文/李志鵬 編輯/王亞亞

繞開國際化誤區(qū)

文/李志鵬 編輯/王亞亞

相當部分企業(yè)談及國際化戰(zhàn)略時，常常有“轉型升級”的目標思路，但卻不明確自己通過國際化是要實現(xiàn)“轉型”還是“升級”，實際是未能對“轉型”和“升級”的內涵加以清晰的區(qū)分。

近年來，我國對外投資合作快速發(fā)展，企業(yè)跨國經(jīng)營成效顯著，不僅投資合作規(guī)模不斷擴大，在國際化戰(zhàn)略布局、整合國際國內資源、創(chuàng)新國際化經(jīng)營模式、開辟新的融資渠道、跨國并購整合、開展屬地化經(jīng)營等方面，也積累了一定經(jīng)驗。但與此同時，部分企業(yè)對實施國際化戰(zhàn)略也仍存在戰(zhàn)略認識上的誤區(qū)。對此，宜厘清思路，通過抓住關鍵環(huán)節(jié)，推動我國“走出去”企業(yè)的國際化行穩(wěn)致遠。

誤區(qū)1 定位不準，國際化戰(zhàn)略導向含糊不清

實踐中，很多企業(yè)都能結合自身特點和環(huán)境背景來選擇適合自己的國際化發(fā)展模式，并逐步摸索出一條符合自身特點的國際化道路；但也有部分企業(yè)對國際化戰(zhàn)略導向存在理解上的偏差。比如，一些企業(yè)一談到國際化立即就聯(lián)想到“走出去”。實際上“走出去”只是國際化的一個“分支”——“外向國際化”；而國際化還有另一個“分支”—— “內向國際化”，就是傳統(tǒng)意義上的在國內積極吸收外國資本進行合作。建議企業(yè)根據(jù)自身的發(fā)展階段，科學選擇合適的“外向”或“內向”的國際化戰(zhàn)略。再比如，相當部分企業(yè)談及國際化戰(zhàn)略時，常常含有“轉型升級”的目標思路，但并不明確自己通過國際化是要實現(xiàn)“轉型”還是“升級”，實際是未能對“轉型”和“升級”的內涵加以清晰的區(qū)分?！稗D型”與“升級”是兩個不同的概念?！稗D型”是指企業(yè)從一種主營業(yè)務轉向另一種主營業(yè)務，或者由一種經(jīng)營模式轉向另一種經(jīng)營模式。例如某地產(chǎn)企業(yè)在歐美收購了影視制作、傳媒娛樂企業(yè)，逐漸將海外優(yōu)勢文化傳媒制作資源引入國內，與其國內的商業(yè)地產(chǎn)項目進行整合與對接；再如某制造業(yè)企業(yè)在東南亞地區(qū)甚至是歐美地區(qū)直接設廠生產(chǎn)，實現(xiàn)了從傳統(tǒng)出口企業(yè)向產(chǎn)地多元的跨國公司的轉變。而“升級”則是更強調企業(yè)提高自身技術和運營能力，從而進入更具獲利能力的資本密集型和技術密集型經(jīng)濟領域的過程，一般通過創(chuàng)新和整合來實現(xiàn)。比如某建筑裝備企業(yè)對德國在水泥泵車、挖掘機等細分市場掌握頂級技術的家族企業(yè)進行了收購，對其技術進行消化吸收和再創(chuàng)新，近年來推出了多款具備更高技術的產(chǎn)品，這就是升級。建議企業(yè)深層次理解國際化戰(zhàn)略導向的內涵，在國際化的產(chǎn)業(yè)鏈選擇、合作伙伴以及合作平臺選擇等關鍵環(huán)節(jié)上，制定適合自己的國際化發(fā)展模式。

誤區(qū)2 目標模糊，“先開槍后瞄準”

近來，我國企業(yè)跨國并購活躍。根據(jù)商務部2017年1月對外公布的數(shù)據(jù)，2016年，我國境內投資者共對7961家境外企業(yè)進行了非金融類直接投資，實現(xiàn)投資累計達11299.2億元人民幣，折合1701.1億美元，同比增長44.1%。投資領域幾乎涉及國民經(jīng)濟的所有行業(yè)。但是，也有部分企業(yè)存在盲目收購的行為。這種跟風式的“出?！辈坏荒苓_到預期效果，反而會造成巨大的財務負擔。如沿海一家以加工棉麻服裝為主的企業(yè)，借著歐洲債務危機的“東風”，緊跟當?shù)赝衅髽I(yè)的“出海潮流”，在沒有進行前期調研，也沒有聘請任何外部專業(yè)咨詢機構的情況下，就倉促并購了一家主要生產(chǎn)皮包、皮衣等皮革制品的意大利服裝企業(yè)。由于兩家企業(yè)在產(chǎn)品設計、生產(chǎn)工藝、營銷方式等方面存在較大差異，加之意大利管理層逐漸退出，欠缺皮具行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營能力的該企業(yè)束手無策，最終導致虧損。另一個值得注意的問題是，一些并購目標企業(yè)的“甩賣價格”看似非常誘人，但實際上很可能已對存在的問題進行了精心“包裝”，一旦并購后暴露出來，就會使并購企業(yè)措手不及。事實上，跨國并購并非易事，涉及并購前的盡職調查、交易架構設計、復雜的資產(chǎn)關系處理、融資以及并購后整合安排等諸多問題，非常需要專業(yè)咨詢和中介機構介入。如通過投行確定所謂的“l(fā)ong list”“short list”，能大大提升目標企業(yè)的搜尋效率。商務部研究院的前期研究也顯示，第三方機構的參與和幫助可以顯著提升跨國并購成功率。但遺憾的是，國內僅有4成左右的企業(yè)在境外并購中聘用了第三方中介機構。企業(yè)應正確認識中介服務的成本與收益或損失之間的關系，更充分地發(fā)揮投資銀行、信息咨詢機構的作用。

誤區(qū)3 “三務”不暢，對項目運行缺乏統(tǒng)籌考慮

企業(yè)國際化進程中，須對“商務、財務、法務”有較高的駕馭能力，以達到物流、人流和資金流等生產(chǎn)要素運轉盡可能通順，財務運行成本盡可能低廉，跨國經(jīng)營法律風險盡可能消除。但要真正能做好“三務”并非易事。如中部某國有機電企業(yè)，在近年來我國機電產(chǎn)品在“一帶一路”沿線地區(qū)出口不斷增加的激發(fā)下，前往中亞某國投資建廠，以期實現(xiàn)生產(chǎn)的本地化。但在完成了生產(chǎn)廠房和生產(chǎn)設備的建設后，該企業(yè)卻發(fā)現(xiàn)，該國的工業(yè)基礎極為薄弱，不僅是電機、電路板、精密軸承等高端配件，就連合乎要求的初級金屬材料當?shù)仄髽I(yè)也無法生產(chǎn)和提供。這暴露出該企業(yè)在選擇區(qū)位時，缺乏對市場需求之外的當?shù)厣舷掠闻涮桩a(chǎn)業(yè)的完善程度和發(fā)展水平的全面深入評估的問題。再比如，某大型能源合作項目，中方擬派出十余名技術人員，但由于東道國對外來人員實行配額限制，在項目設計、建設的關鍵時期，無法實現(xiàn)全部人員獲得簽證，使得技術支持效果大打折扣。實際上，一些國家的勞務配額申請時間較長，通常要提前一年申請才能完成審批。如果企業(yè)對此缺少預判，很可能會嚴重影響項目進程。

誤區(qū)4 過度拔高、過頭包裝根基不牢

依靠“外向國際化”實現(xiàn)全球資源布局和調控，要求企業(yè)夯實基礎、做足功課，根據(jù)自身實際情況，腳踏實地地對全球資源進行整合，一步一步實現(xiàn)業(yè)務、模式的轉變及技術和管理的提升。然而，個別企業(yè)將“走出去”視為制造新聞、自我包裝、提升知名度的噱頭，虎頭蛇尾，虛張聲勢。例如，為了迎合當?shù)卣畡?chuàng)建“品牌之都”的設想，沿海某生產(chǎn)中檔服裝的代工企業(yè)提出了“打造國際一流時裝品牌”的發(fā)展路線，先后在意大利、法國等地注冊了外文商標和生產(chǎn)企業(yè)，利用國內媒體進行大肆宣傳。而實際上，該企業(yè)并不具備足夠的國際化經(jīng)驗和能力，甚至連像樣的英語人才都拿不出來。此番運作之后，該企業(yè)再無其他實質作為，此前高調宣稱的與頂級服裝品牌聯(lián)姻、對接歐洲設計師資源、打通國際經(jīng)銷網(wǎng)絡的舉措無一實現(xiàn)。還有一家長期從事地產(chǎn)和餐飲行業(yè)投資的沿海企業(yè)，提出要向“高端科技”方向轉型，委托香港的投資銀行，斥資數(shù)億元，在歐洲收購了一家陷入困境的新能源開發(fā)和利用企業(yè)。由于對相關技術一竅不通，該企業(yè)無法對被收購企業(yè)進行整合，最終只能低價轉手。建議企業(yè)走“外向國際化”發(fā)展之路時應更注重同企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略和效益相結合，盡可能避免機會主義導向。

誤區(qū)5 粗放經(jīng)營，對價值鏈整合難度預判不足

市場層面“走出去”的重大威脅之一來自于交易后的企業(yè)整合。尤其是對于境外并購這樣復雜而具有系統(tǒng)性的活動來說，企業(yè)并購成功與否不僅在于并購前和并購過程中各種問題的有效解決，更取決于并購完成后企業(yè)能否實現(xiàn)有效整合。據(jù)商務部研究院中國海外投資咨詢中心統(tǒng)計，80%左右的境外并購成功，直接或間接源于并購之后的整合，而只有20%左右的失敗案例源于并購的前期交易?？鐕?jīng)營中，中資企業(yè)常常會遇到工會抵制、反歧視、集體訴訟、文化差異等方面的挑戰(zhàn)。如早期我國某知名汽車公司懷著引進國外先進技術的美好愿望，在沒有對目標企業(yè)進行詳細評估和風險預判的前提下，“出手闊綽”地收購了亞洲某國汽車企業(yè)的過半股份。而在此后的整合過程中，對方企業(yè)工會對裁員計劃反映強烈，堅決抵制裁員，且每季度都要求增加員工薪酬待遇，并屢屢組織罷工，甚至聯(lián)合當?shù)厥忻駡F體在中國駐該國大使館門前示威，譴責該公司“竊取技術”，并要求賠償。最終被并購的企業(yè)走向破產(chǎn)，之前計劃的業(yè)務整合與技術合作也隨之泡湯。建議企業(yè)在整合境外企業(yè)過程中，應盡可能避免以下操作情形：把整合和并購人為分立成兩個過程（實際上并購協(xié)議簽定之后，整合過程就已經(jīng)開始）；只注重資產(chǎn)財務整合而不注重人力資源的整合；并購前不進行文化兼容性的調查；僅憑被并購公司的業(yè)績決定其高層主管的去留；缺少系統(tǒng)評估和全面挽留其他管理和技術人員的計劃；以慢速整合來促進雙方的融合。

誤區(qū)6 時機失當，不了解產(chǎn)品生命周期規(guī)律

少數(shù)企業(yè)對所在行業(yè)的發(fā)展規(guī)律和演進趨勢缺乏深入的認識，不能把握產(chǎn)業(yè)的動態(tài)性，無法根據(jù)產(chǎn)業(yè)生命周期的變化來選擇收購的目標，規(guī)避由于產(chǎn)業(yè)和技術衰落帶來的風險。例如，某家電企業(yè)斥巨資對同行業(yè)的陷入困境的歐洲老牌企業(yè)進行了收購，以期規(guī)避歐盟的貿(mào)易壁壘，提升在歐洲的市場份額。然而，該企業(yè)沒有意識到，目標企業(yè)所使用的技術已經(jīng)處于衰退階段，其主流產(chǎn)品正逐步被市場淘汰。收購半年后，目標企業(yè)的銷售額大幅降低，而精簡員工又遭到當?shù)毓膹娏业种?，最終陷入經(jīng)營困境。中國企業(yè)對外進行收購的過程中，要根據(jù)相關產(chǎn)業(yè)的生命周期來選擇并購目標。一般而言，當所在產(chǎn)業(yè)處于成長期時，企業(yè)宜開展橫向并購，收購同業(yè)企業(yè)，以迅速擴大規(guī)模，掌握核心技術；當產(chǎn)業(yè)處于成熟期時，整個行業(yè)利潤降低，企業(yè)宜開展縱向并購，收購產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)，以擴大盈利空間；當產(chǎn)業(yè)處于衰落期時，企業(yè)可適度開展混合收購，進入其他新興產(chǎn)業(yè)。

誤區(qū)7 盲目追潮，誤用國際化模式遭受損失

為了提升企業(yè)海外工程承包的業(yè)務規(guī)模和盈利水平，我國政府相關部門鼓勵有條件的工程建設企業(yè)在海外探索EPC+M（EPCM——Engineering Procurement Construction Management，即承包商全權負責工程項目的設計和采購，并負責施工階段的管理）、BOT（Build Operate Transfer，即建設-經(jīng)營-轉讓）、PPP（Public Private Partnership，即公私合營模式）和帶資承包等模式來實現(xiàn)轉型升級。然而，少數(shù)企業(yè)脫離自身及東道國實際情況，片面追趕潮流，最終導致其海外工程承包項目蒙受損失。比如，某大型國有基建企業(yè)在中亞開展機場及配套公路建設過程中，嘗試BOT模式，受到當?shù)卣臍g迎。然而，由于當?shù)厝丝谙∩?，承建設施的使用頻率較低，在特許經(jīng)營期結束時，企業(yè)僅收回不到35%的建設成本。另一家企業(yè)，在北非某國與當?shù)卣炇鹆送ㄟ^PPP方式建設公共住房的協(xié)議。項目開工前期，完全由企業(yè)使用自有資金進行開發(fā)建設；當項目進行到中期，需要政府支付項目建設資金時，當?shù)貐s發(fā)生了社會動亂，導致政府財政困難，無力履約。至今，該企業(yè)仍在與東道國政府就項目資金進行交涉，但資金到位的可能微乎其微，項目面臨停工的危險。

作者系商務部研究院中國海外投資咨詢中心主任