劉婉婷+楊華

摘 要：投資預(yù)算管理是加強(qiáng)工程成本費(fèi)用管控的重要舉措。企業(yè)以實施投資預(yù)算為契機(jī)，提高投資預(yù)算一體化管理水平；以強(qiáng)化業(yè)財融合豐富預(yù)算管控手段為保障，強(qiáng)化預(yù)算對企業(yè)的支撐和服務(wù)能力；以深化預(yù)算管理機(jī)制為重點(diǎn)，加大預(yù)算在工程全過程管理中的推動作用。通過加深業(yè)務(wù)財務(wù)雙融合，完善預(yù)算管理體系，提升企業(yè)投資預(yù)算管理的信息化、集約化、一體化，推動發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃的有效落實，實現(xiàn)提升企業(yè)經(jīng)營效益的目標(biāo)。

關(guān)鍵詞：投資預(yù)算管理；業(yè)財融合；管理創(chuàng)新

一、專業(yè)管理描述

投資預(yù)算管理是企業(yè)加強(qiáng)工程成本費(fèi)用管控的重要舉措。通過強(qiáng)化業(yè)務(wù)財務(wù)雙融合，深化投資預(yù)算管理，規(guī)范工程財務(wù)管理行為，提升工程財務(wù)管理水平，以到達(dá)有效壓降工程成本，提高工程項目投資效益之目的。

1.專業(yè)管理理念及策略

以實施企業(yè)投資預(yù)算為契機(jī)，提高投資預(yù)算一體化管理水平；以強(qiáng)化業(yè)財融合豐富預(yù)算管控手段為保障，強(qiáng)化預(yù)算對企業(yè)的支撐和服務(wù)能力；以深化預(yù)算管理機(jī)制為重點(diǎn)，加大預(yù)算在工程全過程管理中的推動作用；以提升企業(yè)投資預(yù)算管理成效為切入點(diǎn)，逐步深化全面預(yù)算管理體系建設(shè)和實施。

2.專業(yè)管理的范圍和目標(biāo)

企業(yè)投資預(yù)算管理是指基建工程項目，憑借全面預(yù)算管理，有效落實企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，提升企業(yè)經(jīng)營投資效益，推進(jìn)企業(yè)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變。

二、管理創(chuàng)新提升措施

1.夯實工程投資預(yù)算管理基礎(chǔ)，深入推進(jìn)業(yè)財融合

通過明確崗位職責(zé)，建立溝通機(jī)制等措施，注重責(zé)任共擔(dān)，培養(yǎng)全員預(yù)算意識，進(jìn)一步夯實工程投資預(yù)算管理基礎(chǔ)，深入推進(jìn)業(yè)財融合，提升企業(yè)預(yù)算集約化管理水平。

（1）明確崗位職責(zé)，注重業(yè)財融合、責(zé)任共擔(dān)

根據(jù)《工程財務(wù)管理辦法》的制度要求，基于企業(yè)投資預(yù)算管理業(yè)務(wù)需求，打破部門間壁壘，明確以財務(wù)為主導(dǎo)、業(yè)務(wù)財務(wù)相融合的崗位職責(zé)。

■ 圖 企業(yè)投資預(yù)算管理職責(zé)

財務(wù)資產(chǎn)部作為本單位工程項目財務(wù)工作的歸口管理部門，主導(dǎo)本單位的投資預(yù)算管理，負(fù)責(zé)本單位總投資預(yù)算和年度投資預(yù)算編制和上報工作；負(fù)責(zé)本單位投資預(yù)算的日常下達(dá)和監(jiān)控；負(fù)責(zé)組織項目投資預(yù)算考核、評價相關(guān)工作。

發(fā)展策劃部作為單位計劃管理部門，負(fù)責(zé)企業(yè)投資項目進(jìn)度統(tǒng)計工作，及時向財務(wù)部門提供工程項目規(guī)劃、可研評審意見、投資計劃、固定資產(chǎn)投資完成統(tǒng)計情況及相關(guān)核準(zhǔn)文件等資料。

建設(shè)部（項目管理中心）作為工程管理部門，負(fù)責(zé)具體編制投資項目預(yù)算；負(fù)責(zé)定期提報企業(yè)項目可執(zhí)行預(yù)算；負(fù)責(zé)按進(jìn)度執(zhí)行已審批下達(dá)的工程項目預(yù)算。

（2）實行雙向宣貫，培養(yǎng)全員預(yù)算意識

深化全面預(yù)算管理，對預(yù)算項目儲備、預(yù)算方案編制、審批、下達(dá)、執(zhí)行、控制、分析、調(diào)整、考評等進(jìn)行全過程管理，需要財務(wù)部門和項目管理部門相關(guān)專業(yè)人員均具備較強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力和預(yù)算意識。財務(wù)部門面向項目管理部門開展全面預(yù)算管理理念宣講，推廣全面預(yù)算管理這一重要管理手段。同時，邀請項目管理部門開展項目預(yù)算編制、工程造價等知識的宣傳普及工作，拓寬財務(wù)人員的知識面和預(yù)算管理能力。通過雙向宣貫，促進(jìn)財務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員的交流，培養(yǎng)全員預(yù)算意識，夯實工程投資預(yù)算管理基礎(chǔ)，提升全面預(yù)算管控成效。

2.多措并舉，強(qiáng)化預(yù)算過程管控，深化預(yù)算管理機(jī)制

細(xì)化項目預(yù)算編制，夯實工程成本費(fèi)用管理基礎(chǔ)；利用時間節(jié)點(diǎn)控制作用，統(tǒng)籌安排全年預(yù)算執(zhí)行都手段，改進(jìn)企業(yè)投資預(yù)算管理模式。從預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、分析等方面入手，實現(xiàn)多措并舉，強(qiáng)化預(yù)算過程管控，深化預(yù)算管理機(jī)制，提升工程投資預(yù)算管控成效。

（1）細(xì)化項目預(yù)算編制，夯實工程成本費(fèi)用管理基礎(chǔ)

進(jìn)一步細(xì)化企業(yè)預(yù)算編制，從建筑、安裝、設(shè)備購置費(fèi)、工程其他費(fèi)用、動態(tài)費(fèi)用的內(nèi)控系數(shù)、內(nèi)控目標(biāo)等多方面、多層次立體搭建項目預(yù)算架構(gòu)。加強(qiáng)業(yè)務(wù)招待費(fèi)、法人管理費(fèi)等科目的重點(diǎn)管控，嚴(yán)格按照內(nèi)控系數(shù)上限，以實際發(fā)生額為依據(jù)，實施明細(xì)控制，進(jìn)一步拓展和提升項目投資預(yù)算的精益化管理水平。

（2）實現(xiàn)動態(tài)監(jiān)控，統(tǒng)籌安排全年預(yù)算執(zhí)行

利用“年度編制、季度分解、月度通報”的管控機(jī)制，依托動態(tài)監(jiān)控手段，運(yùn)用企業(yè)投資預(yù)算全鏈條管控平臺，了解項目預(yù)算發(fā)布、預(yù)算下達(dá)、合同簽訂、收貨等進(jìn)度，及時匯總統(tǒng)計項目預(yù)算占用情況。根據(jù)項目預(yù)算申請、占用和執(zhí)行情況，敦促工程管理部門推進(jìn)項目預(yù)算進(jìn)度，避免預(yù)算“占而不用”情況的發(fā)生，提高預(yù)算執(zhí)行效率。

（3）有重點(diǎn)，有目標(biāo)，提高預(yù)算執(zhí)行成效

匯總項目預(yù)算占用情況并定期通報，并將其作為下達(dá)項目下一年度預(yù)算的重要依據(jù)。優(yōu)先安排納入結(jié)算和決算項目的預(yù)算申請，推進(jìn)工程結(jié)算、決算進(jìn)程，有重點(diǎn)有目標(biāo)的提高企業(yè)投資預(yù)算執(zhí)行成效。

3.加強(qiáng)考核評價，落實企業(yè)預(yù)算全過程管控

通過建立預(yù)算監(jiān)控通報機(jī)制、預(yù)算執(zhí)行溝通機(jī)制、預(yù)算完成考核機(jī)制，監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行進(jìn)程，反饋執(zhí)行過程中存在的問題，推進(jìn)問題整改落實。利用績效考評，調(diào)動相關(guān)人員積極性，推動工程項目預(yù)算的完成，落實投資預(yù)算全過程管控，提高企業(yè)投資成效。

（1）建立預(yù)算監(jiān)控通報機(jī)制，敦促預(yù)算執(zhí)行進(jìn)程

定期通報項目投資預(yù)算全鏈條管控平臺的動態(tài)監(jiān)控統(tǒng)計結(jié)果，發(fā)布各投資項目預(yù)算占用情況。對比項目投資計劃，對進(jìn)度落后項目實行重點(diǎn)標(biāo)注，督促項目管理部門加快進(jìn)程推進(jìn)工作。

（2）建立預(yù)算執(zhí)行溝通機(jī)制，推進(jìn)問題整改落實

財務(wù)部與發(fā)展策劃部聯(lián)動召開企業(yè)投資進(jìn)度專項調(diào)度會，分析項目預(yù)算執(zhí)行情況，挖掘影響工程投資預(yù)算執(zhí)行的因素，探討問題解決方案，確定整改期限，切實推進(jìn)項目預(yù)算執(zhí)行過程中的問題整改和實施進(jìn)度。召集財務(wù)部門、計劃部門、管理部門聯(lián)動開展項目投資的全面預(yù)算管理，深化業(yè)財融合，建立溝通機(jī)制，監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況，實現(xiàn)預(yù)算管理的PDCA（計劃-執(zhí)行-檢查-反饋）良性循環(huán)。endprint

（3）建立預(yù)算完成考核機(jī)制，調(diào)動全員預(yù)算執(zhí)行積極性

將投資預(yù)算執(zhí)行情況納入考評體系，將考核范圍從工程管理部門拓展到財務(wù)部門和工程計劃部門；提升考核力度，針對工程預(yù)算執(zhí)行情況，進(jìn)行多部門績效考核，提高預(yù)算執(zhí)行重視程度，調(diào)動全員預(yù)算執(zhí)行積極性。

三、管理創(chuàng)新工作成效

一是通過明確崗位職責(zé)，建立溝通機(jī)制等措施，推動財務(wù)預(yù)算向業(yè)務(wù)預(yù)算的轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)的有效融合。二是通過細(xì)化項目預(yù)算編制，在夯實工程成本費(fèi)用管理基礎(chǔ)的同時，逐步實現(xiàn)全面預(yù)算管理目標(biāo)。三是通過通報、溝通、考核三大考核評價機(jī)制，落實企業(yè)投資預(yù)算全工程管控，提升全面預(yù)算管理成效。四是通過嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算下達(dá)、嚴(yán)控工程投資重點(diǎn)費(fèi)用、壓降工程其他費(fèi)用水平等手段，提高依法治企管理水平。

四、管理創(chuàng)新延伸方向

1.加深業(yè)財融合，完善預(yù)算管理體系

進(jìn)一步完善項目投資預(yù)算管理體系，進(jìn)一步加深財務(wù)業(yè)務(wù)雙融合。以項目管理為出發(fā)點(diǎn)，深入優(yōu)化項目投資預(yù)算職責(zé)分工，提高管控成效。逐步調(diào)整投資預(yù)算管理模式，建立并形成業(yè)財融合、聯(lián)系緊密、責(zé)任共擔(dān)的企業(yè)投資預(yù)算管理體系，最終實現(xiàn)企業(yè)投資預(yù)算與項目全面預(yù)算的有效銜接。

2.狠抓整改落實，提升全面預(yù)算管理成效

充分利用企業(yè)投資預(yù)算動態(tài)監(jiān)控信息平臺，依靠預(yù)算管理的PDCA閉環(huán)管理，分析工程投資預(yù)算完成情況，挖掘全面預(yù)算管理隱藏問題，借助財務(wù)部門、工程計劃部門、工程管理部門多方力量，狠抓整改落實，進(jìn)一步提升全面預(yù)算管理成效。

3.落實考評機(jī)制，保障項目預(yù)算管控持續(xù)改進(jìn)

進(jìn)一步落實考評機(jī)制，形成預(yù)算指標(biāo)完成與績效考核相掛鉤的長效機(jī)制。堅決落實工程投資預(yù)算管理的通報機(jī)制、溝通機(jī)制和考核機(jī)制，確保企業(yè)投資預(yù)算管理工作不敷衍、不放松、不停滯，保障企業(yè)全面預(yù)算管控的持續(xù)改進(jìn)。

參考文獻(xiàn)：

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