度績效考核評價，考核從態(tài)度、能力、業(yè)績三個方面，設立工作主動性、應變能力、領導能力、溝通能力、創(chuàng)新學習能力、工作質量和效果等指標，對中層干部進行全面、具體的考核評價，同時將部門績效與中層干部季度績效進行掛鉤，考核結果與中層干部的績效獎金進行掛鉤，有效調動中層干部的工作積極性與主動性。

5.進行班子測評與領導人員年度績效考核，增強領導班子的執(zhí)企能力

班子測評由上級公司和本企業(yè)職代會代表測評；領導人員年度績效由上級公司、本企業(yè)職代會代表及中層干部分別進行測評。考核內容分為素質、能力、業(yè)績三個部分，從政治素質、廉潔從業(yè)、決策能力、創(chuàng)新能力、工作業(yè)績等若干個方面進行考核評價，結果報上級公司人力資源部門，做為領導人員年薪考核發(fā)放的依據。

五、預期效果與未來設想

1.職位職級管理實現(xiàn)了對員工職級的動態(tài)管理，員工職級升降與崗位績效、薪酬分配掛鉤聯(lián)動

通過制定一系列的考核激勵措施，在員工中形成了良性競爭的氛圍，提高了員工的工作熱情與主觀能動性，工作效率得到顯著提升。同時，通過職位職級管理，能夠拓寬員工的職業(yè)發(fā)展通道，形成人才能進能出、崗位能升能降、收入能高能低的正向激勵競爭格局，逐步建立良好的考核激勵機制和氛圍，促進人才隊伍持續(xù)穩(wěn)定健康發(fā)展，真正解決員工的職業(yè)天花板問題、獨木橋問題、職位能升不能降的問題。

2.推行薪酬與績效改革后，員工的薪酬與個人績效掛鉤聯(lián)動

自己碗里的奶酪被別人動了，員工受到較大的觸動，工作積極性被有效激發(fā)，工作效率顯著提升。此外，將員工的個人績效與部門績效進行二次掛鉤，增強了集體的凝聚力，工作氛圍得到較大改善。

3.在下一步的實踐中，企業(yè)需要結合實際，制定和完善績效管理體系

完善績效面談與績效申訴制度，逐步改善員工績效，將績效管理做強做實，切實發(fā)揮績效管理的激勵作用。同時，進一步加大薪酬改革力度，逐步提高績效工資在員工總體收入中的比重，使薪酬發(fā)放更加科學合理，建立多勞多得、少勞少得、不勞不得的薪酬發(fā)放管理體系，真正體現(xiàn)員工個人價值。

作者簡介：

李明君（1971—），女，漢族，黑龍江省哈爾濱市人，職務：華電能源股份有限公司哈爾濱第三發(fā)電廠人力資源部副主任，職稱：工程師，學歷：大學本科，研究方向：人力資源管理。