上佳

過(guò)去，一個(gè)“有理念的企業(yè)家+長(zhǎng)期的堅(jiān)持”，就能創(chuàng)造一種核心能力標(biāo)簽，現(xiàn)在，“一個(gè)新穎的模式+資本的推力+不斷的迭代”，似乎也能創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)；從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的零售企業(yè)，對(duì)內(nèi)的核心應(yīng)該是高效的人效轉(zhuǎn)化能力；對(duì)外呈現(xiàn)的是高效的價(jià)值傳導(dǎo)能力，最終體現(xiàn)的是高效的時(shí)代適應(yīng)能力！

動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)力或無(wú)核心力時(shí)最需創(chuàng)新

零售業(yè)會(huì)暫時(shí)進(jìn)入一個(gè)動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)力或無(wú)核心力時(shí)代，企也最需要?jiǎng)?chuàng)新。

當(dāng)下，零售業(yè)似乎很多人的日子都不好過(guò)，很少有企業(yè)再去談競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)這件事。過(guò)去式業(yè)態(tài)如菜場(chǎng)、夫妻老婆店大家不屑談；網(wǎng)店、水果專業(yè)店、休閑炒貨這類專業(yè)店沒必要，更迭太快；生鮮傳奇、盒馬鮮生、海物會(huì)、超級(jí)物種等還沒定型，沒法談；阿里和騰訊系不用談，他們已經(jīng)成了基礎(chǔ)設(shè)施！

商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，過(guò)去是因?yàn)樾枨蠹?，企業(yè)資金實(shí)力強(qiáng)、位置好、規(guī)模大、營(yíng)銷靈活，所以能力就強(qiáng)，甚至很長(zhǎng)時(shí)間難以被超越；而今天，多元需求，企業(yè)各有生存之道，你強(qiáng)，我也不怕，你大，對(duì)我可能也沒什么影響。所以，對(duì)于很多零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，最重要的是獲得自己的生存之道！

因?yàn)榉沁B續(xù)性，這個(gè)時(shí)代很需要新，雖然方向不定，但在變革的時(shí)代如果企業(yè)不能新，他一定會(huì)掉隊(duì)！創(chuàng)新對(duì)企業(yè)內(nèi)外來(lái)說(shuō)最重要的衡量不是成敗，而是態(tài)度，很多企業(yè)可能以為躲過(guò)了試業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，但在內(nèi)部一定會(huì)丟掉狼性的文化，這是比嘗試新業(yè)務(wù)更可怕的風(fēng)險(xiǎn)！

漠視滿足需求的第一性思考

漠視滿足需求的簡(jiǎn)單本質(zhì)是今天的最大問(wèn)題，有必要回歸第一性思考。

做零售，讓顧客對(duì)店鋪形成青睞的，永遠(yuǎn)是我們提供的價(jià)值本真！商業(yè)真正該討好的不是消費(fèi)者，而是需求！而當(dāng)下我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，促銷越來(lái)越疲倦、商品越來(lái)越無(wú)感、員工越來(lái)越?jīng)]積極性，成本越來(lái)越高……企業(yè)很煩，生存都成問(wèn)題了，更別談競(jìng)爭(zhēng)力了！

因?yàn)榘Ｂ●R斯克，第一性原理最近很火。零售業(yè)也需要用第一性原理進(jìn)行思考，回歸商業(yè)應(yīng)有的效率本真。我們可以想想：

（1）商品——不考慮其他因素，—個(gè)商品從工廠到門店需要幾天？頂多兩天；那么我們的新品從工廠到店里幾天？

（2）價(jià)格——什么樣的價(jià)格我們會(huì)買？物超所值！我們的東西我們想買嗎？

（3）促銷——我們想讓顧客知道我們的促銷，最重要的是什么？找到顧客，讓他知道！我們知道自己的顧客是誰(shuí)嗎？我們做到清晰地告訴顧客了嗎？

（4）服務(wù)——顧客怎樣才能到我們店里而不到另外一家超市？我離他更近，我讓他所想即所得，甚至超越：那我們是否能讓顧客所想即所得？

商業(yè)有其簡(jiǎn)單的本質(zhì)，過(guò)去我們一直這么做，今天很多事情被搞得太復(fù)雜了，但把事情做得太簡(jiǎn)單了。我們以為發(fā)了海報(bào)顧客就來(lái)了，我們以為搞搞特價(jià)就哄搶了，我們以為放一些新品企業(yè)就新了，我們以為上線微商城或APP就新零售了，其實(shí)完全不是。

這個(gè)不是，關(guān)鍵是我們漠視了一些最簡(jiǎn)單的本質(zhì)，我們可能還在貪圖過(guò)去的后臺(tái)費(fèi)用模式，而忽略了第一性的本真！

2017年上半年，沃爾瑪累計(jì)以及確定即將關(guān)店共17家、湖南新一佳負(fù)債10.8億破產(chǎn)、華普超市9家門店資產(chǎn)清算、易買得結(jié)束20年在華之旅，迪亞天天撤出中國(guó)……當(dāng)行業(yè)遭遇失速點(diǎn)時(shí)，毀滅常常很難避免，怎么辦？不要那么多廢話，簡(jiǎn)單些，去做到！

組織變革是前提

商業(yè)運(yùn)營(yíng)本質(zhì)是經(jīng)營(yíng)人性，我有些不大看好一些公司的簡(jiǎn)單入股式合伙制。這一輪的組織變革，合伙可能并不能搞定人的核心效能，可以釋放一部分，還要更多的策略。

1、跨越戰(zhàn)略認(rèn)知，重新定義零售公司的能力

今天的零售，有人不稀奇，可以持續(xù)地激發(fā)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)才更關(guān)鍵，而網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，有著更為多維的內(nèi)涵。當(dāng)下，新零售在過(guò)去任何一個(gè)維度上都更替了評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，像過(guò)去的品類或品牌齊全、商品價(jià)格能力、供應(yīng)鏈效率、店鋪服務(wù)、多渠道技術(shù)等，今天都只是基礎(chǔ)，未來(lái)，商業(yè)的智能化、大數(shù)據(jù)能力、平臺(tái)效率性可能才是真正的公司能力。

所謂戰(zhàn)略認(rèn)知，多指企業(yè)如何看待當(dāng)下的時(shí)代，準(zhǔn)備用何種手法解決，如科技一樣，特斯拉已經(jīng)不再關(guān)注如何解決傳統(tǒng)汽車的問(wèn)題，盒馬鮮生也一定不會(huì)發(fā)愁會(huì)員系統(tǒng)的問(wèn)題，如果我們還迷信好的商品、好的服務(wù)、好的體驗(yàn)可以解決客流回歸問(wèn)題，顯然，那只是自嗨的精神鴉片，需要認(rèn)知升級(jí)！

未來(lái)，零售企業(yè)要彎道超車，一定不是在傳統(tǒng)能力領(lǐng)域。

從參加行業(yè)協(xié)會(huì)大會(huì)的狀況判斷，很多公司盡管現(xiàn)在很大，但總有一天一定會(huì)出問(wèn)題，因?yàn)樾奶f！當(dāng)然，筆者不是說(shuō)這不重要，而是說(shuō)這些今天都只是基礎(chǔ)！

零售公司今天需要跨越的不光是自己，更應(yīng)該是顧客的認(rèn)知體系。說(shuō)沃爾瑪、家樂福、大潤(rùn)發(fā)我們會(huì)想起什么？所以這些公司一定做不好新零售！

海爾曾想用“海爾”品牌做電腦，但京東建議其換名，因?yàn)橄M(fèi)者心智中，“海爾”已老，后來(lái)用“雷神”的品牌，果然銷售很好！悟其中的道，恰恰是許多零售公司需要的思考，零售公司的能力，應(yīng)該是獲得時(shí)代之下主流消費(fèi)份額的能力！主流消費(fèi)索要的需求，是零售公司能力建設(shè)的基石！

許多人推崇日本企業(yè)的工匠心，但筆者認(rèn)為未必適合中國(guó)。

一是商業(yè)的不確定性，是在日本那個(gè)資源有限、店鋪穩(wěn)定、文化拘謹(jǐn)?shù)膰?guó)家所不能理解的，從主流來(lái)看，消費(fèi)市場(chǎng)不會(huì)給你那么多的沉淀時(shí)間，可能這一精神長(zhǎng)期會(huì)有用，企業(yè)可以從日本搬一個(gè)團(tuán)隊(duì)過(guò)來(lái)，移植文化和系統(tǒng)，但那不一定適合中國(guó)，像中國(guó)伊藤洋華堂、像上海大丸百貨，它很好，但又怎樣？

二可以悟道，做深度的消費(fèi)者洞察，匹配適合中國(guó)市場(chǎng)的機(jī)制體系，如名創(chuàng)優(yōu)品、生鮮傳奇，那一定需要一個(gè)牛逼的企業(yè)家！

2、解決系統(tǒng)效率和人才體系問(wèn)題

許多企業(yè)出現(xiàn)外部人才補(bǔ)適應(yīng)，內(nèi)部人才不合適的兩難問(wèn)題，核心可能是代級(jí)性認(rèn)知瓶頸，說(shuō)白了，是一代人對(duì)零售變革的認(rèn)識(shí)太LOW了，老的文化體系、經(jīng)營(yíng)體系和管理勢(shì)能集聚，搞不定年輕員工，更搞不定下一代主力消費(fèi)群，所以，這絕對(duì)不是簡(jiǎn)單的內(nèi)部合伙了就能解決的，必須換人換心！

是激進(jìn)還是穩(wěn)妥的解決，看企業(yè)老板們的心智。

3、劃小組織體系

這應(yīng)該是當(dāng)下零售組織變革必選的方向，劃小的關(guān)鍵原因，還是今天的效能需求不一樣了：

（1）劃小才能落實(shí)責(zé)任，明確界限，靈活高效。零售過(guò)去需要規(guī)模作戰(zhàn)，今天更需要特種作戰(zhàn)。如采購(gòu)、招商，過(guò)去大一統(tǒng)進(jìn)行評(píng)估和管理，未來(lái)可以劃小到單品、品牌、品類，做精細(xì)化核算和經(jīng)濟(jì)人制度，從而能明確目標(biāo)、落實(shí)權(quán)責(zé)、提升專業(yè)、撬動(dòng)績(jī)效。

（2）劃小才能更好地應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，也可以形成內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。零售過(guò)去等級(jí)森嚴(yán)、結(jié)構(gòu)復(fù)雜、一言堂式的組織體系，效率低下，必須打散，拆分，甚至可以組織內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。

至于如何劃小，每個(gè)公司有自己的實(shí)情，要依據(jù)來(lái)自于運(yùn)營(yíng)的效能需要而定。

永遠(yuǎn)需要執(zhí)行“最高效率”思維

效率這個(gè)提法并不稀奇，但執(zhí)行效率思維確是企業(yè)最大的不同。我們最近都在談的新零售，其實(shí)本質(zhì)是升維了效率體系，包括顧客識(shí)別效率、獲取效率、溝通效率，我一直認(rèn)為，與盒馬這些“新零售”企業(yè)比，許多公司差的不是線上渠道、不是大海鮮、不是微鏈系統(tǒng)，而是貫通效率，說(shuō)白了，我們是個(gè)拼裝機(jī)器人，人家是一個(gè)智能大白！

舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，我們商超上百度外賣、美團(tuán)、餓了么等平臺(tái)，他們最晚可以T+3到賬，而許多商超供應(yīng)商30天賬期，實(shí)際有些企業(yè)最晚要近70天才能讓供應(yīng)商拿到錢。對(duì)分外在乎現(xiàn)金流的供應(yīng)商，未來(lái)會(huì)如何選擇？

再比如我們很苦惱招不到人，你讓員工穿丑陋的工作服、擠在窄小的辦公區(qū)和后場(chǎng)、每天枯燥地填寫各種報(bào)告和表格，每天去應(yīng)對(duì)各種領(lǐng)導(dǎo)和職能部門無(wú)謂的檢查和評(píng)估，員工怎么可能有效率？怎么會(huì)愛上自己的工作？

許多零售企業(yè)一直苦惱未來(lái)該如何發(fā)展，從成本控制、營(yíng)銷、供應(yīng)鏈、渠道等很多維度進(jìn)行內(nèi)部審視，可很缺乏外部視角，顧客效率、合作伙伴效率和員工效率。這一切，可能需要零售企業(yè)核心的驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)來(lái)解決，企業(yè)家永遠(yuǎn)是關(guān)鍵力量，而有的企業(yè)，可能一定要到快死的時(shí)候才能涅槃。

最后，我們還不得不說(shuō)說(shuō)科技，最近行業(yè)里對(duì)無(wú)人便利店討論十分熱烈。反面多會(huì)以成本核算和體驗(yàn)來(lái)予以批判。筆者認(rèn)為，無(wú)人便利更大的意義應(yīng)該是零售技術(shù)革命性的實(shí)踐，繽果盒子、快貓Take Go等運(yùn)用的掃描支付、射頻識(shí)別、圖像識(shí)別等黑科技，未來(lái)一定會(huì)在全行業(yè)大規(guī)模應(yīng)用，那時(shí)，誰(shuí)還能—定說(shuō)自己有競(jìng)爭(zhēng)力呢？

總結(jié)來(lái)說(shuō)，當(dāng)下的零售應(yīng)該已經(jīng)進(jìn)入了一種動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的局面，對(duì)手已經(jīng)模糊，行業(yè)在顛覆，零售仍要回歸滿足消費(fèi)的簡(jiǎn)單本質(zhì)，而當(dāng)下需要重新定義公司能力并進(jìn)行組織小型化的變革，這一切的核心，是為了更加有效率的執(zhí)行、攫取最大份額的消費(fèi)容量，所謂變革時(shí)期零售核心競(jìng)爭(zhēng)力的養(yǎng)成，可能只是如何更好地適應(yīng)下個(gè)時(shí)代的基礎(chǔ)而已！