巡店坐標：山東

第三站：濟南市

“不要浮躁，靜下心來，認真做事！”

“中國很多企業(yè)太浮躁，靜不下來，但是這個浮躁的過程會隨著時間和閱歷的增加慢慢沉淀升華后變得穩(wěn)重成熟，就像家里的孩子一定會經(jīng)歷成長叛逆期一樣！”

當記者問到這兩年以來，由于消費環(huán)境的變化，一部分國內(nèi)的中小微零售企業(yè)遇到了管理和經(jīng)營上的發(fā)展瓶頸致使銷售低迷、盲目的低價競爭、管理變得一塌糊度、茫然不知所措請李志巖談自己的看法時，李志巖如是說道。

山東富群商業(yè)有限公司是濟南市一家大型商業(yè)公司，成立于2011年9月8日。目前旗下?lián)碛辛闶坶T店40余家，1600多名在職員工，總營業(yè)面積達6萬余平方米，富群商業(yè)有三大業(yè)態(tài)：電器、服裝、超市，是目前濟南地區(qū)輻射面較廣、品牌影響力較大的民營連鎖零售企業(yè)。

2017年7月中旬，龍商網(wǎng)&超市周刊記者一行前來濟南拜訪當?shù)氐牧闶垲I(lǐng)軍人物——富群的李志巖董事長。

公司前臺墻壁上的一句“只為顧客更幸?！币鹆擞浾叩膹娏液闷?！

如何讓員工和顧客更幸福、生活更美好？

李志巖給記者進行了一系列的詳細講解。

我們對顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)和優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，顧客就會帶給我們財富，顧客得到了他們想要的商品，我們也體現(xiàn)了企業(yè)的價值，由此帶給我們的幸福生活。

再具體一點，需要從三個方面理解幸福生活。

供應(yīng)鏈的不斷優(yōu)化，企業(yè)內(nèi)部運營操作不斷完善，會員服務(wù)不斷深入。

供應(yīng)鏈：大有大的玩法，小有小的做法

總之只有把供應(yīng)鏈優(yōu)化好，直接到上游、到廠家，減少中間供應(yīng)商，就是降低所有環(huán)節(jié)的總成本，只有企業(yè)的成本降低了，把競爭力提升上去，企業(yè)才會把更多的優(yōu)惠回饋給消費者，讓消費者得到更大更多的實惠。只有這樣，這樣企業(yè)才能增加更多盈利的籌碼，才能長久的生存。

現(xiàn)在我們生鮮基本上全部自營，通過合作共贏的方式加大同生產(chǎn)廠商的深度合作，通過和濟南潤客供應(yīng)鏈公司和九州生鮮兄弟聯(lián)公司合作，建立統(tǒng)一聯(lián)合采購平臺，聯(lián)合采購保證采購價格的最優(yōu)化，也保證了商品的品質(zhì)，同時更保證生鮮商品配送的高效性和新鮮度。

我們現(xiàn)在的服裝，也在陸續(xù)開始做一些大品牌服裝的同廠同款，我們利用平臺合作方式，打造我們自己的設(shè)計師品牌服裝，但價格相差很大，利潤空間豐厚。

現(xiàn)在三四線城市縣域的發(fā)展，有很大市場，但必須強強合作，資源共享，以后的單打獨斗必死無疑。

企業(yè)內(nèi)部運營操作不斷完善

“只要簡單了，就不累了！”

我們公司有這么一句話，“復(fù)雜的工作簡單化，簡單的工作程序化，程序化的工作一句話?！?/p>

有次我們一行去日本考察，走到一家商鋪，我問正在認真一絲不茍工作的日本匠人，你為什么這樣做？

這名日本匠人說了一句，我不知道，就應(yīng)該這樣做。

日本匠人有個特點，就是專注，注重標準、精益求精，可以從始至終的按照既定的標準做事，這也是日本百年企業(yè)比較多的原因，也是傳承的力量。

1、做成執(zhí)行圖、指導(dǎo)書，把復(fù)雜的工作簡單化，把工作落地。

服務(wù)主要是一線員工在做，一線員工很容易滿足，先漲工資，加個10%-20%的工資，員工按照這個標準化，量化到傻瓜式的執(zhí)行圖、執(zhí)行文字說明開展工作，這樣所有的員工才便于執(zhí)行，才沒有借口推托責(zé)任。

一般工資增加大概一段時間后，叫員工真正熟悉了這些執(zhí)行流程，再執(zhí)行下一步的標準化量化考核。

例如，魚課的執(zhí)行圖和指導(dǎo)書，不能只是讓魚課的員工看到能執(zhí)行，必須是其他部門甚至是保潔員老太太一看就能執(zhí)行，這種傻瓜式標準才能落地。

精辟的“落地”兩個字，把所有的問題都解決了，再好的制度流程，不能“落地”，就是一句空話，就是紙上談兵。

我們有標準化執(zhí)行小組，監(jiān)督小組，會經(jīng)常到各部門和門店進行檢查標準化執(zhí)行的情況；如果沒有過程管理，那么我們推進的這些制度流程就會失敗。

我們通過不斷的反復(fù)實踐，我們的制度流程和工作標準不斷優(yōu)化，再優(yōu)化，最后變成精細化文化，這才是我們想要的。

2、沒有規(guī)矩，不成方圓。

我們的企業(yè)文化做了5年多了，我們通過企業(yè)文化和行為規(guī)范，教育員工的習(xí)慣。

我們經(jīng)常會聽到一些模棱兩可的話語，特別是匯報工作時，總是說一些“我認為怎么樣，我感覺怎么樣”等語言，這對于一個企業(yè)的發(fā)展很不利，所以我們開始想辦法糾正這些表述不清的習(xí)慣。

如何理解“我認為”這幾個字？

我們通過量化、標準化，把“認為”的事情量化、標準化，標準化是衡量企業(yè)的一個刻度，有標準可量化的才能得到復(fù)制，只有這樣，才能使企業(yè)的各項工作有據(jù)可依，依據(jù)行事，從“認為”判斷到標準衡量。

每個企業(yè)必須要經(jīng)歷這個過程，才能做強做大，不然一切都是空中樓閣。

關(guān)于一些管理制度，我們不能照搬日本、大潤發(fā)等等企業(yè)的規(guī)章制度和工作流程。

針對起步階段或正在轉(zhuǎn)型的中小型企業(yè)來說，什么5S、6S標準有點高，執(zhí)行起來難度很大，我們要結(jié)合這些先進的國外和國內(nèi)先進的管理經(jīng)驗提取適合我們的制度流程，我們開始執(zhí)行的時候要簡單化，讓員工更容易操作。

我們每年都要梳理一次流程，針對現(xiàn)有操作流程重新梳理并修訂，達到提升工作效率的目的。

我們的一些工作流程，做了兩年多，還有的在排斥，但是一定要堅持，不斷地把工作優(yōu)化，叫大家找活干，不是靠領(lǐng)導(dǎo)安排活干。

3、如何確定人才的優(yōu)劣？怎樣才能更加合理的利用員工，合理的把人力成本降下來？必須導(dǎo)入“賽馬機制”！

崗位價值評估很難做，這是個工程，必須要有文化基礎(chǔ)，必須要用市場化的角度來衡量，我1門只有采取量化的方式進行，算出崗位價值，根據(jù)技術(shù)難度來衡量崗位價值工資。

我們現(xiàn)有員工1600人左右，我們下一步要把人力成本降下來，但如果沒有標準化的量化，沒有企業(yè)文化做鋪墊，是不能把人力成本降下來的。

“人人是人才，賽馬不相馬”——開展公平、公正、公開競爭。

把靜態(tài)變?yōu)閯討B(tài)，把相馬變?yōu)橘愸R，充分挖掘每個人的潛質(zhì)，并且每個層次的人才都應(yīng)接受監(jiān)督。

例如打掃辦公室，原來計算打掃辦公室500元，可是另外有人說我可以干，我們就按照0.6的倍數(shù)，500x0.6=300元，那么我們就把前面那個員工的工資減掉500元，后面的加上300元。

再提到現(xiàn)在比較流行的“合伙人”機制的時候，李總說關(guān)于合伙人機制，我們還沒開展，合伙人制度是一個系統(tǒng)工程，我們不可能一口吃個大胖子。

現(xiàn)在一線管理人員基礎(chǔ)還沒做扎實，如果這些做不好，門店承包根本不能良性展開，

只有等大家都可以做好本職工作，制度、流程等量化考核后，一切順利了，才可以考慮執(zhí)行下一階段的工作，才可以執(zhí)行“合伙人”機制。

會員服務(wù)不斷深入

為了更好地服務(wù)消費者，做更加精準的定位營銷，我們針對現(xiàn)有會員資料進行了有限的梳理，把活躍度頻率高的和不是很活躍的會員進行了分類總結(jié)檢討分析，重新制定了一系列的會員營銷計劃，激活我們現(xiàn)有的會員，并且讓更多的消費者加入我們的會員系統(tǒng)，享受更多的優(yōu)惠政策。

我們現(xiàn)有20萬會員，由于我們的超市分布在各個城鄉(xiāng)，所以我們針對城區(qū)的和鄉(xiāng)鎮(zhèn)的會員營銷采取了不同的方法。

針對中高檔小區(qū)超市，我們在做好正常的會員服務(wù)外，增加了會員互動環(huán)節(jié)，讓我們的會員更加忠誠。從精細化運營視角來看，會員的互動就是一個數(shù)據(jù)產(chǎn)生的過程，這些數(shù)據(jù)就是會員的精準信息采集和會員畫像豐富的過程。做好會員數(shù)據(jù)采集，也便于我們以后工作可以更加精準地滿足消費者。

例如城區(qū)有車一族，開車必須要繳納交強險，這就是剛需，針對這些城區(qū)有車會員，我們開展“買保險送高檔服裝”會員營銷活動，因為我們有自己的服裝商場，會員如果不想要服裝，也可以送積分，會員拿著積分卡，可以去富群超市購物抵現(xiàn)金使用。

針對鄉(xiāng)鎮(zhèn)會員，我們除了正常的會員服務(wù)以外，我們已經(jīng)在的和準備要做的還有不少。例如可以做訂單農(nóng)業(yè)，我們針對有機農(nóng)業(yè)，綠色農(nóng)業(yè)，也在試探性摸索。例如我們合作的綠色農(nóng)場，這里的雞都是用活菌、微生物喂食，所以這里的雞蛋就相對綠色健康安全，可以吃出小時候的雞蛋味道。

現(xiàn)在這些雞蛋在富群銷售的勢頭就不錯，說明消費者的生活品質(zhì)發(fā)生了很大的變化，很認可這類綠色的食品。

圍繞著吃的產(chǎn)品永遠有市場，例如食品安全，現(xiàn)在的家庭都是圍繞著孩子展開的，孩子的幸福就是整個家庭的幸福，孩子是家庭的最核心的人物，孩子生活品質(zhì)提升就是家庭生活品質(zhì)提升的過程，生鮮永遠有生意做，只是我們自己沒做好。

以前好多零售企業(yè)沒人關(guān)注品質(zhì)，不知道品質(zhì)的重要性，只知道低價傾銷，低品質(zhì)的商品，很低的價格，造成很大一部分優(yōu)質(zhì)的消費者遠離自家超市，只有一些貪便宜的老年人占領(lǐng)者你家的商場，把你的員工天天累得半死，就是賣個雞蛋、大白菜，得不償失。

再一個就是用活菌、微生物喂食土地，可以使土地的養(yǎng)分更加充足，營養(yǎng)更豐富，這樣的土地種植出來的產(chǎn)品才是高標準的，

然后再用歐洲、日本的標準檢測土地和生產(chǎn)的產(chǎn)品，這樣下去，才能批量生產(chǎn)出綠色有機的健康食品，但這些必須要和合作社共同開展實施。

一般的農(nóng)民不敢做，也沒有這些龐大的資金，所以就產(chǎn)生出了小微金融，想辦法讓村民變成合作社的股東，享受惠農(nóng)政策，我們可以扶持農(nóng)民開店，做富群輸出。

我們的目的就是“鎖定農(nóng)民會員”，讓農(nóng)民兄弟和富群共同發(fā)展，互贏互利。現(xiàn)在開展三農(nóng)金服已經(jīng)在山東、廣州、湖南等省份一些城市開展實施了。

在談到以后的發(fā)展規(guī)劃時，李志巖這樣告訴我們，富群以后不準備開大店，也不準大面積朝外地擴張，而是主要開800-1500平米的社區(qū)店，以生鮮為主、穩(wěn)扎穩(wěn)打，把我們的區(qū)域經(jīng)營好，做深做透。

最后關(guān)于價值觀方面，李志巖深情地說了好多，做老板，必須要有價值觀，要有愛，老板就是你的創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師。

我們公司講三利原則，利顧客、利平臺、利員工，只有這樣，你的企業(yè)才能得到廣大消費者的認可，才可以讓手下的一批人踏實有效的工作，快速富裕起來，才可以讓企業(yè)員工看到企業(yè)的廣闊前景。

“心狠的李董”

李志巖在工作中的不講情面是有所公知，在公司，只講適緣，不講情緣。

他的一句名言就是，心要硬，腰要軟，菩薩心，帝王志，霹靂手。

今年6月，因為工作需要，把自己親妹妹從服裝總經(jīng)理降職到業(yè)務(wù)經(jīng)理；自己的老婆也是富群的一名普通員工。

自己父親去年也被淘汰掉，不在企業(yè)上班，股份也退出；自己恩師還差兩年退休，也提前叫恩師退休，把恩師的工作交給更年輕更適合的人管理。

最后，李志巖告訴我們，其實今天探討的這些方面的問題，歸根結(jié)底都是想盡一切辦法讓企業(yè)更健康，讓企業(yè)盈利，讓員工和顧客更幸福，這就是我們的出發(fā)點，這就是我們的理念。

在今后的工作中，我們會不斷完善我們的管理和經(jīng)營，為社會做出應(yīng)有的貢獻。