涂文勝

摘要：本文主要對構建資金池管理模式的具體思路展開探究；著重對于如何有效的推動資金池管理模式的運行與發(fā)展以及資金池管理模式在其運行開展中的資金管理等相關內(nèi)容進行了分析，具體如下。

關鍵詞：集團企業(yè)；資金池；構建探究

資金池（Cash Pooling）也就是現(xiàn)金總庫。這種概念最早通過跨國公司的財務公司與國際銀行共同開發(fā)的一種資金管理模式，在實踐中通過統(tǒng)一的集團全球資金的調(diào)撥，在最大限度內(nèi)有效的降低集團對外的有息負債，提高集團的資金周轉(zhuǎn)效率?，F(xiàn)金池業(yè)務涵蓋的內(nèi)容主要就是成員單位賬戶余額的上劃、成員企業(yè)的日間透支、主動撥付以及收款、成員企業(yè)之間存在的相關委托借貸以及相關成員企業(yè)向集團總部的一些上存、下借的分別計息等相關內(nèi)容。在不同的銀行中對于現(xiàn)金池的表述也是具有一定的差異性的。

一、構建資金池管理模式制度的前提基礎

（一）集團企業(yè)內(nèi)部管理系統(tǒng)的有效構建

資金池在本質(zhì)上來說就是集中管控資金、提高資金使用效率的管理模式，在實踐中通過集團統(tǒng)一的財務信息化軟件，實現(xiàn)集團及成員單位的財務管理制度統(tǒng)一，并利用商業(yè)銀行的強大的現(xiàn)金管理系統(tǒng)，構建的一種基于集團總體利益的最大化目標的企業(yè)管理模式，這種管理模式對大型跨國化集團企業(yè)的資金高效管理有重要的作用。在實踐中子公司高管人員對于資金池的實際認可以及其支持程度是資金池管理模式開展的基礎前提，要想有效的配合資金池模式的運作，企業(yè)集團在要根據(jù)其實際狀況構建完善的內(nèi)部管理系統(tǒng)，要對于企業(yè)的實際操作流程、員工的崗位職責、溝通方式、培訓方式、相關資金授權劃分以及內(nèi)部審計等工作進行明確，這樣可以在根本上提升其整體工作質(zhì)量與效果。

（二）增強集團總部的資金管控能力

為了全面推動集團資金的集約化管理，集團總部必須要具備一定的資金籌劃以及相關資金配置的能力，同時集團總部在實踐中要想真正的實現(xiàn)其集中統(tǒng)一的管理，提升對外融資能力，就需要具有一定的可以流通的現(xiàn)金儲備作為其工作的支撐，可以有效的保障現(xiàn)金的有效供應。同時集團總部也要具備一定的資金調(diào)控素質(zhì)與能力，因為資金池管理模式主要就是基于資金透支的方式把自身的多余的頭寸賬戶中的資金放到透支賬戶之中，通過集團內(nèi)部對于資金的實際調(diào)撥方式開展相關工作，利用商業(yè)銀行強大的現(xiàn)金結算系統(tǒng)實時實現(xiàn)資金的上劃、下?lián)?。集團總部需要制定較為完整的運行方案，對相關資金進行系統(tǒng)的調(diào)動，進而提升資金的集約化管理的實際效果。

二、保障資金池管理模式有效運行的相關對策

（一）集團總公司及子公司的銀行賬戶在實踐中要實現(xiàn)集中化的管理

要想有效的提升集團資金池管理模式有序運行，就要對集團內(nèi)部的相關銀行賬戶進行系統(tǒng)的集約化管理，這樣可以有效的減少集團銀行中賬戶的實際數(shù)量，通過此種措施可以有效的增強資金池中的相關資金數(shù)量以及資金的使用效率，這樣可以把資金的應用成本在最大程度上降低。在實踐中，如果相關集團子公司之間的銀行賬務無法開展集中管理，那么一些相對分散的資金就無法起到規(guī)模效應，就會導致子公司之間的實際轉(zhuǎn)賬費用的提升，這樣就會直接的推動成本的提升。集團在進行合作銀行的選擇過程中，要對于銀行的服務質(zhì)量以及相關服務收費情況進行了解，要通過對不同銀行衡量對比之后有針對的選擇，可以選擇多家銀行建立不同的銀行資金池，再通過多銀行系統(tǒng)實現(xiàn)跨行調(diào)撥。

基于集團自身利益的角度出發(fā)就可以將相關銀行賬戶數(shù)量控制在特定的范圍之內(nèi)，在集團總部可以對這些資金進行統(tǒng)一的管理，這樣就可以充分的發(fā)揮其內(nèi)在的優(yōu)勢。在實踐中要想有效的實現(xiàn)集團中流動資金的具體需求以及實際成本的有效降低，在資金流動的基礎之上提升集團總部效益的最大利益，可以通過流動性很強的短期投資的方式合理的應用相關閑置資金。

（二）全面開展資金預算工作

要想有效的推動資金池管理模式在集團內(nèi)部的運行，企業(yè)就要提升對資金預算工作的重視，在實踐中資金預算的精準性對于資金池管理模式的實際運行流暢度有著直接的影響，優(yōu)質(zhì)的資金預算可以提升其整體的運作效率，有效的降低其運作成本，但是當其資金預算出現(xiàn)一定的偏差的時候資金池管理模式就會受到一定的阻礙，集團的各個子公司在實踐中要根據(jù)資金預算、業(yè)務控制、風險預防以及相關決策管理的實際順序?qū)τ谫Y金收支預算表進行定期編制并匯報到集團的總部之中，集團總部這樣就會了解子公司下月的實際資金預算狀況。

三、資金池管理模式運行過程中的資金往來管理

（一）資金池的流入以及相關收益配置

在實踐中集團子公司上存的相關資金是整個資金集中化管理的關鍵內(nèi)容，子公司主要通過經(jīng)營項目的特點，根據(jù)實際狀況設置與企業(yè)相匹配的資金額度，再通過銀行的現(xiàn)金管理系統(tǒng)實時歸集閑置資金匯入到子公司的連接集團頂點賬戶的子賬戶之中，這樣可以有效的促進集團總部和子公司之間的資金集中管理，進而有效的提升了集團企業(yè)資金池業(yè)務。集團可以通過分類別管理不同的子公司的頭寸，根據(jù)各子公司的規(guī)模及生產(chǎn)經(jīng)營特點結合年度資金預算設置不同的透支額度，并對額度分為自有資金和透支資金，子公司自有資金在歸集頂點賬戶原則上提前一天上報頭寸，有較大額度的使用權；透支資金就要相對嚴格的限制，這樣充分發(fā)揮有資金的子公司和沒資金的子公司的積極性，不能因為資金集中管控而讓子公司使用資金不方便。在通過閑置資金集約化管理模式的過程中，相關子公司必須將自己手頭的資金匯集到集團的資金池之中，在理論上來講，子公司在實踐中無法應用閑置資金購買相關理財產(chǎn)品以及相關理財產(chǎn)品業(yè)務活動，只有在獲得集團總公司的批準之后才可以購買相關理財業(yè)務產(chǎn)品。

同時，集團要定期的利用銀行的現(xiàn)金管理系統(tǒng)對子公司的實際閑置資金的存放時間進行利息結算，對于相關子公司的實際存款利息要發(fā)送到子公司手中。在原則上來說，集團總公司采取市場化運作為主，行政考核為輔，按市場化利率來設置相關借支利率價格，兼顧稅負水平和考慮子公司的利益，這樣集團的總體利益自然能保障，核心不在于內(nèi)部的利益劃分，而在于減少集團對外的整體有息負債，大幅提高集團的資金周轉(zhuǎn)效率；集團資金池的構建可以充分的利用資金，可以在集團內(nèi)部實現(xiàn)各種資金的融資，有效的避免了因為外部融資產(chǎn)生的各種問題，同時在實踐中其操作程序相對較為簡單，且工作成本相對較低。

（二）資金池的資金調(diào)撥以及相關利息支付

集團總部的主要責任就是對于資金池中的相關資金進行調(diào)撥以及支配，在實踐中可以利用投資以及委托貸款等方式提升其利益的最大性。子公司企業(yè)資金的實際調(diào)撥主要就是通過兩種類型構成，其中一種為預算內(nèi)的相關資金支出，另一種就是預算外的相關資金支出。其中預算內(nèi)的相關資金支出主要就是各個子公司提出的資金調(diào)撥申請，集團總部資金管理部門根據(jù)其子公司的月資金支出的實際狀況對其進行預算，在每月資金平衡會審核后進行支付，預算之外的資金的支出必須在子公司財務總監(jiān)確認之后，在得到集團財務部的審核以及批準之后才可以對其進行相關資金的調(diào)撥操作。

四、結束語

資金池是一種科學的管理模式，在實踐中的集團企業(yè)取得了較為優(yōu)質(zhì)的效果，對于集團以及相關公司、銀行之間相對較為復雜的資金分配以及管理系統(tǒng)提供了較為完善的管理系統(tǒng)與模式。對此在集團企業(yè)要全面建設資金池管理模式，在集團內(nèi)部推動此種模式，通過定期的監(jiān)測方式提升其整體的運行有效性，在實踐中優(yōu)化改善資金管理制度，進而為企業(yè)的資金管理發(fā)展奠定夯實的基礎。

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（作者單位：甕福（集團）有限責任公司）endprint