正月

去中心化管理正在推向海外以及跨行業(yè)應(yīng)用。

自助洗衣房是日本生活的常見(jiàn)場(chǎng)景。借由人們?cè)诘却匆潞秃娓傻臅r(shí)間里衍生的故事，甚至成為日劇的主題，然而這一場(chǎng)景正在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代發(fā)生著變化。

如果抱著一大堆要洗的東西到洗衣房，卻發(fā)現(xiàn)所有機(jī)器都在使用中，等待的感覺(jué)可不好。借助傳感器、RFID等技術(shù)，現(xiàn)在人們可以通過(guò)使用云平臺(tái)看到機(jī)器的使用狀況，而店主也可以管理所有設(shè)備，及時(shí)維修發(fā)生故障的機(jī)器。

更重要的是，店主能夠借由用戶使用所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)使用中的痛點(diǎn)。雖然家家都有洗衣機(jī)，但是窗簾地毯、被褥等大件物品，以及寵物用品和運(yùn)動(dòng)鞋都無(wú)法在家中洗滌。因此，三洋電機(jī)子品牌AQUA開(kāi)發(fā)了具備高溫除螨和臭氧殺菌的洗滌設(shè)備，還開(kāi)發(fā)了專用洗滌劑。

不僅洗衣服的人可以根據(jù)洗滌進(jìn)程合理安排自己的時(shí)間，洗衣房店主也可以提升了管理效率，根據(jù)各項(xiàng)信息管理設(shè)備、添加洗滌劑等。以前一個(gè)店需要幾個(gè)人管理，而現(xiàn)在一個(gè)人可以管理好幾家店。

AQUA還投資五億日元與微軟合作升級(jí)自己的管理系統(tǒng)，完善創(chuàng)新解決方案。洗衣店LOT平臺(tái)成為日本唯一的商用平臺(tái)，現(xiàn)在日本有1600家洗衣店使用了這個(gè)平臺(tái)，數(shù)量仍在增長(zhǎng)中。

而更多的需求也相應(yīng)衍生出來(lái)。在洗滌所需的60分鐘中，用戶可以購(gòu)物吃飯。這吸引了便利店、商超等的注意。借助AQUA洗衣店平臺(tái)，吸引異業(yè)加入，未來(lái)三年內(nèi)形成生態(tài)圈收益，這是AQUA（下有多處拼寫錯(cuò)誤，請(qǐng)一并做修改）的目標(biāo)。

這樣的創(chuàng)新來(lái)自靈活的機(jī)制，AUQA和總部海爾集團(tuán)簽訂了目標(biāo)契約書。研發(fā)、制造和市場(chǎng)不再像過(guò)去一樣呈線性，而是并列面對(duì)市場(chǎng)，更直接面對(duì)需求，也對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。除了日本市場(chǎng)之外，美國(guó)市場(chǎng)的4萬(wàn)個(gè)自助洗衣店，都有望成為AUQA的用戶。而韓國(guó)、新加坡、中國(guó)臺(tái)灣以及內(nèi)地市場(chǎng)，也顯示出類似的需求，而這些都是AUQA的發(fā)展機(jī)會(huì)。

在海爾集團(tuán)，類似AUQA這樣的組織結(jié)構(gòu)被稱為小微。根據(jù)AUQA小微主秋馬誠(chéng)的介紹，2016年AUQA超額完成目標(biāo)，今年，他主動(dòng)把市場(chǎng)目標(biāo)從原來(lái)的70億日元提升到80億日元，這在日本企業(yè)中是非常罕見(jiàn)的。

“人單合一”十二年

不僅是日本的AUQA，新西蘭的費(fèi)雪派克，也感受到了創(chuàng)新帶來(lái)的改變。成立于1934年的費(fèi)雪派克，2018年在全球推出一體化冰箱，實(shí)現(xiàn)與廚房的無(wú)縫融合。這個(gè)產(chǎn)品是由設(shè)計(jì)師與建筑設(shè)計(jì)師共同針對(duì)應(yīng)用場(chǎng)景開(kāi)發(fā)而成的。

2012年費(fèi)雪派克被海爾收購(gòu)，這家傳統(tǒng)企業(yè)也進(jìn)行了管理制度上的改革。多層次定義明確的目標(biāo)并達(dá)成一致、改變行為加速執(zhí)行節(jié)奏、建立績(jī)效衡量手段驅(qū)動(dòng)卓越執(zhí)行和主動(dòng)負(fù)責(zé)、引入新的工具并打造團(tuán)隊(duì)能力、建立新的機(jī)制獎(jiǎng)勵(lì)高績(jī)效、在不同文化下推行“人單合一”機(jī)制都是費(fèi)雪派克遇到的挑戰(zhàn)。

加入海爾集團(tuán)的GE家電，也正在感受這樣的變化。核心家電產(chǎn)品線在圍繞產(chǎn)品的過(guò)程中，打破各職能部門之間的壁壘，有時(shí)依然保持矩陣形態(tài)，從而更理解市場(chǎng)，以產(chǎn)品創(chuàng)新推進(jìn)行業(yè)的改變。

所有的變革都源于2005年。那一年，現(xiàn)任海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈籼岢觥叭藛魏弦弧蹦Ｊ?，在十二年的摸索中，這項(xiàng)改革始終堅(jiān)持以人的價(jià)值創(chuàng)造為主線。實(shí)際上，只要組織是人構(gòu)成的，背后的驅(qū)動(dòng)力就沒(méi)有差異?！叭藛魏弦弧本褪沁@種驅(qū)動(dòng)力的源泉，讓員工成為自主人，讓創(chuàng)客直接連接用戶，為自己的價(jià)值下定義，

從企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化開(kāi)始到雷神新三板上市這類樣板小微的出現(xiàn)。海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈魧?017年稱為“‘人單合一模式生根開(kāi)花結(jié)果的元年”。

截止至2018年8月，海爾平臺(tái)上有200多個(gè)創(chuàng)業(yè)小微，已有超過(guò)100小微個(gè)年?duì)I收過(guò)億元，有52個(gè)小微引入風(fēng)投，18個(gè)小微估值過(guò)億，其中5個(gè)小微估值過(guò)5億，2個(gè)小微估值過(guò)20億。

不僅在本土，“人單合一”模式還在AUQA、費(fèi)雪派克、GEA等海外事業(yè)部中進(jìn)行復(fù)制，希望加快這些企業(yè)的轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的發(fā)展。更值得關(guān)注的是，“人單合一”模式的跨領(lǐng)域復(fù)制，“人單合一”不僅適用于內(nèi)部，也同樣可以復(fù)制到家電以外的其它行業(yè)。

目前海爾的“人單合一”模式已經(jīng)從家電業(yè)復(fù)制到制造業(yè)，包括健康、金融、傳媒行業(yè)。以健康領(lǐng)域的盈康醫(yī)院為例，將海爾的“人單合一”轉(zhuǎn)化為醫(yī)患合一，讓醫(yī)務(wù)人員主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，把患者體驗(yàn)反饋?zhàn)鳛橹匾獏⒖迹瑢€(gè)人價(jià)值體現(xiàn)反映患者及其家屬滿意度上。未來(lái)基于該理念，盈康將介入生態(tài)資源，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)養(yǎng)老，網(wǎng)絡(luò)養(yǎng)生，構(gòu)建惠及更多老人家庭的康護(hù)養(yǎng)生態(tài)圈。

物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)模式

驅(qū)動(dòng)這一切變革的是商業(yè)模式。張瑞敏認(rèn)為，物聯(lián)網(wǎng)是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)之后下一個(gè)最重大的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。它最核心的東西是實(shí)現(xiàn)社群經(jīng)濟(jì)。所謂的社群經(jīng)濟(jì)就是根據(jù)每一個(gè)人的需求為他提供場(chǎng)景服務(wù)。過(guò)去的模式不可能實(shí)現(xiàn)?！叭藛魏弦弧蹦Ｊ降摹叭恕笔菃T工，“單”是用戶需求，這兩者需要結(jié)合到一起。這應(yīng)該是創(chuàng)建物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代商業(yè)模式的一個(gè)最基本、最必要的條件。

時(shí)代變了，商業(yè)模式也要隨之變革。工業(yè)革命時(shí)代的商業(yè)模式是大規(guī)模制造，是流水線帶來(lái)的高效率，核心是名牌——如果誰(shuí)能夠在傳統(tǒng)時(shí)代成為一個(gè)名牌，誰(shuí)的范圍就可以擴(kuò)大到世界各個(gè)國(guó)家，另外也有溢價(jià)能力，會(huì)比別人的利潤(rùn)高得多。

而互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)模式不再是大規(guī)模制造，而是變成雙邊或者多邊市場(chǎng)。這意味著這個(gè)時(shí)代不再以名牌為核心，而是以平臺(tái)為核心。物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代則是情景感知的、個(gè)性化定制的體驗(yàn)迭代。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶可以在電商平臺(tái)上挑選自己所需要的東西，但是，現(xiàn)在不需要用戶挑選，企業(yè)可以根據(jù)情景感知用戶需要什么，提供給用戶。物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的核心是終身用戶。有人預(yù)言，21世紀(jì)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力就是看你擁有多少終身用戶。所謂終身用戶就是用戶的所有需求，企業(yè)都可以不斷滿足。

“人單合一”的商業(yè)模式，包含了體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)、社群經(jīng)濟(jì)（線上店、線下店、微店三合一）以及創(chuàng)業(yè)平臺(tái)為代表的“創(chuàng)客經(jīng)濟(jì)”。張瑞敏認(rèn)為，“人單合一的國(guó)際化到現(xiàn)在為止，推行得還是比較好的”。AUQA依然保留了自身的團(tuán)結(jié)精神，將對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)用戶的忠誠(chéng)。費(fèi)雪派克的“工匠精神”在針對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行開(kāi)發(fā)之后，產(chǎn)品更受到歡迎。而這一切的原因在于“‘人單合一的中心就是以人的價(jià)值為中心，旨在怎么把人的價(jià)值充分發(fā)揮出來(lái)。”

海爾模式也引發(fā)了國(guó)際管理學(xué)界的關(guān)注。倫敦商學(xué)院教授、MLab董事及創(chuàng)始人加里·哈默認(rèn)為海爾的管理創(chuàng)新在于，它是世界上第一個(gè)以網(wǎng)絡(luò)為中心的架構(gòu)上的管理模式。“21世紀(jì)是去中心化的管理，這樣架構(gòu)的公司，是靈活而強(qiáng)大的。我不知道海爾是否能最終實(shí)現(xiàn)，但它正在往這個(gè)方向努力?！?/p>

《大爆炸式創(chuàng)新》一書的作者拉里·唐斯認(rèn)為，海爾“人單合一”模式豐富了大爆炸式創(chuàng)新時(shí)代的案例。倫敦政治經(jīng)濟(jì)學(xué)院創(chuàng)新共創(chuàng)實(shí)驗(yàn)室研究員克里斯蒂安·布施認(rèn)為，海爾不是中心管理，而是一個(gè)由小微組成的、動(dòng)態(tài)的生態(tài)系統(tǒng)。

賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院管理學(xué)榮譽(yù)教授馬歇爾·梅耶說(shuō)，他從2009年開(kāi)始關(guān)注海爾，海爾擺脫了西方管理學(xué)的模式，創(chuàng)建了后斯科時(shí)代的公司。“人單合一”模式不僅引發(fā)企業(yè)組織的思考，對(duì)消費(fèi)者、員工也是新嘗試。而瑞士商學(xué)院教授比爾·費(fèi)舍爾教授所著的《顛覆巨人》，是第一本談到中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)模式的創(chuàng)新，吸引到眾多學(xué)者對(duì)“人單合一”模式的研究，從而推動(dòng)“人單合一”模式發(fā)展的書籍。

Thinkers50創(chuàng)始人斯圖爾特·克雷納說(shuō)，“海爾在不斷地尋求想法的多樣性、思考的多樣性，觀點(diǎn)的多樣性，為的就是保持它的創(chuàng)新活力?！倍柼剿魃虡I(yè)模式所經(jīng)歷的十二年，依然仍是這場(chǎng)變革的序曲。endprint