2015年5月24日，網(wǎng)友爆出劉強東和奶茶妹妹章澤天在悉尼拍婚紗照的照片。同一天，央視新聞《每日質(zhì)量報告》報道，京東“iphone翻新機”事件，稱消費者在京東購買iPhone后故障頻發(fā)卻屢遭推諉刁難。而京東此后的一系列公關(guān)回應(yīng)，更是引起眾多網(wǎng)友不滿，指責其內(nèi)部管理混亂。

翻新機事件不是京東那段時間遇到的第一個麻煩。在此前，京東“5·12國際護士節(jié)”出現(xiàn)歧視護士群體的“情趣用品”促銷事件和刷單事件，也讓京東面臨各方指責。

2013年，劉強東選擇去哥倫比亞游學(xué)，邂逅奶茶妹妹，隨后對京東大撒手。放權(quán)是有意為之。在劉強東看來，“京東發(fā)展到了一個檢驗團隊協(xié)作、團隊自主性的時候了。” 2014年5月，京東集團赴美上市。上市前，劉強東卸任京東商城CEO，繼續(xù)擔任京東集團董事長兼CEO，逐步退出了日常運營和管理。

兩年后，京東2016年Q1經(jīng)營虧損達8.649億元。同時，京東戰(zhàn)斗力逐步下降，高管不做決策，大量事情議而不決。

京東之外，強敵環(huán)伺。一方面，菜鳥崛起加上京東第三方業(yè)務(wù)占比提升，在物流和用戶體驗上，京東與天貓的差距逐漸縮小；另一方面，阿里啟動新零售戰(zhàn)略后迎來了高增長，而京東2016年營收增速則首次跌下50%。

“我們不是不想創(chuàng)新，我們是不想犯錯誤?！币晃磺熬〇|高層人士說，他離開時發(fā)現(xiàn)京東已經(jīng)變得越來越不犯錯了。而另一位京東現(xiàn)任總監(jiān)說，不少新業(yè)務(wù)虧損嚴重，一些業(yè)務(wù)的投入就像挖油井，眼看馬上就要見油，但沒堅持下去，撤了。

面對這樣的京東，劉強東坐不住了。

鐵腕人事調(diào)整

2016年7月，僅在位一年的京東市場副總裁熊青云調(diào)崗，熊青云為原寶潔公司（P&G）大中華區(qū)副總裁。8月，京東商城前CEO沈皓瑜調(diào)崗。

劉強東重新執(zhí)掌起業(yè)務(wù)一線。商城的10位主要高管、集團總共18位高管直接向劉強東匯報，同時，他擁有京東80.2%的投票權(quán)。此后，劉強東密集做出了一系列鐵腕調(diào)整，以期把這家龐大公司重新拉回戰(zhàn)斗狀態(tài)。調(diào)整的核心是聚焦、進攻和提升效率。

京東很快迎來了上市以來的最大一次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。劉強東將京東到家與京東金融通過合資和獨立運營的方式進行剝離，不再需要商城大規(guī)模輸血；合并同類項，盡可能把相關(guān)業(yè)務(wù)閉環(huán)在一起，并形成中臺部門，以提高內(nèi)部效率。

隨后火速宣布三起任命：徐雷接班熊青云，同時負責新設(shè)立的商城營銷平臺，并于2017年4月成為集團CMO；王振輝從京東智能調(diào)回京東商城，重管物流體系，并于近期成為新成立的物流獨立子公司CEO；馬松負責商城研發(fā)部。這三人都是在京東待了五年以上的“老將”。

劉強東用了三個詞來解釋他調(diào)整的邏輯——揚長避短、強調(diào)閉環(huán)、強調(diào)授權(quán)。他說，熊青云從負責市場到負責招商和政府關(guān)系，是因為她更擅長后者，而徐雷則比熊更擅長營銷和統(tǒng)籌。

一位京東員工說，京東目前分成了兩個戰(zhàn)場，一個是“聽得見炮火的前線”，一個是“沒有硝煙的戰(zhàn)場”。公司需要讓更能打仗的人沖到前線。

劉強東還在內(nèi)部宣布了幾項提高效率的細則，比如著名的“333原則”，即匯報不允許超過3頁PPT，開會不允許超過30分鐘，同一個議題的PK不允許超過3次。

此前，劉強東在京東2017年開年大會中發(fā)表年度講話，他說，京東過去取得的所有成績、所有成功都到了該歸零的時候。

對外全面開戰(zhàn)

對外，劉強東強調(diào)進攻，“貓狗大戰(zhàn)”不斷深化。

對于零售，劉強東奉行的是“十節(jié)甘蔗”理論，即零售業(yè)的價值鏈分為創(chuàng)意、設(shè)計、研發(fā)、制造、定價、營銷、交易、倉儲、配送、售后等10個環(huán)節(jié)，其中前5個歸品牌商，后面5大環(huán)節(jié)則歸零售商，京東要靠吃掉更多的甘蔗節(jié)數(shù)來獲得增長。2016年，京東加大了對外開放的服務(wù)力度，未來將把供應(yīng)鏈中的每一個鏈條打開，變成開放平臺，通過連接實現(xiàn)增長。

在物流方面，2016年11月23日，京東集團正式宣布京東物流將以品牌化運營的方式全面對社會開放，希望京東物流成為中國商業(yè)社會的基礎(chǔ)設(shè)施提供商，“形成拳頭打出去”。2017年4月，京東物流獨立。現(xiàn)如今，“京東配送”已成為京東的招牌，同時也成為其與阿里在電商領(lǐng)域分庭抗禮的核心競爭力。截至目前，京東已擁有中小件、大件、冷鏈、B2B、跨境和眾包（達達）六大物流網(wǎng)絡(luò)，并在全國范圍內(nèi)擁有256個大型倉庫，6906個配送站和自提點，以及7個大型智能化物流中心“亞洲一號”。

劉強東經(jīng)常說的一個詞是“正道成功”。他說，過去一路被無數(shù)人恥笑，但現(xiàn)在已經(jīng)證明了當初的戰(zhàn)略正確。

在商超方面，京東通過收購1號店擴大商超的競爭優(yōu)勢。京東收購1號店是一招好棋。1號店在華東，也就是阿里的大本營，市場占有率超過30%。80%以上的用戶是女性用戶，800萬SKU中絕大部分是消費品和食品，其自營采銷的基因也和京東完全貼合。

同時，京東服飾家居事業(yè)部被戰(zhàn)略拆分成了大服飾事業(yè)部和居家生活事業(yè)部。此外，京東進一步加強了開放平臺的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，以吸引高毛利商品進駐。

在和天貓對壘中，京東守住3C、家電的陣地。京東的投資人、今日資本創(chuàng)始人徐新多次說過，看好京東搶占這個品類。京東一直被投資人詬病的地方是，淘寶用戶的購物頻次是京東用戶的5-6倍。另外，京東的主要用戶還是男性，雖然現(xiàn)在女性用戶過半，但從最終收入貢獻來看，男性還是高得多。如果京東把這些品類做大，女性用戶和購物頻次會大幅度提升，也許能夠從用戶端反抄阿里服飾和美妝品類的后路。

成為“零售基礎(chǔ)設(shè)施”

解決方案提供商

劉強東的回歸讓京東從大公司重回創(chuàng)業(yè)公司，市值也從低谷到創(chuàng)下新高。京東在連續(xù)虧損11年后，在2016年度財報中宣布盈利10億元，摘掉了虧損的大帽子。

近日，劉強東撂出狠話“5年內(nèi)100%超過天貓，成為中國最大的B2C平臺?！睋?jù)數(shù)據(jù)顯示，目前京東GMV增速是42%左右，天貓是28%左右。因此，京東在5年內(nèi)超過天貓真不是劉強東在“放衛(wèi)星”。

談及天貓，劉強東認為，“行業(yè)價值鏈理論決定了業(yè)務(wù)范疇越廣的公司越能創(chuàng)造價值，而那些只做單一環(huán)節(jié)（例如交易平臺）的企業(yè)則容易走向另一個境地，即把自己的規(guī)模越做越大，卻擠占了供應(yīng)商和消費者的利益。”

在劉強東看來，“創(chuàng)造價值才能得到回報是所有商業(yè)模式的基礎(chǔ)。京東所有戰(zhàn)略都是做好10年、20年的準備，我們希望在未來12年中成為全球最大的零售平臺?！?/p>

而對于京東零售新生態(tài)的描繪，過去幾年一直有零星言論。不過，信號最明確的一次，則是今年618當天，劉強東郵件里傳遞的信息：他強調(diào)，京東未來將定位于一家“零售基礎(chǔ)設(shè)施”解決方案提供商，核心理念在于“零售即服務(wù)”。

在618之后，在此基礎(chǔ)上，劉強東將它進一步提煉為“第四次零售革命”。這是迄今為止京東圍繞零售新生態(tài)定義的最新議題，也是它的未來愿景。這是一個足以對標阿里“新零售”的概念。與“新零售”對比，不但能看到關(guān)鍵窗口期電商巨頭之間的理念博弈，更能看到未來整個零售生態(tài)的演進，它甚至影響著未來新商業(yè)文明的形成。endprint