杜杏葉+劉遠穎+王錚

樸勇梅女士簡介：

知識管理專家，高級工程師，致力于中國移動通信集團設計院有限公司知識管理近10年，曾主持創(chuàng)建公司知識管理體系，負責建設兩期知識管理平臺系統(tǒng)，在知識管理、規(guī)劃咨詢等領域有深厚實踐積累，主持完成的項目曾獲準國家級一等獎。

采訪者：《知識管理論壇》（以下簡稱KMF）編輯部杜杏葉、劉遠穎

文字整理：王錚

受訪者：中國移動設計院知識管理專家樸勇梅

采訪時間：2017年6月27日

采訪地點：中國移動設計院

引用格式：實現企業(yè)知識管理的場景化路徑——《知識管理論壇》專訪中國移動設計院知識管理專家樸勇梅女士[J/OL]. 知識管理論壇， 2017， 2（5）： 448-456[引用日期]. http：//www.kmf.ac.cn/p/1/663/.

1 結合場景，轉化知識，應用知識

KMF：樸女士您好！感謝您接受《知識管理論壇》的采訪，本刊從2016年開始采訪知識管理界的專家學者，涵蓋了軟件、咨詢、培訓、科研、金融等各個方面的專家，而您是第一位來自通信行業(yè)的受訪專家。我們知道中國移動設計院是國內通信設計咨詢領域的領頭羊，擁有非常雄厚的設計咨詢實力，是一個典型的知識密集型企業(yè)。您能否首先為我們介紹一下中國移動設計院？

樸勇梅：中國移動設計院是中國移動通信集團公司直屬設計企業(yè)，發(fā)展歷史可以追溯到1952年，是國家甲級咨詢勘察設計單位、中國工程咨詢協(xié)會副會長單位、北京市高新技術企業(yè)。中國移動設計院具有承擔各種規(guī)模信息通信工程、通信信息網絡集成、通信局房建筑及民用建筑工程的規(guī)劃、可行性研究、評估、勘察、設計、咨詢、項目總承包和工程監(jiān)理任務的資質；持有電子通信廣電行業(yè)（通信工程）甲級、電子系統(tǒng)工程專業(yè)甲級和建筑行業(yè)（建筑工程）甲級資質；具有信息系統(tǒng)集成及服務一級資質；具有承擔國家發(fā)展改革委委托投資咨詢評估資格；業(yè)已通過ISO9001國際質量體系認證；持有《中華人民共和國對外承包工程經營資格證書》，可承接對外承包工程業(yè)務；是中國工程標準化協(xié)會通信委員會的組建單位。從宏觀邏輯層面看設計院主要是把成熟的技術應用到工程上，比較偏重應用，我們要考慮成熟技術和現實場景的銜接融合是否充分。

KMF：這種銜接融合過程中，實現知識轉化是知識管理的核心工作。但是同樣是實現知識管理，各個企業(yè)的路徑是不一樣的。在我們曾經的采訪對象中，有中小企業(yè)，也有規(guī)模很小的創(chuàng)業(yè)團隊，而中國移動設計院這樣的大型國有企業(yè)是如何實現知識轉化呢？

樸勇梅：各個企業(yè)的環(huán)境和定位是不一樣的。企業(yè)所處的市場環(huán)境決定了企業(yè)面臨任務的緊迫性。我認為國內知識管理做得比較好的企業(yè)，一般所面臨的市場環(huán)境也比較激烈和動態(tài)化，這種企業(yè)需要保持企業(yè)活力，需要把知識快速沉淀、快速萃取、精準銜接、精準傳播。我們也看到一些公司做知識管理、做創(chuàng)新，一開始風風火火，過了幾年就不了了之。所以我對我院知識管理發(fā)展的總結是“小火慢燉”，知識管理這個事情不能是短暫運動式的，不要圖一時熱熱鬧鬧、風風火火，而要注意建立長效機制，長遠規(guī)劃。

2 知識管理對接組織架構，支撐職能部門

KMF：您能否為我們具體介紹一下設計院的知識管理情況。這個崗位是怎么設置的？

樸勇梅：當時領導層對知識管理十分重視，在院技術部下面設立了知識管理的崗位，應該是國內較早設置專門崗位推進知識管理的單位。我們的知識管理定位于“專業(yè)技術知識管理”，10年來只有一位專職人員擔任院級管理員職務，管理團隊成員均以兼職的方式來管理和維護知識管理運營體系，采用三級組織架構，即院級、一級（專業(yè)級）、二級（目錄級）管理員，我院有近100名兼職的知識管理人員，管理團隊成員大部分由本部專業(yè)所專家及以上人員擔任，能夠在管理中起到專業(yè)帶頭和牽頭作用。在企業(yè)推行知識管理的過程中，我們也遇到一些困難，比如現在都是工時化管理，在這種情況下，知識管理的兼職工作如何來衡量和考評？有時候工作量很大，但是工時不能及時體現。當然大企業(yè)也有好處，那就是執(zhí)行力比較強，能夠上下齊心協(xié)力來推動做事。

我院知識管理崗設置于技術部，主要是對全院專業(yè)技術知識進行管理，涉及的領域有有線通信、無線通信、網絡優(yōu)化、交換網絡、網絡通信、通信建筑、規(guī)劃咨詢、研發(fā)集成等技術領域，負責組織全院力量梳理、保存、分享技術領域企業(yè)級知識資產。

在全院范圍內與技術部平行的職能部門還有企業(yè)發(fā)展部、計劃部、市場部、人力資源部、信息系統(tǒng)部等職能部門，各個職能部門在認同知識管理大原則并按要求組建管理團隊的前提下，可以在院級知識管理平臺上傳相關職能領域知識，但院知識管理崗暫不對平行職能部門進行橫向知識管理考核。

3 致力于推進新一代知識管理理念落地生根

KMF：據我們了解，中國移動研究院正在著手落實新一代的知識管理理念，我們看到這其中有幾個關鍵詞，比如“正本”“溯源”“明宗”“落地”，可以說這些詞匯雖然短小精悍，但是似乎蘊含著很多深意，您能否為我們具體介紹一下新一代的管理思路。

樸勇梅：經過長期的發(fā)展，我們的知識管理工作要想更好地適應業(yè)務的進步，就需要提升自身的管理水平，因此在進行二期知識管理平臺開發(fā)之際，我們和有關咨詢公司群策群力，提出了面向未來長遠發(fā)展的知識管理戰(zhàn)略，主要可以概括為“1個核心”“4項目標”和“五大舉措”。

“1個核心”就是聚焦于提升設計院大生產組織模式下的知識管理能力。

圍繞上述核心，我們主要從4個方面實現知識管理提升，也就是“正本”“溯源”“明宗”“落地”，具體而言：①正本：就是通過知識管理體系的規(guī)劃和落地，實現從文檔管理向知識管理的轉變；②溯源：就是以知識管理驅動力為根本出發(fā)點，確保知識管理工作的目的；③明宗：就是明確各項知識管理工作的框架、原則及其與各個部門的協(xié)同；④落地：就是充分結合設計院現狀，綜合考慮資源需求、實施難度等，確保設計方案的可落地。endprint

KMF：那么我們是通過什么具體措施來實現上述4個方面的理念呢？

樸勇梅：圍繞項目目標，我們主要從以下5個方面進行項目的整體實施：

首先，搭建體系。就是依托基礎理論和最佳實踐，對體系進行頂層設計（包括八大類別），并實現與其他工作體系的協(xié)同，將知識管理工作由點向面進行串聯(lián)。其次，制定路徑。即分解體系落地工作任務，制定階段性實施路徑和目標。第三，擴充范圍。就是在已有工作基礎上，加強知識管理工作覆蓋面（如納入第三方、合作公司，考核擴展到個人層級等）。第四，優(yōu)化設計。就是在已有工作基礎上，結合體系藍圖進行再設計，如流程優(yōu)化等。最后，加強規(guī)范。對于中長期落地工作，給出相關的規(guī)范框架，確保后續(xù)落地。

4 專業(yè)導向，建立知識體系

KMF：據公開資料了解到，中國移動設計院有12個職能部門、6個專業(yè)所，還有14個分公司等，要把這些不同部門、不同機構的知識管理起來，形成企業(yè)級的知識管理，的確是一個很大的挑戰(zhàn)。

樸勇梅：在我們啟動知識管理初期，企業(yè)知識起初散落于各個部門，沒有一個統(tǒng)一的平臺把它集中起來進行共享，知識分享處于人傳人的單線傳遞狀態(tài)，部分專業(yè)所和分院將本單位的知識集中在各自的本地服務器上。當時，本部很多專業(yè)所收集、上傳知識的任務由所秘負責，收集/上傳流程的各環(huán)節(jié)均可能出現擱置情況，時常出現知識只保留在專家的電腦，或者被擱置在所秘手中等現象，即便上傳到服務器的知識也存在分享不方便的問題；至于分院，各分院對知識的管理水平參差不齊，有些分院不管，有些分院有自己的分享平臺。

KMF：您當時是怎么解決這一問題呢？

樸勇梅：主要做了以下創(chuàng)新：第一是創(chuàng)建專業(yè)技術知識管理團隊，由專業(yè)人員做專業(yè)的工作，要求技術人員擔任各級知識管理員；第二是打破行政壁壘，打造專業(yè)導向的知識框架體系，從專業(yè)的角度梳理我們應該積累什么樣的知識，即與企業(yè)業(yè)務場景相關的事實知識、技能知識、原理知識、人際知識，設定好相關屬性分類，為建造企業(yè)知識大廈打好基礎；第三是全員參與，把知識管理的中轉模式或中介模式轉變?yōu)槿珕T參與，技術人員直接上傳知識，打破了知識收集過程中的瓶頸問題；第四是方便大家使用，建設院級知識管理平臺，做到方便輸入、方便輸出、方便管理。

KMF：您能否為我們詳細介紹一下這個知識分類的設置？

樸勇梅：我認為每個企業(yè)的知識分類模型的具體內容是和企業(yè)知識場景密切相關的。比如有一類公司是以個性化的知識管理模式為主，它的知識管理需要準確定位那些“大?！焙汀按罂А?，因此人際知識對這家公司就比較重要。再比如有些制造類企業(yè)，關注流水線上的工作原理和工作技能，因此就需要關注原理知識和技能知識（見圖1）。

因此，企業(yè)內的知識是一個動態(tài)變化的矩陣，不同環(huán)境、不同場景的企業(yè)關注的重點不同，對于很多企業(yè)來說，應該都涉及了這四大類知識，都應該有所梳理。具體到我們企業(yè)，以往偏重于實事知識、技能知識的編制，這兩類知識對我院來說囊括了對外產品及基本工具的很多類知識。上述的四大類知識是相互轉化的。我們看重一流專家的經驗、方法論和最佳實踐。我們需要把人際知識、事實知識與技能知識提煉和抽象成原理知識，從而形成我們企業(yè)的核心知識。在轉化人際知識和原理知識方面，我院有良好的傳統(tǒng)，有一批優(yōu)秀的專家主動編制、整理研究論文、科研項目、經驗總結報告和最佳實踐總結。

我們單位的第一期知識管理平臺開發(fā)是在特殊歷史背景下，通過邊開發(fā)、邊咨詢、邊決策模式推進的，顯得很忙亂，但是項目組駐場，每步都詳細溝通的好處是使平臺開發(fā)緊貼業(yè)務的實際場景；我們院本部的業(yè)務部門是按照專業(yè)劃分，團隊內部的工作人員一般都習慣以專業(yè)線條去查找材料，這種思維模式是由我們的組織架構和歷史原因決定的。因此，我們的知識體系設置也是以專業(yè)為第一導向，在第一期的知識管理平臺上實現了專業(yè)導向為第一原則的知識管理核心理念。通過近十年的推廣和應用，實踐證明我們樹立的第一原則——“專業(yè)性”，十分適合我院，從而也能推想知識密集型企業(yè)的知識管理采用專業(yè)性為第一維度知識屬性應該是可取的（見圖2）。

KMF：在設計知識分類時，我們是如何確定以專業(yè)為導向的原則？

樸勇梅：傳統(tǒng)上我們企業(yè)在設計知識分類時，習慣以行政部門的劃分為導向。這種劃分也有其根源，比如各個部門都把各自的知識放在自己本地或者服務器的文件夾上面，當集中歸納到一起時就自然是以部門來劃分的。但是這種分類會弱化專業(yè)能力。我們的知識分類就是一顆大樹，所有的知識都可以掛在這棵樹上，只有這樣，企業(yè)的知識大樹才能茂盛。如果各個部門甚至每個人都有自己的分類樹，大家各自看到的就只是局部，無法達到匯聚和積累的目標，這是不行的。因此在知識分類上我們需要打破部門的界限，以專業(yè)為導向，大家都可以按照“專業(yè)導向”的知識體系上傳知識。當然我們行政部門導向這種輔助性的分類也是可以有的，從而形成多維的分類體系。多維知識體系的構建的第一原則仍然是專業(yè)原則，行政部門、知識屬性等維度則放在可篩選的范圍內。

5 保障知識產出的效率和質量

KMF：有這樣一個以專業(yè)為導向的知識積累架構，加上我們的知識管理平臺以及兼職的知識管理員，組織知識分享的積極性是不是就提高了？

樸勇梅：知識分享中，知識管理平臺僅僅是硬件條件，分享的核心因素我覺得是分享文化、分享氛圍。像我們這個機構其前身已經有60多年的歷史和積累，在前50年的工作中師徒制的模式是知識分享的主要模式，在這種模式中，信息傳遞基本上沒有受到什么阻礙，并且可能還算高效，大家并未覺得有什么不便，而此時如果突然做一個平臺讓員工上傳文檔，即使這個平臺的功能很完善，員工也可能沒有熱情上傳。因此，作為知識管理平臺的管理者，我們的核心目標是收集組織的核心資產，然后進行二次開發(fā)利用，增值企業(yè)知識資產，為了實現這一目標，我們對于那些技術專家和技術團隊，要用一些管理措施去助推。endprint

這些管理措施具體來說，就是KPI指標的設計。KPI考核初期，我們的KPI考核對象選擇的是部門，考核指標落到部門的好處是，指標由部門領導組織和推進；指標設置的大致思路是，以部門為顆粒度考核部門的人均產出量、部門的平臺參與率等，就這樣推行了幾年之后，借助行政機構的力量慢慢形成知識分享的氛圍，同時，大家都知道了文檔上傳會有積分和激勵，不僅在知識管理平臺可以積分，還可以在專家序列的考評中積分，知識管理平臺的原創(chuàng)文檔積累工作由被動轉為主動。我們發(fā)現，與人力資源部協(xié)商在專家序列考評可以積分的措施是知識密集型企業(yè)中可采用的有效措施。

在這之前，我們對于知識分享的考評比較粗放，也缺乏激勵措施，我們甚至是需要“求”專家上傳文檔。但是實行了上述KPI和激勵措施之后，分享知識會有加分，會帶來好處，慢慢地大家發(fā)現這是于公于私都好的一件事，慢慢地也就形成了分享知識的文化，也就有越來越多的人將原創(chuàng)知識放上來。我們就是通過這種引導和循序漸進的方式來建立知識分享文化。

KMF：知識產出的問題解決了，接下來如何保障這些知識的質量？還有，如何確保知識在共享過程中的保密性和安全性？

樸勇梅：我院有八大技術專業(yè)，八大專業(yè)可以再細分為近100個細分領域，我們安排100位專家分別負責維護細分領域知識體系。用戶在上傳知識時，首先需要選擇大專業(yè)和細分專業(yè)，再根據系統(tǒng)提醒將知識的各類屬性填寫清楚。在流程的第一個環(huán)節(jié)，知識管理員將審核上傳知識的專業(yè)屬性，保證“專業(yè)導向”的核心思路得以落實。讓專業(yè)的人來做專業(yè)的事，這比原來僅僅讓一個“秘書”來處理要好多了。這是保證知識庫質量的第一個保障。

當然，管理員還要審核知識是屬于真正原創(chuàng)的還是轉載的，相關屬性是否填寫合理，還有，通過線下經過部門級/院級考核的知識，還可以附加選擇“審核級別”等管理性屬性，以便在專家序列積分中可以加權積分。專業(yè)導向機制完善以后，整個文檔的質量肯定是提高了。

KMF：這些知識文檔收集上來以后，是不是不同專家有不同等級的閱讀權限？

樸勇梅：有些機構喜歡按行政級別來劃分，比如說一級領導、二級領導、員工的瀏覽/下載權限不一樣。我們發(fā)現這樣一條規(guī)律——知識，只有在需要的人那里才能發(fā)揮作用。權限越大的領導，可能越無暇顧及專業(yè)知識，這時候你給他權限也沒什么用?，F在我們對知識密級的劃分是這樣的：密級1為自定義范圍共享，密級2為全院不設密共享，密級3為標準化成果特定流程共享，密級4為項目業(yè)務文檔共享。比如密級4，項目業(yè)務文檔通過系統(tǒng)對接以后，某一員工如果是項目管理系統(tǒng)中原項目組成員，在我們的知識管理平臺上就不涉及加密的問題；而對于非項目組成員，這個項目成果就涉及保密問題。非項目組成員獲取文檔有兩個途徑：一個是可以采取水印加密的方式獲得，另一個是通過已經內置好的流程獲取可編輯版本。這樣一來，個人有瀏覽、學習的需求時可以快速得到文檔，即便需要可編輯版本也會有渠道可以滿足要求，當然流程比起直接下載水印加密版本嚴格很多。

6 實現項目知識化，知識場景化

KMF：我們在通過知識管理平臺形成了最初的知識儲備和知識積累之后，下一步的重點工作是什么呢？

樸勇梅：我先舉個例子，我國70年代之前，衣服的款式、面料都比較單一，改革開放后，隨著經濟的活躍，我們的衣服就越來越多，衣柜不夠用，除了現在流行的“斷舍離”的方法之外，我們才發(fā)現整理和歸納是很重要的，歸納的思路是，衣柜中衣服最好是適合當季、符合工作和生活的場合。

我舉這個例子就是想說明，現在我院有“知識庫”了，專業(yè)導向有了，知識也有了。即使這樣，到了關鍵的時刻和場景，我們想獲得有用的知識還是比較難，針對性不強。所以就需要我們提煉，并有序梳理知識，盡量把知識場景化。比如我們之前和知識管理咨詢公司合作的時候，發(fā)現他們作為知名的海外咨詢公司，有嚴格完善的制度流程，當他們做完一個項目，會把關鍵信息和數據做篩查脫密處理，然后加入知識管理平臺。他們的知識脫密和知識共享機制非常有效。

我們希望對知識進行進一步梳理，形成寶典庫。在寶典庫中，我們對場景進行梳理和細分，并與知識方案進行匹配。這樣當我們的新員工遇到新場景，他就可以按照場景獲取對應的知識，降低學習的成本。

總而言之，我們所重視的，就是實現知識管理的項目化、場景化路徑。我們應該把項目管理系統(tǒng)知識化，不僅僅是設置一個知識管理平臺，最好是把項目管理系統(tǒng)和知識管理平臺結合起來做。知識可服務于知識場景，項目的立項、評審、成果上傳，每一個步驟應該有對應的標準化模板，最后的產出也有特定的提煉要求，以此實現項目端到端的知識化。

KMF：其實在項目運作過程中有很多中間數據和過程知識，我們的知識管理平臺，是只收集結果知識，還是項目管理每一個環(huán)節(jié)都和知識管理平臺對接？

樸勇梅：是，現在很多知識管理平臺其實有點像檔案系統(tǒng)，只負責歸檔/存儲的文檔。我院每年啟動知識管理年度計劃組織知識管理成果的產出，產出主要類型有案例、范本、模板、作業(yè)指導書等，將核心知識從業(yè)務文檔中剝離出來以后，進行集中統(tǒng)一的管理。

KMF：我們知道知識最重要的特征是來源于實踐，和實踐結合，最終指導實踐。在實際工作中，我們是如何從實踐場景中提煉有用的知識，如何把知識和知識管理的場景相結合，如何實現在場景中有效地調用和使用知識？

樸勇梅：關于場景化，我先舉個例子：有奧迪和奧拓兩輛車，請問，如果同時從北京出發(fā)，你覺得哪個會先開到廣州？按照經驗，肯定奧迪快。但是如果是老司機開奧拓，新司機開奧迪，可能結果就不一樣，此外，可能還跟選擇的路線和路況有關（如國道和小道），這就是受到場景的影響。我們只看到哪種車好，這還只是“器物”的層面，我們從道法術器的觀點看，光有好“器”不一定成事，還要看什么人怎么用，最重要的是看選擇的方向是否正確。

剛才已經提到，在我院實現知識管理場景化之前，我們先進行了知識文檔化（顯性化）、知識資產化，然后在第二期的工程里面，我們開始實施知識場景化，典型的例子就是我們制作了立足于場景的寶典庫（見圖3）。通過寶典庫可以重復利用核心知識，知識直接和業(yè)務場景結合，比如在專業(yè)體系下，一個子產品會被分成售前籌劃、設計、實施、交付等不同時間階段，在不同階段有對應匹配的知識。到最后你會看到，在某個工作階段的場景中，能夠細分到最小粒度的階段和模塊所輸入的材料是什么，輸出是什么，每個步驟是什么，需要準備什么，有什么經驗和教訓，之前犯過什么錯誤，這些核心知識都已經被打磨和精煉出來，形成相關的作業(yè)指導書、案例范本、課件，濃縮到一個頁面上，方便員工快速學習和應用。這就是我們的場景化實現。endprint

7 利用知識管理平臺，確保關鍵時刻的知識獲取

KMF：這個知識管理平臺的利用情況怎么樣？比如說一個研究人員，或者是一個工程技術人員，他對這個平臺的依賴程度怎么樣？應用程度怎么樣？

樸勇梅：我認為我們這個知識管理平臺在一些關鍵場景中，如轉崗、新生到單位，會發(fā)揮重要的作用。比如有個同事，原來是做技術單項負責人，后來做項目管理，這時候通過知識管理平臺，就能快速掌握新崗位的知識。

不過這也和用戶的積累有關。比如有一些用戶的學習能力強，知識積累也充分，他可能對于知識管理平臺的利用需求也不多。我們和一家全球性公司交流過知識管理的問題。他們做了一個問答社區(qū)，員工非?；钴S，共享效果也好，不過該公司知識管理人員給了我們一個冷靜的提示，那就是這種問答社區(qū)有些超大型公司可以“玩”起來，但是不一定適合別的公司。因為這家公司的專業(yè)人員達到6位數，這些用戶里面只要有很少的比例回復一個帖子，都會是很大數量，這個帖子一下子就火了。而對于小規(guī)模的企業(yè)來說，大家都要忙于生產任務，誰會來關注這個平臺呢？但是話說回來，平臺冷清就意味著沒有任何效果嗎？有時候在一些關鍵場景中，哪怕一個帖子只有一個回答，只要這個問題解決了，那就是有效的。

我們的知識管理平臺所要達到的效果就是：在各個關鍵場景中，保障有知識可查，能夠面向關鍵時刻保存企業(yè)的核心知識資產。

KMF：這個知識管理平臺可以支持新產生知識的上傳。那么對于以前已經積累下來的知識存量，比如分散于各個部門服務器上的知識，到時候會全部遷移到這個統(tǒng)一平臺嗎？其實很多企業(yè)也面臨這樣的困惑和挑戰(zhàn)，這個工作量也非常大。

樸勇梅：這和知識的時效性有關。通信技術有很鮮明的特點，它不斷地往前發(fā)展，我們可能沒必要花這么大精力去做以前過時知識的收集。我們發(fā)現，曾經做過的很多項目類型不復存在了，比如，我曾經在原技術崗位做過的一種報告叫商業(yè)計劃書，我們單位后來不再承接類似業(yè)務了，已經失去時效性，也失去了復用價值，再花大力氣收集和積累其實沒什么必要了，我們將有限的精力用來關注一些前瞻性的更符合技術發(fā)展方向的知識。

8 關于社交工具運用

KMF： 剛才您談了很多知識管理平臺。不過我們也發(fā)現，當前很多企業(yè)除了引入知識管理平臺這種“重型”的架構，也在充分利用社交媒體、移動端、APP等“輕型”的應用。您從知識管理的角度，如何看待新媒體、微信、社群這類應用呢？

樸勇梅：是的，這個問題很好。我們有八大院級技術群，有3500人次入群，由技術部管理這個八大院級的技術社群，像我們的無線技術群、有線技術群已經滿員了。我們現在有愛問專區(qū)，會組織專家定期回答這里面的問題，我們用這種方式解決關于企業(yè)新知識的困惑與疑問；我們的專業(yè)微信群也很活躍，專業(yè)科技委會議情況、最新技術的問題等通過微信群的方式分享效果不錯。從使用效果來看，通過社交媒體交流，信息的流轉速度也明顯加快，即管理信息、會議信息、問卷調研等工作明顯比以往效果好。

不過，微信群也有利有弊。比如專家的時間很寶貴，群里總是有人@他，好像回答問題成了他必須完成的一件事。此外，目前不能完全保障這種移動媒體內容的保密性和信息安全是我們使用移動媒體中最難克服的困難及潛在風險。

9 關于知識管理和大數據的結合

KMF：當前企業(yè)知識管理的一個重要趨勢就是注重新技術的引入，比如大數據、人工智能，并以此來衡量知識管理的技術含量。對此您是如何理解的？

樸勇梅：我們院所里有一部分研究人員就是參與我院知識管理平臺數據的分析，我們還會做平臺用戶行為模式的分析判斷，比如哪些人在什么時段可能用到什么知識，用來指導我們對新知識的開發(fā)和編制。

當然，我覺得我們還是需要將基于大數據的智能推薦和基于專家智慧的人工推薦結合起來。系統(tǒng)數據反映出的知識熱點不一定是重點，比如系統(tǒng)上一些瀏覽量高的熱點都是一些基礎入門類和操作類的知識（如電腦使用等），這些不一定是我們所關注的重點技術知識。因此，我們需要技術專家的推薦，來平衡智能推薦的局限。在季度推薦欄目中，專家推薦文檔的點擊率明顯高于其他文檔。我們在第一期知識管理平臺中就做過“季度推薦”，在知識體系的各目錄下都有專業(yè)知識管理員，他們每季度會梳理一定數量的專業(yè)價值高的技術文檔。

我覺得知識管理和大數據分析結合的理想狀態(tài)，首先需要建立在剛才提到的項目知識化的基礎之上，如果每年有幾萬個項目，那么就會產生大量的知識，這樣就有了進行大數據分析的基礎。不過，還沒有那么大量的數據積累時，還是從一些小的模塊做分析和挖掘比較有價值。

10 關于開放創(chuàng)新環(huán)境下的知識交流與共享

KMF：現在是提倡開放式創(chuàng)新的年代，企業(yè)的知識不僅包括企業(yè)部門內部的知識，也包括來自外部的知識，比如客戶、供應商，甚至競爭對手的，對于外部的知識，您覺得應該如何來管理，現在的業(yè)務涉及這塊嗎？

樸勇梅：有涉及。對于我們這種知識密集型企業(yè)，外部知識、來自外部的參考借鑒肯定是必不可少的。我們不僅關注自己眼前手頭的事情，也要把握好大方向。首先我們會去采購外部知識。我們每年都會采購各類知識庫，知識庫有中英文論文庫、數據庫等，我們還比較注重技術標準，也要去采購國家標準、行業(yè)標準等；我們還根據具體需求訂購技術材料，比如，我們根據專家評估認為迪拜一家公司的系列報告（關于無線和網絡領域2030年的前瞻性報告）比較具有前瞻性，正在采購中。另外，移動集團也曾經鼓勵我單位對外承接業(yè)務，需要收集競爭對手的信息，當然這關系到了企業(yè)的核心數據，雙方都要考慮到數據安全，后來現實發(fā)展為，通信領域各方巨頭均設立了專屬咨詢單位，移動集團也不強調對外承接咨詢業(yè)務，競爭對手的數據收集也就靠公開數據了。endprint