劉朝龍

舊的零售秩序正在被打破，新的零售秩序正在形成中，回顧上半年的中國零售業(yè)，這一點可以從一些比較有代表性的事件和現(xiàn)象中體現(xiàn)出來。

此文中關(guān)于零售業(yè)變革的一些判斷還需要一段較長的時間驗證，但有些一定是迫切需要改變了。

比如商品，過去對零售企業(yè)來講，渠道和門店是絕對的核心競爭力，同質(zhì)化的供應(yīng)鏈只是后勤。但是，在消費者購買渠道、體驗方式正在變得多的讓人眼花繚亂的當(dāng)下，零售商的商品資源把控力、服務(wù)體驗，將會替代渠道成為其未來競爭力。

總之，在國內(nèi)整個流通產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)正在發(fā)生變化的當(dāng)下，阿里京東系這樣的企業(yè)創(chuàng)新價值，就是通過在資本、技術(shù)支持下的重構(gòu)直接把產(chǎn)需的整個流通鏈條打通并把握在自己手里。也就是說，代理商的日子不好過了，我們也正在朝著類似美國的流通產(chǎn)業(yè)那樣，由大型的零售巨頭主宰流通鏈條的新的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。

所以，傳統(tǒng)的零售秩序正在被打破。而以阿里系、京東系為代表的新零售黃金一代，正是擔(dān)負著改變我國數(shù)十年來形成的冗長、低效、高成本流通產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的使命，這才是零售業(yè)的大勢所趨！

回想起幾年之前，輿論對國家?guī)状蟛课?lián)合發(fā)文熱炒猛批的零供矛盾、物流冗長低效，正是在為今日之零售業(yè)大變革熱場！

今年上半年，以無人機、無人配送車、無人便利店等各種新業(yè)態(tài)、新技術(shù)的創(chuàng)新應(yīng)用此起彼伏，就像是在這一零售變革大潮中的一朵呆小浪花，是在新的流通產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)形成過程中的產(chǎn)物。當(dāng)然，其中也有一些資本催生下的偽創(chuàng)新。

最近，媒體又在熱炒阿里新推的無人便利店，對此，零售企業(yè)應(yīng)該關(guān)注但絕沒必要過度跟風(fēng)熱炒、夸大其詞。因為更為緊迫、更應(yīng)值得我們關(guān)注的是，我們傳統(tǒng)零售企業(yè)存在多年的這種供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)體系已經(jīng)沒前途了，根本上講，所謂新零售革的也正是這個命。

所以，傳統(tǒng)零售企業(yè)更應(yīng)該充滿危機感、緊迫感地積極往以把控商品自主權(quán)、改善購物體驗為核心的方向逐步靠攏、轉(zhuǎn)變，切忌也不可能做到一蹴而就。所幸的是，已經(jīng)有越來越多的企業(yè)在做這樣的探索改變了。

哪些正在被打破？

1、大賣場的主流業(yè)態(tài)地位正在被取代。

上半年沃爾瑪在華關(guān)閉16家門店，2012-2016年，沃爾瑪每年在華的關(guān)店數(shù)據(jù)依次是5、15、16、1、13家，2012年以來累計關(guān)店數(shù)達66家。

沃爾瑪戰(zhàn)略性關(guān)店的根本原因還真不是由于門店業(yè)績不佳，若是這樣的邏輯，就不會有虧損多年的京東成長起來的機會。從目前國內(nèi)大部分市場狀況來看，根本原因就是沃爾瑪已經(jīng)意識到其在華的大賣場業(yè)態(tài)市場布局已經(jīng)達到了頂峰規(guī)模，而在越來越多的市場上，大賣場業(yè)態(tài)已經(jīng)走在了下坡路上，不能代表零售業(yè)的未來了。

而湖南新一佳進入破產(chǎn)清算階段，從另一個角度可以反映出單純以大賣場為主流經(jīng)營模式的企業(yè)在遭遇困局下的回天乏力。新一佳的敗局表面是團隊執(zhí)行力與管理上的問題，但造成這種現(xiàn)象的溫床或是根本原因就是分布在全國戰(zhàn)線上的新一佳團隊尾大不掉、把大賣場盈利模式、供應(yīng)鏈鏈條利益的丑陋與短板發(fā)揮到了極致。

因為大賣場自身的體量較大、商品品類豐富、一站式購齊的屬性，其存在的基礎(chǔ)是供應(yīng)商的眾星捧月，一家以大賣場為主要經(jīng)營業(yè)態(tài)的零售企業(yè)一般與少則1000多家、多則數(shù)干家大大小小的供應(yīng)商合作，為顧客提供三四萬種以上的單品。

這樣單憑零售商自身的商品經(jīng)營能力，是不可能完成直接涉足如此大規(guī)模的商品直采鏈條的，這也就決定了以大賣場為主營業(yè)態(tài)的大多數(shù)超市企業(yè)在商品供應(yīng)鏈上必然容易過度依賴供應(yīng)商，這與當(dāng)下強化商品直采、自營能力基礎(chǔ)上的業(yè)態(tài)細分創(chuàng)新力顯然是不匹配的。

這就產(chǎn)生一個小小的可供互動的思考了，為何沃爾瑪、家樂福、大潤發(fā)這樣的巨頭企業(yè)，至今卻還沒在中國市場上推出以生鮮品類為核心的細分社區(qū)生鮮業(yè)態(tài)？

2、渠道為王不會再是零售商的未來競爭力。

渠道為王，很長時間里依舊是傳統(tǒng)零售企業(yè)的核心價值與競爭力，是很多零售企業(yè)創(chuàng)新的基石，但這已經(jīng)不能代表零售業(yè)的未來了。而建立在對消費需求變化基礎(chǔ)上的零售業(yè)態(tài)創(chuàng)新力、落地能力，將會是零售企業(yè)的未來競爭力，而這一競爭力的最終根本體現(xiàn)是對相應(yīng)商品資源的把控力。

比如永輝的超級物種，放大、提升、深挖海鮮這一品類，并圍繞這一核心品類提供一種適合時尚、年輕消費者的休閑、交際的—種生活方式?？梢哉f，這種業(yè)態(tài)只開一家店的話，也是成功的，它的成功依靠的不是規(guī)模、渠道，而是超強的單店生存能力，靠的是建立在掌握完全的商品自主權(quán)基礎(chǔ)上的對細分市場需求的滿足。

盒馬鮮生也是一樣，建議一定要注意一下它的商品品項，與傳統(tǒng)超市企業(yè)的商品品牌大部分都是不同的，所以它可以為目標(biāo)顧客提供在普通超市買不到的商品；其更為高效的線上購物體驗，背后是阿里所倡導(dǎo)的新零售的簡化供應(yīng)鏈、強化技術(shù)手段下的先進物流保障體系。

3、傳統(tǒng)快消品經(jīng)銷商的中介角色在弱化，零供矛盾將成為過去式。

傳統(tǒng)連鎖零售體系下的龐大的經(jīng)銷商、代理商、中間商體系，在當(dāng)前零售業(yè)轉(zhuǎn)型變革中的地位正在被弱化，尤其是快消品的分銷商。而前幾年吵得很兇的零供矛盾，也將隨著零售業(yè)的轉(zhuǎn)型變革逐漸成為過去式。

一是因為，快消品的經(jīng)銷商、分銷商環(huán)節(jié)，都是建立在傳統(tǒng)的流通產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)大環(huán)境下的，更是脫胎于早些年的地方流通經(jīng)濟的政策環(huán)境，比如地方保護主義，各區(qū)域都有自己的各種經(jīng)銷商地盤。但是，這樣的流通產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是不適合現(xiàn)代化的流通經(jīng)濟發(fā)展的。比如，同樣是地大物博的美國，同樣是地域遼闊，但快消品的流通中的物流、配送資源大多是掌握在沃爾瑪、亞馬遜、好事多等這樣的零售企業(yè)巨頭手中的。

二是從傳統(tǒng)零售企業(yè)的變革趨勢來看，正在往細分化、專業(yè)化、一體化方向發(fā)展，也就是說，從傳統(tǒng)大賣場細分出來的一些品類被放大成—種新業(yè)態(tài)，而零售商對某一品類為核心的業(yè)態(tài)，從商品的源頭到物流，甚至到深加工銷售，都要強化自主權(quán)，而要簡化、取消中間的各種代理環(huán)節(jié)。

三是以阿里系、京東系為代表的新出現(xiàn)的零售力量，更是強調(diào)自主商品、物流、大數(shù)據(jù)為自身把控的資源，在他們構(gòu)建的零售生態(tài)鏈中，大多不需要中間商環(huán)節(jié)。

哪些秩序在形成？

1、以商品、體驗而不再是渠道為核心的供應(yīng)鏈重構(gòu)。

如上提到，零供矛盾在零售業(yè)未來發(fā)展中將不會存在、或已經(jīng)不是影響零售業(yè)經(jīng)營發(fā)展模式的主要因素。

因為在消費方式、需求特點、技術(shù)條件、市場環(huán)境變化的當(dāng)下，會倒逼越來越多的傳統(tǒng)零售企業(yè)進行發(fā)展模式上的重塑，渠道為王的理念正在被商品為王、體驗為王的理念所取代，也就是說，零售企業(yè)在整個流通產(chǎn)業(yè)鏈中的地位和價值要發(fā)生改變，過去和現(xiàn)在你有渠道就牛逼，但在顧客需求多元化之下，渠道就不再是稀缺資源，真正能俘獲顧客需求的商品和體驗?zāi)芰Σ攀橇闶燮髽I(yè)的未來競爭力。

一是因為，以生鮮為核心品類的創(chuàng)新業(yè)態(tài)將會在市場上迅速成長起來，成為傳統(tǒng)零售企業(yè)掌控供應(yīng)鏈話語權(quán)的重要突破口，也是傳統(tǒng)大賣場業(yè)態(tài)式微之后分解出來的重要細分市場之一。

二是標(biāo)準(zhǔn)化的流水線生產(chǎn)的包裝快消品類，包括休閑食品以及日常消費品，線上零售渠道將會占據(jù)越來越多的市場份額，倒逼傳統(tǒng)零售企業(yè)與線上渠道實現(xiàn)融合發(fā)展。

對于當(dāng)前各區(qū)域連鎖零售企業(yè)來講，供應(yīng)鏈的重構(gòu)主要有兩方面的價值：

一是不斷增加直采、自制、自有商品品類的占比，結(jié)合企業(yè)與區(qū)域市場實際最大化的掌握商品供應(yīng)鏈資源的話語權(quán)；二是，優(yōu)化供應(yīng)商結(jié)構(gòu)，逐漸降低并最終取消與中小供應(yīng)商的合作，通過直采或自有品牌完成對相應(yīng)品類商品的替代。

從整個行業(yè)發(fā)展來看，連鎖零售業(yè)的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)的理想狀態(tài)，正是零售商以目標(biāo)市場消費者為中心，通過數(shù)字化技術(shù)應(yīng)用建立起商品從基地、工廠生產(chǎn)到物流配送，再到提供給消費者的全新的供應(yīng)鏈體驗，通過引入技術(shù)、設(shè)備，簡化供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，提升流通效率。

在這方面，阿里系、京東系正在形成在全國市場上的線上線下融合的流通供應(yīng)鏈體系，未來傳統(tǒng)零售企業(yè)很有可能會以適當(dāng)?shù)姆绞饺谌氲竭@種建立在數(shù)字化、現(xiàn)代化基礎(chǔ)之上的高效供應(yīng)鏈體系當(dāng)中。

2、零售業(yè)進入成本高企的大浪淘沙階段。

當(dāng)前變革中的零售行業(yè)，就像歷史上的春秋戰(zhàn)國時期，各種技術(shù)、設(shè)備、資本、商品、零售等力量紛紛投入進來燒錢、試錯，試圖分得一杯羹。

這一點在今年的上半年表現(xiàn)得尤為突出，比如各種無人車、無人配送、無人便利店的出現(xiàn)，更多是—種消費體驗的噱頭，醉翁之意不在便利店而在于各種自助技術(shù)設(shè)備的推廣應(yīng)用，換句話講，無人便利店自身的潛在市場存量能有多大？如果沒有資本、技術(shù)設(shè)備商的支持，能有哪家零售商愿意自掏腰包嘗試這種新業(yè)態(tài)？

正如京東集團創(chuàng)始人劉強東對京東的定位，要做一家零售業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)商。而以盒馬鮮生、超級物種以及京東宣布將開100萬家便利店等為代表的新出現(xiàn)的零售創(chuàng)新品牌，都是在為新的流通產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)下的所謂新零售鋪設(shè)基礎(chǔ)設(shè)施。所以，在一定時期內(nèi)是否盈利并不是這些企業(yè)首先要考慮的問題。

商品的買賣本是一件非常簡單的低門檻、低成本交易行為，但隨著近幾年各種技術(shù)、設(shè)備條件的不斷進步，人們的消費預(yù)期、欲望也不斷被激發(fā)，不僅對所需商品品質(zhì)有了更高要求，對如何更快捷、愉悅地得到這種商品也有了更高要求。

可以說，在消費的過程中，越來越多、越來越新的購物體驗在不斷補充進來，但是為此而最終買單的只有消費者，而在各種附加成本的累積下，零售業(yè)的整體成本必然是不斷上漲的，而最終必然會有一些創(chuàng)新的體驗在消費者選擇下留下來，一些則成為資本與投機者催生出來的炮灰。