張小冬

摘要：近年來，隨著國民經(jīng)濟改革開放程度的進一步提高，行業(yè)壁壘逐漸消失，以政府投資為主體、具有壟斷性質(zhì)的國有企業(yè)逐漸失去競爭優(yōu)勢。失去“保護傘”的國有企業(yè)只有正視所處的經(jīng)營環(huán)境，完善經(jīng)營決策機制，梳理內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，強化經(jīng)營管理，尤其是資金的管理，增強企業(yè)競爭力，立于不敗之地。文章將以放開市場準入機制不久的石油管道施工企業(yè)為代表，從加強資金管理的角度剖析企業(yè)在轉(zhuǎn)型升級過程中，如何克服面臨的困難，為正在以及將來轉(zhuǎn)型升級的寡頭壟斷企業(yè)如何完美蛻變，具有參考意義。

關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；資金管理；資金管理中心；財務(wù)預(yù)算

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，市場進一步放開，對傳統(tǒng)國有施工行業(yè)，尤其是具有壟斷性質(zhì)的石油管道建設(shè)行業(yè)，受到極大的挑戰(zhàn)。企業(yè)在存亡緊要關(guān)頭，只有正視企業(yè)目前面臨的嚴峻挑戰(zhàn)，引入現(xiàn)代企業(yè)管理制度，建立科學(xué)決策機制，加強企業(yè)管理，尤其是資金管理，來適應(yīng)市場競爭，助推企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，方可存續(xù)。在企業(yè)管理中，財務(wù)管理是命脈，資金是血液，資金管理對企業(yè)的運營、成長至關(guān)重要。根據(jù)美國金融機構(gòu)對倒閉企業(yè)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，82%的企業(yè)倒閉，都歸因于企業(yè)資金管理不當造成的。鑒于資金管理對企業(yè)發(fā)展所產(chǎn)生的影響，以及其在財務(wù)管理中的地位，本文將以資金管理為主線，淺析國有企業(yè)在轉(zhuǎn)型升級中如何加強管理，促進企業(yè)健康發(fā)展。

一、資金管理概述

（一）資金管理的范圍

資金管理有廣義和狹義之分。廣義的資金管理，是站在企業(yè)總體層面，對資金來源、內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)、資金的流出進行宏觀把控，既包括資金在企業(yè)內(nèi)部的調(diào)撥、分配、使用，也包括企業(yè)與外部單位的溝通協(xié)調(diào)。而狹義的資金管理包括資金預(yù)算、計劃管理、現(xiàn)金使用效率管理（如存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)、應(yīng)收應(yīng)付周轉(zhuǎn)天數(shù)等）、資金結(jié)算管理以及資金安全管理等部分。對于企業(yè)而言，資金管理的重心在于資金的籌集、調(diào)配、回收的戰(zhàn)略管理。

（二）國有企業(yè)實施資金管理的必要性

資金相對于企業(yè)，就像血液對于人體一樣，只有血液充足且流動順暢才會健康，良好的資金狀況可以使企業(yè)健康成長，企業(yè)若沒有充足的資金就無法運轉(zhuǎn)，更無法實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。因此，對于企業(yè)而言，做好資金管理具有重大意義。

1. 有助于戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)

將公司中長期戰(zhàn)略目標分解成短期可實現(xiàn)的經(jīng)營目標，并將經(jīng)營目標層層分解，具體落實到企業(yè)管理最基層，最終體現(xiàn)為以資金為載體的經(jīng)營事項，明確各責(zé)任人的職責(zé)范圍，統(tǒng)一理念，明確目標，實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。

2. 加強資金管理與經(jīng)營決策的匹配度，降低財務(wù)風(fēng)險

資金的管理是為企業(yè)決策服務(wù)的，不能將資金管理從企業(yè)經(jīng)營運營中孤立出來。在企業(yè)實際生產(chǎn)經(jīng)營過程中，由于外部經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化、企業(yè)年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃的調(diào)整等因素的影響，導(dǎo)致實際資金狀況與預(yù)算不符的，企業(yè)應(yīng)根據(jù)實際生產(chǎn)經(jīng)營情況，調(diào)整財務(wù)預(yù)算，合理調(diào)配資金，未雨綢繆，降低企業(yè)財務(wù)風(fēng)險，為企業(yè)的發(fā)展做好后勤保障工作。

3. 加強資金管理，為經(jīng)營決策提供依據(jù)

一個企業(yè)的資金涉及到企業(yè)的各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)，經(jīng)營管理層在制定重大經(jīng)營決策時，應(yīng)充分考慮企業(yè)資金量（包含未來一定期間動態(tài)的資金量），如重大資產(chǎn)項目的投資，是一次性投放資金還是分批多次投放、年度利潤分配情況等，加強資金管理，為經(jīng)營層提供充分的決策依據(jù)。

二、國有企業(yè)資金管理中存在的問題

傳統(tǒng)老牌國有企業(yè)，由于歷史原因，在經(jīng)營決策上主要存在以下問題。

（一）“手中有糧，心不慌”傳統(tǒng)思維觀念

由于傳統(tǒng)意識觀念的影響，中國的大部分企業(yè)主或者經(jīng)營管理層，缺乏資金使用價值觀念，仍停留在隨機管理的狀態(tài)。平時不關(guān)注資金管理工作，在資金寬裕時，以臨時存款的形式存入金融機構(gòu)，當急需資金時，根據(jù)銀行授信額度，隨時從金融機構(gòu)貸款，甚至向民間借款或者使用高利貸，造成資金使用效率低下，資金占用成本高企。

（二）重大經(jīng)營決策個人主義較強

石油管道建設(shè)行業(yè)，由于歷史原因，之前一直處于壟斷、寡頭壟斷狀態(tài)，即一個局級單位下，既設(shè)有管道設(shè)計研究院、物資采購公司等后勤保障單位，也設(shè)有監(jiān)理、管線施工等一線施工單位。在局級單位中標后，均由局內(nèi)部單位承擔相應(yīng)的設(shè)計、采購、監(jiān)理、施工等業(yè)務(wù)，一紙令下，各參戰(zhàn)隊伍，不計施工成本、資金狀況等重要因素，將工程用資金“堆”出來，缺乏集體決策或上報審批及備案制度。由于局級單位監(jiān)督不到位，子公司、分公司監(jiān)督不力，資金管理等重大事項往往只由項目經(jīng)理一人決策，而項目財務(wù)負責(zé)人受項目經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)，并同為命運共同體，起不到應(yīng)有的監(jiān)督管理作用。

（三）工程結(jié)算不及時

石油管線建設(shè)市場放開后，出現(xiàn)眾多新興的施工單位，加劇市場競爭程度，建筑施工市場作為一個買方市場，而傳統(tǒng)老牌的國有施工企業(yè)為了維持大而全的施工隊伍，不得不開始接受要求施工企業(yè)墊資施工的工程項目；同時，根據(jù)建筑行業(yè)的慣例，工程結(jié)算一般按施工節(jié)點結(jié)算，而非每月一結(jié)算。結(jié)算時，需要接受現(xiàn)場監(jiān)理的嚴格審查，再接受建設(shè)單位現(xiàn)場代表的諸多阻攔，工程結(jié)算需要經(jīng)過一個漫長的結(jié)算周期才能從建設(shè)單位收到工程款；盡管如此，一些建設(shè)單位還以各種理由，拖欠施工單位的工程款。受以上因素的影響，施工企業(yè)需要投入大量的自有資金來填補資金缺口。

（四）盲目承攬業(yè)務(wù)導(dǎo)致企業(yè)資金周轉(zhuǎn)困難

2008年發(fā)生金融危機后，為了振興國民經(jīng)濟，國家推出了4萬億的投資計劃，助推石油管道行業(yè)又一波建設(shè)高潮。許多建筑施工企業(yè)為了爭取更多的項目，完成年度經(jīng)營業(yè)績指標，不顧及自身的資金實力而盲目投標。在一定程度上雖然增加了企業(yè)項目的數(shù)量，較好完成年度經(jīng)營業(yè)績指標，但為了新增加項目繳納更多的履約保證金以及前期項目啟動墊付款，超出企業(yè)財務(wù)承受能力，企業(yè)為了正常運轉(zhuǎn)，大舉外債，甚至是高息負債，增加了企業(yè)財務(wù)風(fēng)險和運營風(fēng)險。endprint

三、完善國有企業(yè)資金管理對策

隨著政府進一步放開市場，對具有壟斷性質(zhì)的國有石油管道施工企業(yè)，面臨巨大挑戰(zhàn)。在新的經(jīng)濟形勢下，企業(yè)只有正視目前面臨的形勢，積極地轉(zhuǎn)型升級，引入科學(xué)的決策機制、建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度，助推企業(yè)良好發(fā)展。

（一）強化資金管理意識，實行資金信息化管理

1. 加強資金管理意識宣貫，形成責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的考核機制

一個制度或新體系建立的成功與否，關(guān)鍵在于治理層與管理層意識形態(tài)的轉(zhuǎn)變，企業(yè)應(yīng)建立與資金管理相適宜的規(guī)章制度，并做好宣貫工作，明確治理層與管理層的權(quán)利和義務(wù)，并納入績效考核，資金管理體系方能發(fā)揮積極作用。

2. 依托信息化系統(tǒng)，加強資金管理

具有經(jīng)濟實力的企業(yè)，可與金融機構(gòu)簽訂戰(zhàn)略協(xié)議，建立企業(yè)資金管理信息平臺，與銀行資金管理系統(tǒng)對接，如建立總分賬戶系統(tǒng)、使用鎖箱法等手段，實現(xiàn)對資金的遠程監(jiān)管，集中管理資金，提高資金使用效率，降低資金運營風(fēng)險。

3. 加強財務(wù)預(yù)算管理、實行資金計劃管理

企業(yè)應(yīng)建立預(yù)算管理，可實現(xiàn)提前規(guī)劃現(xiàn)金流，提高企業(yè)規(guī)避財務(wù)風(fēng)險的能力；強化企業(yè)內(nèi)部各部門之間的交流與合作；明確企業(yè)績效評價的標準以及加強對資金的監(jiān)督等。年度財務(wù)預(yù)算應(yīng)由財務(wù)部牽頭，生產(chǎn)經(jīng)營部、物資部、資產(chǎn)管理部等部門參與，根據(jù)年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃以及企業(yè)外部環(huán)境，編制而成。年度財務(wù)預(yù)算一旦編制下發(fā)，除外部生產(chǎn)經(jīng)營條件等客觀因素發(fā)生較大變化外，原則上不予以調(diào)整，并嚴格按照此預(yù)算執(zhí)行，并納入年度考核范圍之內(nèi)。在年度資金計劃下，編制季度資金計劃、月資金計劃，并可實行滾動資金計劃，使企業(yè)可以預(yù)測未來較短時間內(nèi)資金的需求、未雨綢繆規(guī)劃資金管理，使企業(yè)更好實現(xiàn)短期融資和投資的銜接，使其企業(yè)正常、有序地開展業(yè)務(wù)。

（二）建立科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)決策機制

企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身實際情況，建立科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)管理決策機制。大型國有企業(yè)實行在黨委領(lǐng)導(dǎo)下的董事長負責(zé)制，在公司章程或經(jīng)股東會授權(quán)的相關(guān)議事規(guī)則下行權(quán)，須明確投資決策、資金投放、融資金額審批權(quán)限，如投資1000萬元以內(nèi)，由公司經(jīng)理辦公會集中決策；投資1000萬元以上至5000萬元以內(nèi)，由董事會集體決策；投資5000萬元以上，由公司上級部門或者股東會集體決策。

中、小規(guī)模企業(yè)的資金管理，一般由財務(wù)部兼管，而規(guī)模較大的集團公司，可單獨設(shè)立由總會計師領(lǐng)導(dǎo)的資金管理中心，集中管理集團公司資金籌集、調(diào)配、資金回籠等業(yè)務(wù)，并對總經(jīng)理負責(zé)。

（三）加強應(yīng)收賬款管理

1. 加強施工合同條款的執(zhí)行力度

財務(wù)管理人員應(yīng)參與施工承包合同的簽訂過程，并拿出相關(guān)的專業(yè)意見，明確項目的承包總金額及各個施工節(jié)點的結(jié)算相關(guān)事宜。在施工合同執(zhí)行過程中，施工管理人員配合結(jié)算人員，按照結(jié)算條款，提前準備結(jié)算資料，在結(jié)算時點及時提交相關(guān)結(jié)算資料，在資金收回階段，結(jié)算人員配合財務(wù)人員做好賬款回收工作；由于施工圖紙的變更、征地問題而導(dǎo)致施工進度受阻，施工企業(yè)應(yīng)做好第一手變更、索賠簽證手續(xù)，使企業(yè)的效益最大化，增加正現(xiàn)金流。在工程結(jié)算后期，財務(wù)人員與結(jié)算人員密切配合，保障工程結(jié)算工作緊張有序地進行。

2. 強化賬款回收率指標

企業(yè)應(yīng)根據(jù)市場行情、自身生產(chǎn)經(jīng)營狀況，有針對性地制定企業(yè)自身的信用政策，并給相關(guān)部門和管理人員下達賬款回收考核指標，以此建立科學(xué)、合理的賬款回收制度，及時收回工程款，確保企業(yè)現(xiàn)金流量的充足性和有效性。

（四）加強現(xiàn)金流全過程管理

由于現(xiàn)金流的特殊性和在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的重要性，施工企業(yè)的經(jīng)營管理者應(yīng)加強現(xiàn)金流轉(zhuǎn)的管理，尤其是重大現(xiàn)金流的管理，降低現(xiàn)金流轉(zhuǎn)風(fēng)險，即對投標階段、項目準備階段、施工過程以及項目結(jié)算等各個階段的監(jiān)督和控制，并依賴信息化系統(tǒng)、預(yù)算管理、賬款回收機制實行全方位的動態(tài)監(jiān)控。同時，施工企業(yè)采取措施，努力提高自身資信度，贏得銀行的信賴和支持，控制企業(yè)資產(chǎn)負債率，降低企業(yè)財務(wù)風(fēng)險和融資成本。

（五）結(jié)合自身實際情況，對業(yè)務(wù)承攬進行統(tǒng)籌安排

在完全競爭的市場環(huán)境下，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身實際情況，統(tǒng)籌業(yè)務(wù)承接，切忌盲目跟風(fēng)，并建立企業(yè)自身核心競爭力。施工企業(yè)在對工程項目投標前，結(jié)合自身資金投放能力，根據(jù)施工圖紙，有效配置施工資源，進行充分的效益預(yù)測，以此保證投資的有效性；而在施工過程中，通過制定詳細、周密的施工計劃，精心準備，統(tǒng)籌安排施工作業(yè)，來提高企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營效益。

四、結(jié)語

由于市場的進一步放開，傳統(tǒng)老牌國有施工企業(yè)，已走到不得不轉(zhuǎn)型升級的地步，只有正視在經(jīng)營管理中存在的問題和企業(yè)外部環(huán)境面臨的挑戰(zhàn)，摒棄傳統(tǒng)管理理念，引入現(xiàn)代企業(yè)管理制度，建立科學(xué)的決策機制，以理念轉(zhuǎn)變?yōu)橥黄瓶?，以資金管理為手段，以企業(yè)文化為載體，助推企業(yè)協(xié)同效應(yīng)的良好發(fā)展，才能使企業(yè)更好、更穩(wěn)、更健康地轉(zhuǎn)型升級。

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（作者單位：重慶涪陵能源實業(yè)集團有限公司）endprint