肖鑫

摘要：在當前宏觀經濟下行形勢下，電力市場需求增長趨緩，市場倒逼改革，基層電力企業(yè)遭遇了前所未有的考驗。按照集團公司提出的“價值、綠色、法治、創(chuàng)新、責任”五大戰(zhàn)略目標要求，作為集團下屬第三級基層企業(yè)更要主動把握國家、集團公司的改革機遇，打好這場“提質增效”攻堅戰(zhàn)。本文主要以集團第三級公司大唐雅安公司為例，探討提質增效背景下如何實現集團第三級公司股權的有效治理。

關鍵詞：提質增效 基層企業(yè) 股權治理

一、提質增效的大背景

提質增效是國資委和集團公司當前非常重要的一項工作。按照“三改一轉一創(chuàng)新”的科學內涵來看，國企改革將主要集中于調整戰(zhàn)略布局、深化股份制改革、健全法人治理結構、完善國有資產管理體制及國企領導方式等幾個方向。新一輪電力體制改革提出了“三放開、一獨立、三加強”的改革方向和實施路徑，以機制設計代替機構調整，破解制約電力市場化交易的關鍵因素，力求構建一個“公平、開放、有序、競爭”的電力市場體系。對于身處電力行業(yè)的國有企業(yè)，需要不斷加強管理創(chuàng)新、科技創(chuàng)新、結構優(yōu)化，最終實現能源電力轉型升級發(fā)展。

二、大唐雅安電力開發(fā)有限公司面臨的形勢

（一）外部形勢復雜，挑戰(zhàn)與機遇并存

經濟新常態(tài)背景下，受經濟大氣候影響，基層企業(yè)經營面臨著巨大的經營壓力和風險，傳統做法、習慣思維已經無法適應改革，對于組織機構不合理、經營效益較差的基層企業(yè)應加快企業(yè)內部重組，簡化組織機構，通過體制機制改革、管理創(chuàng)新改變國有企業(yè)僵化的機制和體制，激發(fā)國有企業(yè)的活力。

（二）集團公司戰(zhàn)略和基層企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的內在要求

集團公司管理鏈條不斷加長的當下基層企業(yè)更加迫切需要進行規(guī)范的公司法人、股權治理。大唐雅安公司自身存在股權多層級等情形，需對過于冗長的股權結構進行優(yōu)化，提高決策效率、降低管理成本、規(guī)避財務風險。同時按照國資委、集團的要求，合理構建內部組織結構。

三、集團第三級公司股權基本情況及在股權治理中存在的問題-以大唐雅安公司為例

（一）雅安公司股權基本情況

大唐雅安公司和大唐眉山電力開發(fā)有限公司（以下簡稱“大唐眉山公司”）成立于2009年10月，并于2013年10月16日合署辦公，公司為比較典型的中小水電基層企業(yè)，大唐四川發(fā)電有限公司持大唐雅安公司、大唐眉山公司100%股權，其中大唐雅安公司持四川雅安大興水力發(fā)電有限公司、四川天全鍋浪蹺水力發(fā)電有限公司、四川天全干溪坡水力發(fā)電有限公司、天全下村電力有限公司、天全始陽水力發(fā)電有限公司、天全切山水力發(fā)電有限公司、天全縣盆帶口水力發(fā)電有限公司、天全縣天生橋水力發(fā)電有限公司、天全縣兩層巖水電開發(fā)有限公司、天全祥河水力開發(fā)有限責任公司、四川天全豐禾電力有限公司（含母公司、四川天全昂州河水力發(fā)電有限公司、天全縣柏木河水力發(fā)電有限公司、天全新井溝電力有限公司）股權各100%，持大唐雅安水電開發(fā)有限公司70%股權。大唐眉山公司持大唐洪雅發(fā)電有限公司、馬邊世創(chuàng)陽壩水力發(fā)電有限公司股權各100%。

（二）股權治理中存在的問題

（1）股權層級多：雅安公司下屬存在子公司和孫公司，眉山公司下屬存在子公司，股權結構復雜。

（2）管理鏈條長，不便于管理。合署辦公后只有一套管理機構及相應人員，要同時對外協調、對內管理多個法人主體事務，管理難度疊加。

（3）資源配置不佳：每一個單獨的法人主體（電站）有單獨的一套運維人員，不利于流域集控管理。

（4）成本等因素：某一個單獨的法人主體（電站）盈利，不能彌補或抵減其他虧損法人主體（電站），所得稅稅負增加，相關稅費無法統籌優(yōu)化。涉及到以單獨法人主體（電站）收費的項目每一個主體均要承擔；需要在多個法人主體（電站）分攤的成本項目存在分攤原則合理合法性界定，容易產生稅務風險。

四、集團第三級公司股權股權治理的初步思路

（一）總體思路

按照“價值思維、效益導向”核心理念，提出解決的思路，主動適應集團“一五八”發(fā)展戰(zhàn)略要求，通過股權治理來“瘦身健體”提質增效，提高可持續(xù)發(fā)展能力、市場競爭能力。

（二）具體要求

（1）堅持“管理創(chuàng)新，流程再造”，推進企業(yè)治理體系為核心，推進“組織結構扁平化、管控方式科學化、項目管理精益化”。

（2）真正把基層企業(yè)做實，真正建成生產經營中心、安全管理中心、造價成本控制中心，全面提升管控能力和資源配置效率。

（3）控制好在建項目造價，管控好在役電站安全生產經營，擴大經營空間和利潤。

五、集團第三級公司股權治理的實踐途徑和注意問題-以大唐雅安公司為例

（一）通過企業(yè)重組方式進行股權治理

由母公司“大唐雅安公司”對四川雅安大興水力發(fā)電有限公司（大興電站）進行吸收合并，作為大唐雅安公司的內部核算單位。

由母公司“大唐雅安公司”確定在天全縣保留“四川天全豐禾電力有限公司（以下簡稱：豐禾公司）”，將天全縣“天全昂州河電力有限公司”、“天全縣柏木河水力發(fā)電有限公司”、“天全新井溝電力有限公司”3個孫公司并入保留的一級子公司“豐禾公司”；將天全縣除四川天全干溪坡水力發(fā)電有限公司（以下簡稱：干溪坡公司）、四川天全鍋浪蹺水力發(fā)電有限公司（以下簡稱：鍋浪蹺公司）以外的7個子公司并入保留的一級子公司“豐禾公司”。合并完成后，保留的“豐禾公司”存續(xù)經營，其余被吸收合并的公司予以注銷。

將大唐四川發(fā)電有限公司通過大唐眉山公司持有的“大唐洪雅發(fā)電有限公司”和“馬邊世創(chuàng)陽壩水力發(fā)電有限公司”的股權無償劃轉到大唐雅安公司，將大唐洪雅發(fā)電有限公司和馬邊世創(chuàng)陽壩水力發(fā)電有限公司的股東由大唐眉山公司變更為大唐雅安公司，再由大唐雅安公司吸收合并大唐眉山公司，注銷大唐眉山公司。

整合后，大唐四川發(fā)電有限公司持雅安公司100%股權。

（二）注意問題

（1）做好與天全縣工商部門的銜接，確?！耙徽斩嘀贰辈涣暨z留問題。

（2）做好與雅安市和天全縣發(fā)改委銜接，確保將被合并企業(yè)的發(fā)電許可等經營資格劃轉到保留存續(xù)企業(yè)。

（3）做好與天全縣國稅局、地稅局的銜接，力求達到資產劃轉零稅負。

（4）與天全農行等債權人對接，落實債務擔?；蚺c債權人達成協議，承諾不會因合并而對任何債權人造成損害，確保被合并公司的債務能順利劃轉到存續(xù)企業(yè)。

（5）同雅安電網公司溝通，在役電站電費結算與電費的回收，做好支流流域集控和送出工程與電網并網工作。

（6）在企業(yè)重組各項準備工作完成后，存續(xù)公司應及時依法提交變更資料，完成變更登記，被合并方依法提交注銷資料，完成注銷登記手續(xù)。

（7）全力爭取稅收優(yōu)惠政策，包括增值稅、營業(yè)稅、土地增值稅、契稅、印花稅、企業(yè)所得稅。

六、集團第三級公司股權治理后的效果

通過以上股權治理，大唐雅安公司解決了目前股權結構帶來的弊端，主要體現在：

解決了股權層級多的問題。股權整合后大唐雅安公司由下屬17家子公司減少為6家子公司，不存在兩個平行的集團第三級公司，使得股權優(yōu)化，股權結構趨于簡單。

解決了管理鏈條長，管理難度大的問題。股權整合后天全河流域十多個電站屬于同一個法人主體，便于流域化生產經營管理，有利于與地方政府、電網公司工作溝通、協調。

解決資源配置不佳的問題。電站運維人員相互間調動，人力資源配置更加方便合理，同時有利于天全河流域電站探尋更加合適的流域集控管理和的生產管理模式，完善運行維護管理機制，合理利用好有限人力，提高生產效率。

大大降低了管理成本及公司所得稅稅負，整合前以單獨法人主體（電站）收費的項目成本大大減少，規(guī)避了整合前潛在的稅務風險。

通過股權治理，優(yōu)化人力資源，提高管理質量、效率。整合后下屬公司數量減少，管理鏈條縮短，資源配置趨于合理后，職能部門向企業(yè)管理發(fā)展。

通過基層企業(yè)股權治理前后的效果對比，不難看出，股權治理后公司提質增效效果顯現，解決了股權層級多、管理鏈條長、資源配置不佳等問題；大大降低了管理成本，統籌優(yōu)化了公司稅負，優(yōu)化了人力資源，提高了管理質量、效率。真正做到提質增效、虧損治理以及低效無效資產處理相結合，通過資源優(yōu)化整合、結構調整，提高了資產質量，減少了虧損企業(yè)戶數，同時降低經營管理成本，大力推動虧損企業(yè)專項治理工作，最終實現精準扭虧。

參考文獻

[1]中共中央、國務院關于深化國有企業(yè)改革的指導意見（中發(fā)[2015]22號）

[2]中共中央、國務院關于進一步深化電力體制改革的若干意見 （中發(fā)〔2015〕9號）