(延邊大學(xué) 吉林 延吉 133000)

我國(guó)反向并購(gòu)企業(yè)過(guò)度投資問(wèn)題現(xiàn)狀

齊思宇

(延邊大學(xué)吉林延吉133000)

隨著我國(guó)民營(yíng)中小企業(yè)的不斷發(fā)展，中國(guó)企業(yè)走出國(guó)門的熱情日益高漲。然而伴隨著大規(guī)模企業(yè)海外并購(gòu)的，是高概率的失敗。本文從企業(yè)管理者的決策和政府的作用兩個(gè)方面來(lái)淺析我國(guó)企業(yè)反向并購(gòu)過(guò)度投資問(wèn)題的現(xiàn)狀。

中小企業(yè)；反向并購(gòu)

反向并購(gòu)又叫買殼上市，是指非上市公司股東通過(guò)收購(gòu)一家上市公司的股份控制該公司，再反向收購(gòu)非上市公司使之成為上市公司子公司，從而達(dá)到間接上市的目的。

自改革開放以來(lái)，我國(guó)民營(yíng)中小企業(yè)有了很大的發(fā)展。而隨著經(jīng)濟(jì)全球化的推進(jìn)和我國(guó)加入WTO，很多外資企業(yè)進(jìn)入中國(guó)，同時(shí)也有越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)走出國(guó)門。然而，巨大機(jī)遇來(lái)臨的同時(shí)又伴隨著很多挑戰(zhàn)，中國(guó)企業(yè)在可持續(xù)發(fā)展過(guò)程中遇到了很多的問(wèn)題，比如融資困難。所以，反向并購(gòu)上市成為最適合我國(guó)民營(yíng)中小企業(yè)的海外上市方式。

表1來(lái)源：Thomson ONE Banker數(shù)據(jù)庫(kù)：BCG分析

我國(guó)自改革開放以來(lái)經(jīng)歷了三次企業(yè)并購(gòu)熱潮。從上表中可以看出：自2000年以來(lái)，我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)進(jìn)入了快速發(fā)展階段，并購(gòu)規(guī)模不斷擴(kuò)大，且持續(xù)時(shí)間較長(zhǎng)。到2007年，海外并購(gòu)熱潮達(dá)到更高值，并購(gòu)總額達(dá)到186.69億美元。2008年次貸危機(jī)降低了海外并購(gòu)熱情，但在2010年又達(dá)到了前所未有的高度。

反向并購(gòu)之所以成為民營(yíng)中小企業(yè)熱衷的方式，是因?yàn)橄鄬?duì)于直接上市來(lái)說(shuō)反向并購(gòu)企業(yè)具有以下優(yōu)點(diǎn)：

(一)上市成功率較高。直接上市會(huì)由于承銷商的主觀因素或者市場(chǎng)的不利條件而導(dǎo)致上市的失敗，而且在失敗后企業(yè)所支付的高額費(fèi)用無(wú)法收回，從而導(dǎo)致直接上市的風(fēng)險(xiǎn)顯著提高。而反向并購(gòu)并不受外界的因素影響，不需要承銷商作為中介，只要找到好的殼公司即可，這使得并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)大大較低。

(二)上市所需費(fèi)用低。直接上市所需費(fèi)用通常要超過(guò)120萬(wàn)美元，其中還要包括傭金和承銷費(fèi)用。而反向并購(gòu)所需費(fèi)用通常在100萬(wàn)美元左右。這使得上市成本大大降低。

(三)上市所需時(shí)間短。直接上市所需時(shí)間通常為一年左右，而借殼上市只需三到九個(gè)月。這也減少了上市所需的時(shí)間成本。

中國(guó)政府同樣為中國(guó)企業(yè)“走出去”提供了便捷的條件。自2008年全球金融危機(jī)發(fā)生后，中國(guó)政府便逐漸鼓勵(lì)中國(guó)企業(yè)進(jìn)行海外投資。2014年，習(xí)近平主席在APEC工商領(lǐng)導(dǎo)人峰會(huì)上表示，未來(lái)十年中國(guó)對(duì)外投資將增長(zhǎng)近三倍，達(dá)到1.25億美元。這就意味著我國(guó)的企業(yè)海外并購(gòu)迎來(lái)了新的發(fā)展機(jī)遇。同時(shí)，為了應(yīng)對(duì)新形勢(shì)，中國(guó)政府也采取了一系列的措施，出臺(tái)了一系列的政策，放寬了中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的審核標(biāo)準(zhǔn)，為中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)提供了方便，大大加快了中國(guó)企業(yè)“走出去”的步伐。

民營(yíng)中小企業(yè)海外反向并購(gòu)數(shù)量自2000年開始不斷增加，但是通過(guò)數(shù)據(jù)調(diào)查可以了解到，相對(duì)于大規(guī)模的交易數(shù)量，反向并購(gòu)的成功率并不理想。在2004-2014年間，反向并購(gòu)的成功率僅為67%。較低的成功率反映出我國(guó)民營(yíng)中小企業(yè)反向并購(gòu)中存在的諸多問(wèn)題。

(一)企業(yè)反向并購(gòu)戰(zhàn)略不清晰。并購(gòu)戰(zhàn)略指的是企業(yè)進(jìn)行反向并購(gòu)的方向和目的，企業(yè)在反向并購(gòu)過(guò)程中的具體方案(企業(yè)的組織形式和人員配置等)，以及企業(yè)最終想要達(dá)到的效果。并購(gòu)戰(zhàn)略對(duì)于企業(yè)反向并購(gòu)能否成功起著至關(guān)重要的作用。然而，很多的企業(yè)只是盲目的受了“市場(chǎng)低價(jià)”和政府寬松政策吸引，并沒(méi)有明確企業(yè)自身的定位，沒(méi)有從企業(yè)的角度去考慮反向并購(gòu)的必要性和可行性，這可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)反向并購(gòu)失敗的同時(shí)也給企業(yè)自身帶來(lái)了一定的危機(jī)。

(二)企業(yè)無(wú)法進(jìn)行有效地并購(gòu)交易。在反向并購(gòu)過(guò)程中，企業(yè)往往無(wú)法做到效率最大化。這是由于企業(yè)對(duì)于并購(gòu)工作沒(méi)有具體明確的組織結(jié)構(gòu)，員工不能清晰的知曉各自的工作任務(wù)，就會(huì)導(dǎo)致工作的重復(fù)性和不全面，無(wú)法充分的調(diào)動(dòng)員工的積極性，從而導(dǎo)致工作效率低。

此外人員的專業(yè)化也有不足，對(duì)于大多的民營(yíng)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)員工的國(guó)際化和專業(yè)化都不能達(dá)到并購(gòu)所需的標(biāo)準(zhǔn)，這就為并購(gòu)帶來(lái)了很大的阻礙，從而導(dǎo)致并購(gòu)工作的失敗。

(三)反向并購(gòu)企業(yè)間的文化融合障礙。企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要元素之一，由于所處地區(qū)、民族、宗教信仰、文化風(fēng)俗的不同，并購(gòu)企業(yè)之間可能會(huì)在公司發(fā)展階段、管理制度、發(fā)展戰(zhàn)略、社會(huì)責(zé)任等多個(gè)方面產(chǎn)生分歧。而對(duì)于跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)來(lái)說(shuō)想要在企業(yè)間化解矛盾，解決文化分歧無(wú)疑是一項(xiàng)十分困難的任務(wù)，這就大大的降低了企業(yè)反向并購(gòu)的成功率。據(jù)統(tǒng)計(jì)約有四分之三的失敗案例是由于企業(yè)文化融合失敗導(dǎo)致的。

(四)海外企業(yè)對(duì)于中國(guó)企業(yè)的戒心。隨著中國(guó)今年來(lái)的飛速發(fā)展，很多海外國(guó)家對(duì)于中國(guó)產(chǎn)生了很大的敵意。所以對(duì)于中國(guó)企業(yè)，特別是國(guó)有企業(yè)進(jìn)行的海外反向并購(gòu)，很多國(guó)家認(rèn)為是中國(guó)的一種“侵略陰謀”，尤其是涉及能源資源等項(xiàng)目方面時(shí)，我國(guó)企業(yè)會(huì)受到外國(guó)政府的壓力和阻礙，導(dǎo)致并購(gòu)無(wú)法進(jìn)行，最終只得以失敗告終。

(五)海外并購(gòu)面臨的法律風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于進(jìn)行海外反向并購(gòu)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，復(fù)雜的法律環(huán)境是一項(xiàng)很大的挑戰(zhàn)。在市場(chǎng)準(zhǔn)入、工會(huì)與勞工組織、融資方式、稅收等問(wèn)題方面，都將面臨著很大的法律風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，對(duì)于項(xiàng)目人員的法律知識(shí)范圍也有較高的要求。而企業(yè)在進(jìn)行反向并購(gòu)時(shí)此類問(wèn)題的考慮并不到位，甚至可能完全沒(méi)有考慮這樣的問(wèn)題，從而導(dǎo)致并購(gòu)的失敗。

從上述問(wèn)題中我們可以看出，我國(guó)企業(yè)反向并購(gòu)失敗很大程度上是由于管理者不能夠做到理性化的分析企業(yè)的自身?xiàng)l件和外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境所導(dǎo)致的。

在當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)全球化得新型格局下，企業(yè)方向并購(gòu)無(wú)疑是中國(guó)企業(yè)順應(yīng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代大潮的一種有力手段，但是較高的并購(gòu)失敗率無(wú)疑是資源的浪費(fèi)和機(jī)會(huì)的損失，所以在面對(duì)巨大機(jī)遇的同時(shí)，中國(guó)企業(yè)還應(yīng)不斷的充實(shí)和冷靜的分析，抓住政府提供的有利條件，才能躋身世界前列，為中國(guó)的發(fā)展壯大做出貢獻(xiàn)。

[1]郝穎，劉星，林朝南.我國(guó)上市公司管理人員過(guò)度自信與投資決策的實(shí)證研究[J].中國(guó)管理科學(xué).2005,13(5)：142-148.

[2]雷輝，吳蟬.董事會(huì)治理、管理者過(guò)度自信與企業(yè)并購(gòu)決策[J].北京大學(xué)學(xué)報(bào)(社會(huì)科學(xué)版).2010-12(4)：43-47.

齊思宇(1996-)，女，漢族，吉林省磐石市人，本科，延邊大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院。