賈晨菲

【摘 要】人是企業(yè)發(fā)展的生產(chǎn)力，人員素質(zhì)尤其是領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力和員工的高執(zhí)行力在企業(yè)的發(fā)展中起著決定性作用。目前正在高速發(fā)展的擴(kuò)張型企業(yè)，只有管理水平與之相匹配才能讓這個(gè)高速成長的“巨人”不被牽絆，越走越快。論文分析了人力資源管理中的績效管理和人才隊(duì)伍建設(shè)是如何影響企業(yè)發(fā)展的。

【Abstract】People are the productive forces of enterprise development， and personnel quality， especially the leadership of strategic leadership and the high executive power of employees are playing a decisive role in the development of enterprises. At present， for expanding enterprises which are developing at a high speed， only the level of management can match it so that this high-growth "Giant" can not be caught in the lead， and go faster. The paper analyzes how the performance management and talent team construction in human resource management affect the enterprise development.

【關(guān)鍵詞】績效管理；人才隊(duì)伍建設(shè)；人力資源

【Keywords】 performance management； talent team construction； human resource management

【中圖分類號】F272.92 【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A 【文章編號】1673-1069（2017）10-0005-02

1 績效管理

獎(jiǎng)罰分明是績效考核的基本思想，科學(xué)的薪酬制度是績效考核的制度保障，公正感是績效考核成功與否的靈魂。

首先從第一個(gè)層面談為什么獎(jiǎng)罰分明是績效考核的基本思想。筆者認(rèn)為獎(jiǎng)罰分明是提高企業(yè)執(zhí)行力的重要途徑，以華為為例，華為的老板任正非給他的員工講，不要把企業(yè)當(dāng)自己的家，企業(yè)不是家，它不是帶給你舒適感、放松的地方，它是為你提供生活保障的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，所以想獲得更好的物質(zhì)保障，簡單地說就是付出更多的勞動(dòng)換取更大的價(jià)值。所以才有了華為的“奮斗者”[1]。獎(jiǎng)罰分明需要明確“該怎么獎(jiǎng)，該怎么罰”，明確獎(jiǎng)懲的方式和獎(jiǎng)懲的尺度，獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰不明確都會(huì)影響激勵(lì)效果，同時(shí)增加激勵(lì)成本。獎(jiǎng)勵(lì)過重會(huì)使員工產(chǎn)生驕傲和滿足的情緒，失去進(jìn)一步提高自己的欲望；獎(jiǎng)勵(lì)過輕將起不到激勵(lì)效果，或者使員工產(chǎn)生不被重視的感覺；懲罰過重會(huì)讓員工感到不公，或者失去對公司的認(rèn)同，甚至產(chǎn)生怠工或負(fù)面的情緒；懲罰過輕會(huì)讓員工輕視錯(cuò)誤的嚴(yán)重性，從而可能還會(huì)犯同樣的錯(cuò)誤，所以要獎(jiǎng)罰分明、適度。

第二個(gè)層面，科學(xué)的薪酬制度是績效考核的科學(xué)保障，績效考核的指標(biāo)可以根據(jù)公司年度發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，可是薪酬制度作為企業(yè)人力資源管理基本制度不能朝令夕改，所以薪酬制度的制定就要講究科學(xué)性。設(shè)計(jì)科學(xué)的薪酬體系要考慮外部公平、內(nèi)部公平和個(gè)人公平，薪酬設(shè)計(jì)要進(jìn)行分層分類，針對不同級別的員工要有不同的層級；同時(shí)在每個(gè)層級上要有足夠晉級的空間，為同級別表現(xiàn)不同的員工提供差異性。華為公司員工17萬，工資水平從剛畢業(yè)的大學(xué)生到企業(yè)高管，從月薪幾千元到年薪千萬元，大家都可根據(jù)每個(gè)人的層級找到相應(yīng)的工資水平，華為的薪酬制度可以說完全深入人心。從心理學(xué)上來講，物質(zhì)的激勵(lì)是最直接快速有效的激勵(lì)手段，基于這個(gè)原理，我們就要設(shè)計(jì)與之相匹配的薪酬激勵(lì)政策，包括獎(jiǎng)金、提成、薪酬晉級、股權(quán)激勵(lì)等[2]。根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行強(qiáng)制分布，對排名靠前的部門給予更多數(shù)量的員工晉級名額，工資可以晉級，這樣的好處是打破了“大鍋飯”和平均分配制度，同時(shí)使得干得好的員工和一般員工逐漸拉開差距，促進(jìn)一般的員工有趕超的動(dòng)力。

第三個(gè)層面，公正感是績效考核的靈魂。俗話說每個(gè)人心里都有桿秤，這所謂的“秤”其實(shí)就是追求公平公正感，簡單而言就是每個(gè)人在衡量價(jià)值的時(shí)候通常會(huì)找個(gè)參照物，比如說同部門的同事、同工種的工資水平、同時(shí)參加工作的人員等，所以，這就對制度的制定者和考核者提出了更高的要求。在制定考核制度的時(shí)候要明確企業(yè)的目標(biāo)和任務(wù)是什么，比如說，市場部門的考核指標(biāo)應(yīng)該包括銷售收入、利潤、現(xiàn)金流及客戶滿意度等，你所考核的就是你所倡導(dǎo)的，倡導(dǎo)哪里獎(jiǎng)勵(lì)哪里，員工就會(huì)朝著這個(gè)方向努力，久而久之，大家就形成同樣的價(jià)值觀。在這里，舉一些容易形成考核評價(jià)誤區(qū)的例子：學(xué)歷、工齡、良好的人際關(guān)系；效率低下導(dǎo)致的加班；某次考試成績；上級的導(dǎo)向等。所以作為企業(yè)的中層干部，作為考核員工的主體，考核者更是要擦亮眼睛、心懷公平，這樣才能讓好的制度發(fā)揮正面的作用。如果績效考核失去公平性，則可能產(chǎn)生不好的結(jié)果，對員工來說，工作積極性受到打擊，沒有干勁兒；對公司來說，無法正確判斷公司的工作及人員真實(shí)情況，從而影響公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，所以保證績效考核的公平性是讓績效考核發(fā)揮它良好作用的根本性前提。

2 人才隊(duì)伍建設(shè)

人才梯隊(duì)的建設(shè)，干部的選拔制度，共同的價(jià)值觀和使命感是企業(yè)基業(yè)長青的人才保障。

第一個(gè)層面，俗話說“鐵打的營盤流水的兵”，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展靠的是人，為了避免斷層，要未雨綢繆的做好人才儲(chǔ)備，同時(shí)要有一定的制度保障?，F(xiàn)在很多公司處于高速發(fā)展過程中，面臨的是人員隊(duì)伍年輕化，缺乏實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，在這樣的條件下，培訓(xùn)是快速提升干部隊(duì)伍的方法，同時(shí)，搭建人才梯隊(duì)也是目前的重要任務(wù)。很多公司新項(xiàng)目建設(shè)不斷，基層有著大量管理崗位、專業(yè)技術(shù)崗位的需求，但是他們的隊(duì)伍現(xiàn)狀是專業(yè)技術(shù)人員大多有3年以下工作經(jīng)驗(yàn)，能夠成為基層企業(yè)的帶頭人、管理者的更加是鳳毛麟角，如何發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才、鍛煉人才是目前要解決的一個(gè)重要課題[3]。建設(shè)人才隊(duì)伍，首先，要?dú)g迎胸懷大志、條件艱苦的人進(jìn)入公司，招聘就要面向農(nóng)村、面向偏遠(yuǎn)吃苦耐勞的員工，崗位決定了企業(yè)的用人需求，所以從人員的招聘上就要找符合企業(yè)價(jià)值觀要求的人，從而來保證隊(duì)伍的穩(wěn)定性。第二，要?dú)g迎主動(dòng)去艱苦地區(qū)、艱苦崗位上工作的員工，并且給他們一把梯子，要敢于大膽嘗試啟用這些有冒險(xiǎn)精神奮斗精神的員工，企業(yè)要有一批敢于沖鋒的小分隊(duì)，才有可能占領(lǐng)一座座的山頭。第三，明確員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。大部分人對前途是有追求的，但很多人其實(shí)也是不知道自己到底能走向哪里，所以作為企業(yè)，要給員工明確的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，幫助他們看清自己，同時(shí)更好地為企業(yè)所用。同時(shí)針對高素質(zhì)、高學(xué)歷的人才也可以開展培養(yǎng)儲(chǔ)備工作，招聘一些和企業(yè)專業(yè)對口的研究生，把他們送到基層，跟著總工學(xué)業(yè)務(wù)，跟著項(xiàng)目學(xué)設(shè)計(jì)、學(xué)設(shè)備；把他們送到工地，送到現(xiàn)場和項(xiàng)目一起共同成長，對企業(yè)來講，有了一批既熟悉業(yè)務(wù)，也懂得設(shè)備的工程師；對于員工個(gè)人來講，作為元老看到了企業(yè)對他們的重視和培養(yǎng)，也看到了自己起碼近3年的發(fā)展空間，從而培養(yǎng)出一些對企業(yè)忠誠度高的技術(shù)管理人才，當(dāng)現(xiàn)有人才變動(dòng)后，新的人員能夠及時(shí)補(bǔ)充和頂替上去。

第二個(gè)層面，建立干部選拔機(jī)制，為員工干部提供更加公平科學(xué)的晉升平臺(tái)。從公司人才戰(zhàn)略考慮，倡導(dǎo)雙通道發(fā)展。干部選拔主要根據(jù)這兩類人員分類：第一，對于專業(yè)技術(shù)人員，廣泛采取競聘方式產(chǎn)生，主要針對的崗位包括：基層管理人員及一線部門的中層管理人員，主要的渠道有按崗位分類的專項(xiàng)競聘、各類專業(yè)的比武競賽，在競聘中表現(xiàn)優(yōu)秀的列入“人才庫”計(jì)劃，成為后備干部人選，從而為企業(yè)的發(fā)展不斷提供動(dòng)力；第二，對于管理人員，采取分管領(lǐng)導(dǎo)推薦負(fù)責(zé)制，各業(yè)務(wù)單元的管理人員由于平常工作的關(guān)系，和分管領(lǐng)導(dǎo)接觸多，分管領(lǐng)導(dǎo)對他們有相對充分的了解，當(dāng)然為了避免走人情，除了推薦之外，如果推薦人員表現(xiàn)不好，推薦領(lǐng)導(dǎo)也負(fù)相關(guān)責(zé)任；第三，干部的提拔遵守來自基層的原則，對于兩類不同發(fā)展通道的干部原則不主張交叉發(fā)展[4]。

第三個(gè)層面，對于更加重要的管理崗位，要選拔那些和企業(yè)有共同價(jià)值觀，個(gè)人有著強(qiáng)烈責(zé)任心和使命感的人員。從心理學(xué)上來講，物質(zhì)的刺激是快速的但卻是短暫的，所以，激勵(lì)人真正能持續(xù)前進(jìn)的動(dòng)因一定是來自自身的。所以無論是在干部的選拔還是員工的績效管理，真正能長期有作用的一定來自共同的價(jià)值觀和強(qiáng)烈的使命感，這也是我們在人力資源管理中無法用工具衡量的感性因素，但它也是稀缺和可貴的資本。

3 結(jié)語

績效考核的目的是促進(jìn)企業(yè)與員工的共同成長，通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題，找到差距進(jìn)行提升，最后達(dá)到雙贏?？冃Э己说膽?yīng)用重點(diǎn)在薪酬和績效的結(jié)合上。人才梯隊(duì)建設(shè)能夠引導(dǎo)企業(yè)從內(nèi)部和市場中發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才，在實(shí)踐中培養(yǎng)大批人才，同時(shí)激發(fā)人才的創(chuàng)造精神，形成繼任者的人才源泉，為實(shí)踐企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)，提供堅(jiān)實(shí)的人才保障，所以要注重績效考核也要重視人才梯隊(duì)建設(shè)。

【參考文獻(xiàn)】

【1】董克用.人力資源管理概論[M].北京：中國人民大學(xué)出版社，2015.

【2】付亞和.績效考核與績效管理[M].北京：電子工業(yè)出版社，2017.

【3】黃衛(wèi)偉.以奮斗者為本[M].北京：中信出版社，2014.

【4】周永亮.張毅.現(xiàn)代企業(yè)績效考核量化管理[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2016.endprint