白洋

電子商務(wù)的發(fā)展穩(wěn)定，雖然流量紅利高峰不再，但既已形成的渠道和銷售格局卻一直影響著家電產(chǎn)業(yè)和整個供應(yīng)鏈的發(fā)展。這種變化對廚房電器類產(chǎn)品具有決定性的影響，甚至成為一批代理商貿(mào)公司的改革誘因。

作為北方的港口城市，B市整體經(jīng)濟發(fā)展在本區(qū)域一直位于前列，居民也有一定的消費水平，但近兩年的消費市場與很多其他地區(qū)一樣，陷入疲軟。一方面受房地產(chǎn)市場影響，另一方面，由于近兩年產(chǎn)能的過剩，造成家電賣方市場極度飽和。而作為旅游城市，流動性消費并沒有給當(dāng)?shù)丶译娛袌鰩砀嗟膬A斜，反而拉升了整個消費市場的消費水平。各種原因的累積，從2012年至今，B市傳統(tǒng)家電代理商群倍感壓力。

雖然從2008年開始，電子商務(wù)便在我國開始加速發(fā)展，并迅速從大型城市蔓延到三四級市場。但作為北方城市，銷售渠道結(jié)構(gòu)一直比較單一，消費群對新興事物接受起來有一定難度。甚至在記者接觸的北方商家群體中，有相當(dāng)一部分老代理商認(rèn)為電商“難成氣候”。事實上，電子商務(wù)對北方市場的沖擊，一直到2010年才波及家電產(chǎn)業(yè)。而真正對B市家電市場產(chǎn)生影響始于2014年下半年。

2014年開始，各大電商平臺加大了在外圍城市以及三四級市場的渠道布局，尤其在區(qū)域市場設(shè)立服務(wù)銷售為一體的實體門店。最初，電商的發(fā)展并沒有大范圍的波及本地家電市場，由于長期的消費習(xí)慣使然，絕大多數(shù)消費者已經(jīng)習(xí)慣于到連鎖賣場進行購物。電子商務(wù)的迅猛發(fā)展首先波及到的是廚房小家電。

張總在B市運營知名廚房小家電多年，一直以國美、蘇寧大型連鎖賣場為主要銷售通路。在其所經(jīng)營比例中，國美系統(tǒng)每年的銷售能達到5000萬元。從2014年開始，這種經(jīng)營狀況發(fā)生了改變。由于廚房小家電產(chǎn)品成熟，在打通了物流上的“最后一公里”之后，小家電在線上市場的銷售急速擴大，線下配送的半徑也迅速擴張。由于不存在安裝、產(chǎn)品品質(zhì)也較為穩(wěn)定，加上線上的價格優(yōu)勢，很快，連鎖賣場小家電產(chǎn)品的銷售陷入困局，展柜前也變得越來越冷清。終端賣場客流的減少并非某一品牌，而是波及到了幾乎所有小電品類。

一面是廠家持續(xù)不斷任務(wù)的下達，一面是終端賣場居高不下的扣點、重裝費用的累加，一面是電子商務(wù)對線下銷售的蠶食。對于處于嚴(yán)重外困的代理商群體來講，似乎陷入了進退兩難的夾層，面對庫房動輒上千萬元的貨品，B市的很多代理商不得不退出了代理市場，張總也有調(diào)整結(jié)構(gòu)的想法。

退出市場需要找到下一位接收人，而實際上，這位接盤人在B市卻并不好找。深諳本地家電市場情況的商家不愿接這塊燙手的山芋，而對家電市場一無所知的商家又有所忌憚，于是出現(xiàn)了代理商騎虎難下的兩難局面。但對于絕大多數(shù)的老資格代理商而言，市場雖然嚴(yán)峻，一方面需要支撐既有的市場基礎(chǔ)，一方面需要積極的探求解決辦法。

張總告訴記者，雖然有很多大環(huán)境和市場的原因，但在他看來，這一切問題的根本原因離不開產(chǎn)能過剩，包括房地產(chǎn)市場和家電產(chǎn)業(yè)本身的產(chǎn)能過剩，今天的市場已經(jīng)是買方主導(dǎo)，消費者在市場上握有絕對的話語權(quán)。B市作為傳統(tǒng)型市場，一方面體現(xiàn)在購買方式和銷售渠道上，另一方面也體現(xiàn)在消費者的使用習(xí)慣上，一般來講，普通消費者對消費升級的敏感度并不高，依然停留在“一件產(chǎn)品用十年”的傳統(tǒng)觀念上，這就導(dǎo)致產(chǎn)品上市速度和消費需求不成正比，市場動銷力不足，產(chǎn)品積壓成為常態(tài)。作為代理商，動銷是首要任務(wù)，其次，從自身進行調(diào)整也勢在必行。

得益于多年來的運營，張總在本區(qū)域家電市場一直做得比較順利，屬于老資格的一批代理商。市場陷入發(fā)展停滯，老代理商在多年的經(jīng)驗中感受更為深刻。

2016年初，張總著手進行公司整體改革，首先對所經(jīng)營的三大品牌作出調(diào)整。一方面，在與廠家商議之后，從與某品牌直營合作轉(zhuǎn)為注資，即保留在本區(qū)域市場最大股東的權(quán)益，但其團隊撤出該品牌的運營，該品牌在市場運營全權(quán)交付廠家辦事處。另一方面，將另一品牌交由成熟團隊運營，也保留自己最大股東的權(quán)益，其他股份與兩位職業(yè)經(jīng)理人共享。唯一保留一個品牌自己全權(quán)運營。合作模式的改變緩解了張總的運營和資金壓力，從一定程度上也讓其有更多時間和空間為下步發(fā)展謀劃?！案母锸潜仨毜模欢ㄒ獪睾筒⒀驖u進。逞一時之能和意氣用事都是改革的大忌?！?。endprint