劉麗麗

面對互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展對傳統(tǒng)家電零售渠道形成的顛覆性重塑，實體企業(yè)不僅僅需要打贏市場保衛(wèi)戰(zhàn)，更需要打好價值戰(zhàn)，通過改善自身的經(jīng)營毛利狀況，提升企業(yè)的競爭力。

赤峰海達電器2005年開始連鎖化發(fā)展，在多年的實踐中，不斷完善企業(yè)分配機制，通過逐年的細化，使分配方案不斷完善，形成一套獨具特色和卓有成效的分配機制，將門店小組打造成企業(yè)最活躍的細胞，使企業(yè)與員工成為真正的伙伴關系。在家電線上銷售開始上量的2009年，海達電器開始學習“品類管理”，并有效的把“品類管理”技術運用到營銷中，通過不斷完善，此模式已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營中的主要工具，形成對每個品類的主推機、敏感機型等功能賣點進行深入研究，對所銷售的每個單品角色背后都形成特有的定義，使每個單品是用來做什么的目的極為清晰。

例如，對于購買2000元手機的顧客，他們的關注點會是什么，在這方面該怎么去引導消費者，在主推功能和性價比上怎么設定等。形成每個主推商品所對應的品類管理策略都很明顯。

簡單來講，就是一手抓特價機，打擊競爭對手的信心，搶的是顧客群體，一手抓大單機和目標機，帶來毛利，抓好銷售額，量利并行才能夠保證綜合毛利率保持相對穩(wěn)定，讓賣場經(jīng)營的質(zhì)量更有保障，經(jīng)營業(yè)績不僅沒受到電商的影響，反而逆勢增長。

品類管理的核心

品類管理定義是一個由供應商與零售商共同合作的過程，將被消費者確定的品類視為戰(zhàn)略業(yè)務單位。專注于實現(xiàn)大多數(shù)消費者的需求，最終提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。給每個品類建立角色并運用這個角色來進行品類管理。將品類視作一個業(yè)務單位，由品類經(jīng)理負責品類的銷售額、利潤、營銷和有關品類的各個方面。將采購與銷售結合起來，包括定價、促銷、存貨管理、貨架管理等。零售商和供應商建立合作伙伴關系，共同來計劃，管理和發(fā)展業(yè)務。

海達品類管理的核心思想：角度、分類、結構、聚焦。

角度：零售商和供應商建立合作伙伴關系，共同計劃，管理和發(fā)展業(yè)務。站在消費者、供應商、股東、員工、市場的角度換位思考，以消費者為中心。

分類：分類產(chǎn)生價值，將每個品類根據(jù)行業(yè)習慣、功能屬性、發(fā)展趨勢、消費者需求、消費習慣進行細分，建立角色并運用這個角色進行管理。

結構：將分類之后的產(chǎn)品按照建立的角色組成商品結構表，排兵布陣，各司其職。

聚焦：包括單品、定價、促銷、庫存、陳列。聚焦重點單品來實現(xiàn)銷售和利潤的增長。

品類管理在促銷活動中的應用

2016年全年，海達電器共組織了11次內(nèi)購會活動，同一個模式連搞11次，每次內(nèi)購會的銷售額在3500萬元～5000萬元。2016年整體內(nèi)購會活動的銷售額占海達電器全年銷售額的33%。內(nèi)購會的毛利率再加上供應商活動后的平均補利，內(nèi)購會的整體毛利率明顯高出年度平均毛利率。2016年，海達電器的年度平均毛利率為15.04%。

可以說，內(nèi)購會已經(jīng)是海達電器的一個標簽。

1、得消費者的價值認同有價值

消費者這樣描述海達內(nèi)購會：“參加海達內(nèi)購會活動還得提前花50元買入場券；入場券不抵現(xiàn)金，售出不退；活動當天關門、閉店，憑券入場，沒有入場券不讓進；活動開始后想買入場券還不賣；活動當天只能買參加活動的品牌（如果海爾品牌搞內(nèi)購會，其他品牌都用噴繪布封場，只能買海爾品牌的商品，其他品牌不賣）?！比绱恕翱量獭钡臈l件，卻依然讓消費者愿意參與——背后的原理是：精準鎖定顧客，入場券是有價值的，排他性促銷。

2、產(chǎn)品設計出價值感

消費者憑什么花50元購買入場券參加活動？因為海達的活動-價格夠低：全場商品價格比競爭對手低，比平時便宜，比網(wǎng)購價還低5%！直面電商的沖擊，借勢電商采取比網(wǎng)價的運營模式，凸顯出實體店的競爭優(yōu)勢。

而特價機設計是的活動能否成功的關鍵點，海達電器運用品類管理的思路，對參加活動的特價機產(chǎn)品進行分類，由采購部上報特價機規(guī)劃表，針對參加活動的每個品類都有相應的產(chǎn)品特計，而且特價機后續(xù)會匹配大單機。小電家電特價機的設計方式，采用了“電飯煲100元3臺，50元1臺不賣；微波爐400元2臺，200元1臺不賣”的模式，制造顧客議論的話題，以建立顧客口碑為主。

但會制定特價機占比，分店特價機整體占比達到50%以上（包含50%），對店長處以1000元罰款的處罰。對特價機的考核到門店，只考核店長，以杜絕人為控制不賣的現(xiàn)象。對銷售數(shù)量未達到特價機分貨數(shù)量，控制特價機不銷售的，通過檢查發(fā)現(xiàn)后，每筆對店長處以100元罰款。

3、給供應商創(chuàng)造價值

海達電器每場內(nèi)購會投入400萬元～500萬元的費用，活動投入力度大，活動真實有效，消費者認可海達的內(nèi)購會，每場內(nèi)購會顧客都會主動幫你口碑相傳。這也使活動對供應商形成足夠的吸引力，不但要投入銷售返利，還要承擔爆款特價機的負利潤，而且不限量，這樣苛刻的條件，供應商還要排著隊在海達搞內(nèi)購會，其原因就是通過促銷活動中品類管理的應用，使供應商單場活動大單機的銷售占比達到30%，產(chǎn)品結構合理，供應商愿意投入。

4、企業(yè)文化產(chǎn)生價值

一年搞11次內(nèi)購會，平均1個月1次，員工不疲憊嗎？

海達電器更多的是通企業(yè)的文化在影響員工，很少用行政命令。內(nèi)購會也不允許員工掃街，而是培訓員工把內(nèi)購會當成一項技能，從而提高內(nèi)購會的效率。同時，海達針對內(nèi)購會單獨設計了《內(nèi)購會促銷活動獎勵方案》，解決了員工的動力問題，員工銷售入場券，非活動組帶單都會有獎勵政策，內(nèi)購會技能高的員工一場內(nèi)購會售券可以達到70多張，每張入場券提成20元，再加上帶單獎勵，內(nèi)購會提成獎勵可以達到5000多元，相當于一名普通員工一個月的工資收入，所以，內(nèi)購會活動不但提高了員工收入，更關鍵的是員工通過內(nèi)購會得到了成長，所以，員工很期盼搞內(nèi)購會活動，企業(yè)指哪兒打哪兒。endprint

形成可復制性的競爭優(yōu)勢

在家電實體店整體面臨大環(huán)境不樂觀的情況下，2016年海達電器的銷售額同比增長3%，毛利率從2015年13.06%提升到2016年15.04%，利潤增長18.68%，逆勢增長。

而海達“品類管理”模式具有廣泛適用的特性，家電零售業(yè)同行通過借鑒學習，可直接把“品類管理”運用到自身企業(yè)的家電營銷中。自2015年開始，海達的品類管理模式就得到同行的關注，海達電器已經(jīng)為同行進行“品類管理“最佳實踐分享十多次，同行學習后加以實踐也取得了顯著地效果，精簡型號、集中采購、聚焦單品、比網(wǎng)購價銷售、內(nèi)購會促銷活動、建立機制等被全國多地零售企業(yè)所借用。比如，濰坊三聯(lián)家店學習海達的比網(wǎng)購價銷售，聚焦時間組織了一場“只為自己人 PK網(wǎng)購價”的促銷活動，單場活動銷售突破3000萬元，創(chuàng)歷史最高！河北冀州華貿(mào)電器學習海達的比網(wǎng)價銷售、產(chǎn)品角色劃分、聚焦單品，設計自己的網(wǎng)單品與大單品，從而提高價格競爭力與單品的毛利率。福建龍巖電器學習海達的比網(wǎng)購價銷售，在五一、十一、元旦大型活動同比增長10%以上。武漢工貿(mào)家電總經(jīng)理李豐這樣評價海達電器的促銷活動：“武漢工貿(mào)做一場促銷活動銷售10億元，但是核算費用是虧損，而海達電器這樣促銷活動不但能為消費者提供有價值的產(chǎn)品，而且銷售結構也好，值得同行借鑒?！?/p>

而海達的品類管理，與供應商的合作同樣實現(xiàn)了共贏，2015年5月28日美的全品類內(nèi)購會6小時銷售1590萬元，獲得全國第一。2015年8月28日美的全品類內(nèi)購會6小時銷售突破2000萬元，高端產(chǎn)品銷售結構表現(xiàn)成為突出，大單機：小天鵝9公斤/10公斤高端滾筒，海達月銷售量占全國占比30%。2017年5月小天鵝比佛利洗衣機在海達系統(tǒng)銷售337臺，遼寧省整月銷售451臺。海達實現(xiàn)高端產(chǎn)品主推的核心就在主推高端機，聚焦單品進行突破，實現(xiàn)顧客、供應商、員工、公司多方利益共贏，實現(xiàn)公司戰(zhàn)略、打造公司核心競爭力。

同時，海達電器也在不斷強化高端賣場形象，互動體驗、整套家電、整套設計、整套服務的能力。2017年在8月19日，海達電器赤峰市新城區(qū)眾聯(lián)廣場店全國首家海爾成套實景銷售體驗中心盛大開業(yè)，開業(yè)當天海爾全系列銷售476萬元，其中卡薩帝銷售110萬元、銷售占比23%，整套套購銷售104萬元、銷售占比22%。

海達電器在8年的品類管理落地實踐探索中，站在消費者、供應商、市場、股東、員工的不同角度思考問題，以消費者為中心，順應不同角度群體的需求與利益，劃分相應產(chǎn)品角色、匹配資源、聚焦單品，實現(xiàn)價值最大化。

未來，海達還會堅持學習，堅持創(chuàng)新。產(chǎn)品組織結構：向德國阿爾迪超市學習，堅持簡單；員工發(fā)展：向豐田學習，培養(yǎng)員工獨立思考及親自動手能力；分配機制：向華為學習，與員工成為伙伴關系，以奮斗者為本；精細化管理：向豐田和無印良品學習，持續(xù)精耕細作。不忘初心，持續(xù)著力打造有價值的“品類管理”實踐，為實體零售行業(yè)發(fā)展蓬勃發(fā)展貢獻智慧。endprint