1.績效管理

關(guān)鍵因素——明確員工需要完成的任務(wù)；設(shè)置有難度但能完成的考核標(biāo)準(zhǔn)；在完成任務(wù)的過程中，提供實(shí)時(shí)反饋機(jī)制。

將近1/3的員工認(rèn)為，管理者沒有將團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)有效傳達(dá)出來；超過40%的報(bào)告顯示，員工們沒有從他們的管理者那里收到過關(guān)于如何做好工作的明確而正式的回答。

受挫員工的原話是——“管理者和員工之間的溝通非常少。兩年來，我沒有收到一份業(yè)績評(píng)價(jià)。從來沒有人告訴我工作目標(biāo)是什么、我該怎么做、我該如何提高?！?/p>

“我被安排在了新的工作崗位上。5個(gè)月過去了，主管仍然沒有明確告訴我，新工作的角色和工作職責(zé)是什么。我每天只是做被分配到的工作，無論從績效管理的角度，還是從職業(yè)發(fā)展的角度，這都讓我感到擔(dān)憂。

管理者應(yīng)該為員工提供明確的工作期望和工作目標(biāo)，這樣，員工才最有可能取得成功，也能最大程度地理解自己的職業(yè)道路?！?/p>

績效預(yù)期不夠明確的原因各不相同。在某些情況下，績效目標(biāo)根本沒有建立起來，或者沒有具體說明，無法對員工的努力構(gòu)成指導(dǎo)。

另一些情況下，管理者和員工之間缺乏關(guān)于績效預(yù)期問題的必要溝通。也就是說，管理者也許已經(jīng)制定了詳細(xì)的績效目標(biāo)，卻沒能像團(tuán)隊(duì)中的各個(gè)成員作出說明。

還有一種情況，管理者和員工都認(rèn)為預(yù)期是明確的，但二者對此的認(rèn)知卻嚴(yán)重不一致。這種情況最常出現(xiàn)，當(dāng)員工已經(jīng)投入相當(dāng)多的精力工作，但等待他們的任務(wù)仍然過多的時(shí)候。這一狀況可能導(dǎo)致管理者和員工對什么才是最關(guān)鍵的職責(zé)，無法達(dá)成一致。

因此，管理者向員工闡明績效預(yù)期是很重要的。預(yù)期明確后，他們就可以設(shè)立一系列具體而可量化的、有針對性的目標(biāo)，能讓員工清楚地知道，為了完成任務(wù)需要采取什么樣的行動(dòng)。

同樣，管理者需要與每一位員工都進(jìn)行充分的交談，確保雙方對關(guān)鍵目標(biāo)和最需完成的任務(wù)的理解是一致的。

我們不會(huì)夸大設(shè)立“有挑戰(zhàn)性但能夠完成”的目標(biāo)的重要性。再?zèng)]有其他手段，更能激勵(lì)出員工培養(yǎng)出自覺工作所需要的那些聰明才智。

當(dāng)員工面對具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)時(shí)，他們會(huì)為了完成任務(wù)而進(jìn)一步挖掘自身的潛力和才華。而且，在實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的過程中，他們會(huì)展現(xiàn)出自己的創(chuàng)造性和聰明才智，具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)迫使員工超越他們當(dāng)前的績效極限。

確保那些積極性高的員工獲得合適的崗位、人盡其才的關(guān)鍵，就在于經(jīng)常就員工們的表現(xiàn)進(jìn)行溝通對話。

管理者需要幫員工明確個(gè)人目標(biāo)和需要優(yōu)先完成的任務(wù)，在工作量大的環(huán)境中，這一點(diǎn)尤其重要。這樣做能使員工把精力放在那里基本的、能產(chǎn)生增值的工作上，以防造成需要做的事情太多，以至?xí)r間不夠用的情況。

針對員工的表現(xiàn)進(jìn)行溝通，從根本上解決工作環(huán)境中妨礙成功的障礙，讓員工和管理者都能及時(shí)作出調(diào)整。

只有有持續(xù)性的反饋，他們才能快速改正自己的行為，才能以最高效的方式完成任務(wù)。然而，持續(xù)性的績效反饋并不多見。這種談話形式越是經(jīng)常發(fā)生，管理者和員工的“不適感”就越少。

管理者還需要考慮的是，如何判斷員工的表現(xiàn)正在背離預(yù)期，這一點(diǎn)非常關(guān)鍵。其方法就是通過正式的量化指標(biāo)和非正式的同事反饋來評(píng)價(jià)。

要想對員工績效表現(xiàn)進(jìn)行有效的管理，公司需要建立員工與其主管間對話的常態(tài)機(jī)制，而不是進(jìn)行偶爾一次溝通的孤立事件，這樣才能對績效表現(xiàn)進(jìn)行合理評(píng)估。在一個(gè)真正強(qiáng)調(diào)對話的環(huán)境下，反饋應(yīng)該經(jīng)常進(jìn)行、化整為零。

2.職權(quán)與授權(quán)

關(guān)鍵因素——給予員工工作所需的職權(quán)和決策權(quán)；讓員工有條不紊地投入工作中；鼓勵(lì)員工創(chuàng)新工作方式。

有30%的員工指出，他們沒有足夠權(quán)力，以便高效地開展工作；將近1/3的員工感覺不到管理層對他們創(chuàng)新工作方式的鼓勵(lì)。

受挫員工的原話是：“在日常的崗位上，我承擔(dān)了很大責(zé)任，但要完成工作，我需要客服很多障礙。管理層必須賦予員工決定權(quán)，給予他們處理日常事務(wù)的工具和權(quán)力?！?/p>

“我不認(rèn)為目前的公司為員工賦予足夠權(quán)力。為了營造一個(gè)創(chuàng)新的環(huán)境，員工在發(fā)揮創(chuàng)造性思維時(shí)需要安全感，給他們權(quán)力，讓他們讓主管或者老板一樣負(fù)責(zé)任地思考問題。”

在一個(gè)支持性的工作環(huán)境下，一定水平的自主權(quán)和授權(quán)是關(guān)鍵的。自主權(quán)給予員工高效執(zhí)行工作所需的靈活度，同時(shí)也能在一定程度上發(fā)揮他們的技術(shù)和能力。

“崗位優(yōu)化”是組織支持度的關(guān)鍵方面。人才和管理者的工作安排不僅需要考慮工作需要和員工的能力相匹配，還要進(jìn)一步讓員工在工作中利用和發(fā)揮他們的專長。

允許員工具有適當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)可以讓他們更好地對工作進(jìn)行安排，提高他們的個(gè)人效率。而且，在自主管理過程中，員工在工作中全面發(fā)揮自身技術(shù)和能力的機(jī)會(huì)更多。

如果一份工作的責(zé)任重大，從事這份工作的人會(huì)感到缺乏相關(guān)經(jīng)驗(yàn)和技能，很容易不堪重負(fù)。相反，如果責(zé)任過輕，在職者會(huì)感到無所事事，而公司則感到投入太多、回報(bào)太少。

當(dāng)決策權(quán)限制范圍不明確，或管理者和員工得到雜亂信息時(shí)，他們就會(huì)傾向于少擔(dān)責(zé)任，甚至作出草率的決定。

3.資源

關(guān)鍵因素——給予員工完成工作所需的資源；確保員工所需的信息總能唾手可得，且時(shí)時(shí)更新；當(dāng)公司發(fā)生變動(dòng)時(shí)，保持充足的人員配備，并檢查工作設(shè)計(jì)和工作量。

1/3的員工報(bào)告顯示，他們沒有得到工作所需的足夠的資源和信息；超過一半的員工對工作領(lǐng)域中人員編制的不足表示擔(dān)憂。

受挫員工的原話：“我們經(jīng)常會(huì)有新的想法，但是由于我們沒有貫徹這些想法的資源，創(chuàng)新受到阻礙，而且這會(huì)給員工一種改變不了任何事情的印象。這種情況真的會(huì)造成一種冷漠的工作環(huán)境?！?/p>

“市場部的人手根本不夠用。時(shí)常有員工離職，幾乎沒有時(shí)間招募新員工。這會(huì)導(dǎo)致士氣低落，對薪酬不滿意（因?yàn)槲覀冏詈蟪袚?dān)了空缺的員工的那部分工作量），員工之間的矛盾增加。不管人手短缺的情況是長期打算還是偶然發(fā)生，事情就是這樣?！眅ndprint

在一個(gè)公司中，首先需要考慮的多是管理層的資源和權(quán)力，滿足員工的所需往往只需要管理者盡職盡責(zé)。實(shí)物資源和人員配置可能需要預(yù)算審批，但是管理者通過有效的計(jì)劃、調(diào)度和培訓(xùn)，可以確保有效地管理現(xiàn)有人力資源。

實(shí)物資源的資金負(fù)擔(dān)由公司來承擔(dān)。因此，許多管理者對此不作為，或者回避這方面的責(zé)任。然而，管理者需要明白，他們也許在這件事情上做不了主，但一般情況下，他們卻是員工利益的唯一代言人。

關(guān)鍵是要確定所需資源，根據(jù)對個(gè)人和團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)的影響程度進(jìn)行有限配置，然后再根據(jù)整個(gè)公司的資源投資回報(bào)為個(gè)人和團(tuán)隊(duì)爭取利益。為了消除員工在資源配置上的挫敗感，管理者必須認(rèn)真傾聽廣大員工的意見，那些意見能夠幫助確認(rèn)影響績效和工作效率的資源型障礙。

目前大多數(shù)公司的運(yùn)營環(huán)境是動(dòng)態(tài)的，身在其中的員工對信息的渴望與日俱增，導(dǎo)致管理者疲于應(yīng)付他們的需要。

在許多情況下，信息自由流通一段時(shí)間以后，員工需要被告知他們知道的那些信息中，哪些是需要知道的。如果給他們太多的信息，他們會(huì)抱怨自己在眾多無關(guān)而雜亂的信息中不知所措。但是如果信息量太少，他們就不能充分獲知與他們有關(guān)的信息，因而會(huì)感到沮喪。

并不是所有的管理者都會(huì)意識(shí)到，他們在個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和公司之間所扮演的“橋梁”或連接點(diǎn)角色。

與實(shí)物資源一樣，管理者需要評(píng)估人員配置水平是否滿足完成工作的需求。如果不能，就需要優(yōu)先考慮在人員配置上進(jìn)行投資?；蛘?，管理者需要考慮通過適當(dāng)?shù)恼{(diào)度和填補(bǔ)空缺等手段，對現(xiàn)有人員進(jìn)行有效使用。

還有很重要的一點(diǎn)，人員配置問題可能是其他支持度領(lǐng)域出現(xiàn)問題的信號(hào)。

為敬業(yè)員工提供充足的資源，保證他們在工作中發(fā)揮出自身能力。除了充足的資金，還需要有足夠的工具、設(shè)備和日常用品。

4.培訓(xùn)

關(guān)鍵因素——在新員工全面履行工作職責(zé)之前，對他們進(jìn)行全面培訓(xùn)；確?，F(xiàn)有員工的技能與不斷變化的工作要求相匹配；為員工提供學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，以提高當(dāng)前技能。

超一半的員工表示，沒有足夠時(shí)間參加工作所需的相關(guān)培訓(xùn)。

受挫員工的原話：“最佳工作效率（或好心情）很大程度取決于同事們對他們工作需要的了解程度。新招聘來的員工需要一個(gè)學(xué)習(xí)的過程。但是僅僅瀏覽一遍工作紀(jì)律和要求是不行的。關(guān)注需要密切關(guān)注新員工學(xué)會(huì)了什么，忘記了什么；否則，同事們在糾正新員工的錯(cuò)誤和補(bǔ)救別人的工作失誤時(shí)，很快就會(huì)心生怒意。”

顯然，新員工得到的培訓(xùn)是否足夠、是否及時(shí)，能夠極大地影響他們?yōu)楣咀鞒龇e極貢獻(xiàn)的時(shí)間。但是，許多公司提供的首次培訓(xùn)沒有效果，導(dǎo)致新員工融入進(jìn)程被大大推遲。

如果新員工的績效目標(biāo)不與他們的技能相適應(yīng)，那么挫敗感對新員工的影響會(huì)格外劇烈。最佳情況是，對新員工的績效期望應(yīng)該隨著他們技能的逐步提升提高。

相比于新聘用員工做的挫敗感，糟糕的首次培訓(xùn)帶來的負(fù)面效果更為嚴(yán)重。管理者通常不會(huì)注意到，由于新員工能力有限，常出紕漏，老員工承擔(dān)著收拾殘局的責(zé)任，因此，老員工受到的影響最為嚴(yán)重。

還有更為糟糕的，公司不為新員工提供充足的正式培訓(xùn)，那么培訓(xùn)新人的任務(wù)往往會(huì)落到新人身上，這無疑會(huì)增加他們的工作量。

管理者必須對工作需求的變化保持敏感。從培訓(xùn)和發(fā)展的角度看，我們必須持續(xù)監(jiān)控員工的需求。在多數(shù)情況下，員工自己能夠察覺到這些變化，因此他們是信息管理者了解培訓(xùn)需求的最佳信息來源。管理者應(yīng)該保證，確定培訓(xùn)需求是管理者和團(tuán)隊(duì)的共同責(zé)任。

5.協(xié)作

關(guān)鍵要素——在部門內(nèi)部促進(jìn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合和團(tuán)隊(duì)合作；在有聯(lián)系的部門之間建立起支持性關(guān)系；在公司中推進(jìn)資源和信息共享。

將近一半的員工認(rèn)為在他們的公司中，感覺不到自己的團(tuán)隊(duì)能夠得到其他團(tuán)隊(duì)高質(zhì)量的支持。

受挫員工的原話：“這里的工作環(huán)境和待遇都非常好。但是這里的部門之間的團(tuán)隊(duì)合作是個(gè)問題。我們是孤立的，而且只關(guān)心自己部門的事情?！?/p>

“公司似乎在提倡小封地式的發(fā)展，這會(huì)降低工作效率。俗話說，我們最強(qiáng)大的一環(huán)也是最薄弱的一環(huán)?！?/p>

部門間高效的工作關(guān)系能夠?yàn)閱T工勝任工作提供支持，也能為客戶提供高水平的服務(wù)。信息和資源共享同樣可以推動(dòng)創(chuàng)新。創(chuàng)新不止與新產(chǎn)品和新服務(wù)有關(guān)，還來自于更好、更有效的工作方式。貫穿整個(gè)公司的信息和資源共享是達(dá)到最佳績效水平的關(guān)鍵。endprint