● 徐鵬杰

互聯(lián)網(wǎng)時代下企業(yè)競爭范式的轉(zhuǎn)變：從競爭優(yōu)勢到生態(tài)優(yōu)勢
——以韓都衣舍為例

● 徐鵬杰

互聯(lián)網(wǎng)時代下，企業(yè)之間的競爭范式由傳統(tǒng)的獲取競爭優(yōu)勢轉(zhuǎn)向獲取生態(tài)優(yōu)勢。本研究以韓都衣舍為案例研究，梳理其構(gòu)建競爭優(yōu)勢、構(gòu)建生態(tài)優(yōu)勢，再到升級生態(tài)優(yōu)勢的過程，探究競爭優(yōu)勢到生態(tài)優(yōu)勢的演變方向，得出主要結(jié)論：由競爭優(yōu)勢到生態(tài)優(yōu)勢的演變需要戰(zhàn)略層面、組織層面、運(yùn)營層面的轉(zhuǎn)變，戰(zhàn)略層面從多元化戰(zhàn)略發(fā)展為生態(tài)戰(zhàn)略，組織層面從傳統(tǒng)組織發(fā)展為平臺型組織，運(yùn)營層面從聚焦于價值鏈到聚焦于價值共創(chuàng)網(wǎng)絡(luò)。

競爭優(yōu)勢 生態(tài)優(yōu)勢 生態(tài)理論 韓都衣舍

一、引言

互聯(lián)網(wǎng)時代下，企業(yè)競爭環(huán)境日益呈現(xiàn)出易變性、不確定性、復(fù)雜性和模糊性的特征，超 競 爭（mega competition）（D’Aveni，1994）成為互聯(lián)網(wǎng)時代下競爭環(huán)境的新趨勢。消費(fèi)者需求從傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時代的同質(zhì)化轉(zhuǎn)變?yōu)榛ヂ?lián)網(wǎng)時代下的個性化、多元化和快速變化，企業(yè)面臨的競爭由行業(yè)內(nèi)競爭轉(zhuǎn)變?yōu)榭缃绺偁帯⒄细偁?、生態(tài)圈競爭。基于行業(yè)內(nèi)部規(guī)模效應(yīng)、企業(yè)價值鏈、企業(yè)內(nèi)部資源和能力以獲取競爭優(yōu)勢的傳統(tǒng)理論面臨著新的挑戰(zhàn)，這些理論對于獲取競爭優(yōu)勢的探究建立在資源流動性和非流動性的假設(shè)上，而所謂資源流動性與否針對的是同行業(yè)企業(yè)間資源的流動性，互聯(lián)網(wǎng)所帶來的行業(yè)邊界交叉和模糊從根源上動搖了傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論的根基。而與競爭優(yōu)勢相對的生態(tài)優(yōu)勢成為企業(yè)獲取績效優(yōu)勢的一種新來源，引起了學(xué)術(shù)界和實(shí)踐界的關(guān)注，必須重新思考互聯(lián)網(wǎng)時代下企業(yè)競爭范式的轉(zhuǎn)變，即從獲取競爭優(yōu)勢到獲取生態(tài)優(yōu)勢。

著眼于此，本研究以韓都衣舍為案例，梳理其構(gòu)建競爭優(yōu)勢到構(gòu)建生態(tài)優(yōu)勢，再到升級生態(tài)優(yōu)勢的演變過程，探究互聯(lián)網(wǎng)時代下企業(yè)由獲取競爭優(yōu)勢到獲取生態(tài)優(yōu)勢的競爭范式演變方向，為互聯(lián)網(wǎng)時代下企業(yè)實(shí)施新競爭范式提供一定的借鑒意義，同時修正了傳統(tǒng)競爭理論在新時代背景下的適應(yīng)性，豐富生態(tài)理論在互聯(lián)網(wǎng)時代下的新發(fā)展。

二、理論回顧

（一）傳統(tǒng)競爭理論與競爭優(yōu)勢

關(guān)于企業(yè)競爭優(yōu)勢來源的探討，始終是戰(zhàn)略管理領(lǐng)域研究的重中之重。Porter（1980）經(jīng)典的競爭力理論主張企業(yè)的競爭優(yōu)勢主要來源于行業(yè)層面，并提出了著名的波特五力模型用于選擇和認(rèn)識行業(yè)中主要的競爭力量，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)在行業(yè)中的正確定位，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略則是有助于企業(yè)改善和加強(qiáng)相對競爭地位的三種一般戰(zhàn)略。此外，為了彌補(bǔ)對企業(yè)內(nèi)部活動的忽視，Porter（1985）提出了價值鏈模型，指出企業(yè)的競爭優(yōu)勢也來源于企業(yè)在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營銷、交貨等過程中所涉及的基本活動和輔助活動，價值鏈?zhǔn)怯上嗷ヒ来娴幕顒咏M成的一個系統(tǒng)，企業(yè)之間的競爭是以價值鏈為載體的價值創(chuàng)造的競爭。

Wernerfelt（1984）和 Barney（1986，1991）對Porter的經(jīng)典競爭理論提出了挑戰(zhàn)，認(rèn)為波特的分析模型由于能夠?qū)ν恍袠I(yè)內(nèi)的所有企業(yè)進(jìn)行分析而導(dǎo)致了“戰(zhàn)略群組”的問題，因此提出了著名了資源基礎(chǔ)觀（Resource-based View，RBV）。RBV認(rèn)為，企業(yè)是一組異質(zhì)性資源的集合體，并且這種異質(zhì)性資源在企業(yè)之間的不可流動性使企業(yè)能夠獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。Barney（1991）進(jìn)一步對企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性資源進(jìn)行研究，提出了戰(zhàn)略性資源必須具備價值性、稀缺性、不可模仿性和不可替代性四大特征，這些特征也成為了企業(yè)保持持續(xù)競爭優(yōu)勢的“隔離機(jī)制”。Prahalad和Hamel（1990）在RBV的基礎(chǔ)上，對企業(yè)的能力和資源進(jìn)行了區(qū)分，提出了核心能力觀，認(rèn)為企業(yè)的核心能力是企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源。隨著商業(yè)環(huán)境不確定性的日益提高，學(xué)者們開始注意到核心能力具備“剛性”的局限，Teece等學(xué)者（1997）進(jìn)一步對能力觀進(jìn)行發(fā)展，提出了動態(tài)能力，這一能力有助于企業(yè)構(gòu)建、調(diào)整、整合和重構(gòu)內(nèi)外部資源或能力，本質(zhì)上是區(qū)別于以往所探討的能力的一種二階能力，并將此視為企業(yè)競爭優(yōu)勢差異的來源。

然而，在波特的經(jīng)典競爭理論中，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略所提倡的低成本生產(chǎn)和差異化戰(zhàn)略所提倡的個性化定制之間是不可兼容的，但互聯(lián)網(wǎng)時代下大規(guī)模消費(fèi)者個性化的需求對這兩者的兼顧提出了新的要求，也提供了新的可能。而RBV對于異質(zhì)性資源在同行業(yè)企業(yè)之間不可流動的假設(shè)也日益受到邊界模糊化的挑戰(zhàn)，企業(yè)所面臨的不僅是同行業(yè)的競爭，還包括意料之外的跨界競爭，因此，聚焦于企業(yè)內(nèi)部資源而忽視企業(yè)外部資源的RBV理論在解釋競爭優(yōu)勢上也出現(xiàn)了局限性，不得不重新思考互聯(lián)網(wǎng)時代下針對競爭優(yōu)勢來源的解釋。

（二）生態(tài)理論與生態(tài)優(yōu)勢

企業(yè)競爭環(huán)境的改變是企業(yè)競爭范式轉(zhuǎn)變最直接的原因，面對新環(huán)境對傳統(tǒng)競爭理論提出的挑戰(zhàn)，一些學(xué)者強(qiáng)調(diào)從生態(tài)視角看待這一問題，關(guān)注于生態(tài)圈和生態(tài)優(yōu)勢等生態(tài)理論領(lǐng)域。企業(yè)競爭方式由企業(yè)個體間競爭（競爭1.0）、供應(yīng)鏈或價值鏈競爭（競爭2.0）向商業(yè)生態(tài)圈之間的競爭（競爭3.0）轉(zhuǎn)變（肖紅軍，2015）。生態(tài)圈是生態(tài)理論的一個核心概念，是生物學(xué)概念在商業(yè)和經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的應(yīng)用，指的是“一種由客戶、供應(yīng)商、主要生產(chǎn)商、投資商、貿(mào)易合作伙伴、標(biāo)準(zhǔn)制訂機(jī)構(gòu)、工會、政府、社會公共服務(wù)機(jī)構(gòu)和其他利益相關(guān)方等具有一定利益關(guān)系的組織或群體構(gòu)成的動態(tài)結(jié)構(gòu)系統(tǒng)”（Kim et al.，2010）。根據(jù)發(fā)展程度的不同，生態(tài)圈可劃分為三個階段，分別是內(nèi)容生態(tài)圈、產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈和跨產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈（潘松挺和楊大鵬，2017）。不同于傳統(tǒng)競爭理論所強(qiáng)調(diào)的優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部價值鏈和積累優(yōu)勢資源及知識，廖建文和崔之瑜（2016）強(qiáng)調(diào)生態(tài)優(yōu)勢的構(gòu)建是通過平衡生態(tài)圈中的各方關(guān)系以獲取和利用外部資源，生態(tài)優(yōu)勢具備異質(zhì)性、嵌入性和互惠性，異質(zhì)性指的是生態(tài)圈功能的豐富性和多元性，嵌入性指的是生態(tài)圈各方之間的相互依賴性，互惠性反映的是生態(tài)整體與內(nèi)部個體、當(dāng)前利益與未來利益之間的平衡與放大，因此，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是異質(zhì)性企業(yè)或個體在相互依賴和互惠基礎(chǔ)上形成的共生、互生和再生的價值循環(huán)系統(tǒng)。

另一部分學(xué)者從生態(tài)理論的視角關(guān)注如何構(gòu)建生態(tài)優(yōu)勢的問題。平臺戰(zhàn)略是構(gòu)建生態(tài)模式的途徑之一，蔡寧等（2015）關(guān)注了企業(yè)平臺包絡(luò)戰(zhàn)略的選擇、平臺包絡(luò)戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢的構(gòu)建和平臺包絡(luò)邊界的決定機(jī)制等。潘松挺和楊大鵬（2017）通過對樂視生態(tài)戰(zhàn)略的案例研究探討了生態(tài)優(yōu)勢的構(gòu)建，得出結(jié)論：需要基于消費(fèi)場景而非產(chǎn)品定義產(chǎn)業(yè)邊界，在特定產(chǎn)業(yè)內(nèi)打造垂直閉合產(chǎn)業(yè)鏈，夯實(shí)生態(tài)圈基礎(chǔ)設(shè)施，構(gòu)建開放共享平臺，進(jìn)而形成多產(chǎn)業(yè)協(xié)同的生態(tài)圈，逐步培育起不同于傳統(tǒng)核心競爭力的生態(tài)優(yōu)勢。黃江明等（2016）通過雙案例研究揭示了基于生態(tài)位寬度戰(zhàn)略構(gòu)建商業(yè)生態(tài)競爭優(yōu)勢的過程模型，研究發(fā)現(xiàn)，采用專業(yè)化生態(tài)位的企業(yè)，通過產(chǎn)品系列化不斷創(chuàng)新出分離的生態(tài)位，有助于降低市場競爭程度；而采用多元化生態(tài)位的企業(yè)，通過產(chǎn)品平臺化復(fù)制出重疊的生態(tài)位，從而加劇了市場競爭程度，但其產(chǎn)品通用性的提升又有利于降低產(chǎn)品成本。

關(guān)于生態(tài)理論和生態(tài)優(yōu)勢的研究成為了互聯(lián)網(wǎng)時代下競爭理論的一種新的演化趨勢，得到了眾多學(xué)者的關(guān)注，但目前仍然處于起步階段，需要對其進(jìn)行深入的研究和理論構(gòu)建。因此，本研究以韓都衣舍為案例，梳理其從競爭優(yōu)勢的構(gòu)建、生態(tài)優(yōu)勢的構(gòu)建，再到生態(tài)優(yōu)勢的升級這一演變過程，探究生態(tài)優(yōu)勢不同于傳統(tǒng)競爭優(yōu)勢的構(gòu)建方向。

三、韓都衣舍：從競爭優(yōu)勢到生態(tài)優(yōu)勢的演變過程

韓都衣舍成立于2006年，2008年創(chuàng)立韓都衣舍互聯(lián)網(wǎng)品牌，憑借“款式多、更新快、性價比高”深受消費(fèi)者喜愛，2016年雙十一銷售額達(dá)3.62億元，斬獲“中國互聯(lián)網(wǎng)服飾集團(tuán)冠軍”、“中國快時尚服飾品牌冠軍”兩大頭銜。韓都衣舍不僅是中國互聯(lián)網(wǎng)快時尚第一品牌，更是在生態(tài)戰(zhàn)略的實(shí)施下成為中國最具影響力的時尚品牌孵化平臺，并向具備全鏈條數(shù)字化商業(yè)智能系統(tǒng)的服務(wù)商邁向，升級生態(tài)優(yōu)勢。在從競爭優(yōu)勢到生態(tài)優(yōu)勢的演變過程中，韓都衣舍經(jīng)歷了從競爭優(yōu)勢的構(gòu)建、生態(tài)優(yōu)勢的構(gòu)建，再到生態(tài)優(yōu)勢的升級三個階段。

（一）第一階段：競爭優(yōu)勢的構(gòu)建

作為互聯(lián)網(wǎng)時尚服飾品牌，韓都衣舍憑借獨(dú)特的裂變式產(chǎn)品小組制和柔性供應(yīng)鏈管理構(gòu)建了強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢，每年產(chǎn)品開發(fā)量達(dá)30000款，甚至超過了Zara每年22000款的歷史開發(fā)記錄，一舉奪得全球第一。從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)看，韓都衣舍2016年實(shí)現(xiàn)營收14.31億元，凈利潤達(dá)8833.89萬元，同比增長160.96%，增速極為顯著。

1.裂變式產(chǎn)品小組制

不同于傳統(tǒng)金字塔式組織，韓都衣舍獨(dú)創(chuàng)了“以產(chǎn)品小組為核心的單品全程運(yùn)營體系”（Integrated Operating System for Single Product，IOSSP），這種去中心化的自主經(jīng)營體系極大提高了韓都衣舍的運(yùn)營效率，贏得了市場競爭優(yōu)勢，也由于其獨(dú)特性而入選了長江商學(xué)院、中歐商學(xué)院和哈佛商學(xué)院教學(xué)案例庫。

截至2015年3月，韓都衣舍的裂變式產(chǎn)品小組制共計(jì)267個產(chǎn)品小組，每個小組1～3人，集研發(fā)、銷售、采購三種角色于一個小組，每個小組獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算，實(shí)現(xiàn)了權(quán)、責(zé)、利的統(tǒng)一。在運(yùn)營層面，小組在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品定價、頁面制作、庫存管理、打折促銷等環(huán)節(jié)具有完全自主權(quán)；在資金層面，每個小組擁有對資金額度的絕對使用權(quán)和業(yè)績成果的共享權(quán)，可自由支配資金在下一輪產(chǎn)品的研發(fā)和銷售投入。眾多的產(chǎn)品小組成為了韓都衣舍的發(fā)動機(jī)，而這種持續(xù)性的動力源于產(chǎn)品小組的裂變特征。267個小組的有序運(yùn)作依靠的是企劃部的全局調(diào)控，韓都衣舍對每一款商品進(jìn)行了設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、庫存等環(huán)節(jié)的全流程數(shù)據(jù)化跟蹤，并根據(jù)業(yè)務(wù)完成率、毛利率、庫存周轉(zhuǎn)率三個核心指標(biāo)對每一個小組進(jìn)行考核，實(shí)施獎懲和調(diào)控。根據(jù)考核結(jié)果和“業(yè)績提成公式”公布所有小組的業(yè)績排名和獎金額度，越優(yōu)秀的小組能夠獲得越高的提成，排名靠后的小組將進(jìn)行重組分裂。而小組內(nèi)部的獎金由組長決定分配，排名靠前的小組也由于爭當(dāng)組長的動力而進(jìn)行分裂，發(fā)展出更多優(yōu)秀的小組。同時，韓都衣舍還設(shè)立了韓都大學(xué)，不斷補(bǔ)足公司源源不斷的新鮮血液，填補(bǔ)小組分裂后的空缺職位。韓都衣舍的小組制貫穿著稻盛和夫阿米巴組織的理念，將每一個小組當(dāng)成每一個競爭因子，整個企業(yè)內(nèi)部呈現(xiàn)動態(tài)競合關(guān)系，使得韓都衣舍具備了快速推出新產(chǎn)品、靈活應(yīng)對新趨勢、庫存快速流動、資金快速周轉(zhuǎn)的競爭優(yōu)勢。

2.柔性供應(yīng)鏈管理

韓都衣舍建立“款式多、更新快、性價比高”的競爭優(yōu)勢不僅需要產(chǎn)品小組的快速運(yùn)作，還需要柔性供應(yīng)鏈管理的匹配。韓都衣舍的供應(yīng)鏈管理中，營銷企劃、產(chǎn)品企劃和供應(yīng)商生產(chǎn)緊密結(jié)合，具有即時互動的互聯(lián)網(wǎng)特征。營銷端針對各個電子商務(wù)平臺制定了年度營銷計(jì)劃和細(xì)節(jié)；產(chǎn)品端根據(jù)營銷端計(jì)劃，合理規(guī)劃產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和供貨周期；生產(chǎn)端根據(jù)產(chǎn)品端的規(guī)劃與生產(chǎn)商高效合作，安排充足的時間和預(yù)留產(chǎn)能。更具體而言，韓都衣舍秉持“多款少量，以銷定產(chǎn)”的原則解決傳統(tǒng)服裝產(chǎn)業(yè)開發(fā)周期長、款式數(shù)量少、滯銷庫存率高的弊端。在長期的線上數(shù)據(jù)積累基礎(chǔ)上，每個小組可根據(jù)公司提供的參數(shù)和模型預(yù)估銷售量，進(jìn)行“少量多次”的生產(chǎn)訂單，在新產(chǎn)品上架15天后，即可根據(jù)運(yùn)營數(shù)據(jù)將產(chǎn)品劃分為“爆、旺、平、滯”四類進(jìn)行營銷端和生產(chǎn)端的調(diào)整。盡管電商運(yùn)營能夠即時地對產(chǎn)品銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行監(jiān)測，但是，少批量、多批次的生產(chǎn)仍然需要一套更加靈活多變的線下生產(chǎn)模式的支持。為此，2015年初，韓都衣舍宣布構(gòu)建匹配電商需求的工業(yè)柔性供應(yīng)鏈，對傳統(tǒng)完整的生產(chǎn)線模式進(jìn)行切分，一個工廠只負(fù)責(zé)其中的一個工序，本質(zhì)上是形成了具有相互依序的供應(yīng)商生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)。每種款式先生產(chǎn)300～500件，再根據(jù)銷售數(shù)據(jù)（銷售量、點(diǎn)擊率、收藏率等）和市場反饋等決定是否追加訂單，并根據(jù)消費(fèi)者反饋意見進(jìn)行改進(jìn)。韓都衣舍創(chuàng)新的工業(yè)柔性供應(yīng)鏈?zhǔn)沟眠@種“多次少量”的生產(chǎn)模式成為可能，其年度庫存周轉(zhuǎn)率可達(dá)到6次以上，當(dāng)季售罄率可達(dá)到90%～95%，最大化放大了互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營的靈活優(yōu)勢。

（二）第二階段：生態(tài)優(yōu)勢的構(gòu)建

韓都衣舍不僅是互聯(lián)網(wǎng)時尚服飾品牌，更是一個時尚品牌孵化平臺。通過新品牌創(chuàng)建機(jī)制打造自有品牌，以及通過品牌孵化平臺孵化眾多時尚品牌，韓都衣舍打造了以時尚服飾為核心的內(nèi)容生態(tài)圈，構(gòu)建生態(tài)優(yōu)勢。截至2017年4月，韓都衣舍自有品牌（含合資品牌）達(dá)到22個，運(yùn)營的品牌數(shù)量已接近200個（包括代運(yùn)營）。

1.內(nèi)部孵化：新品牌創(chuàng)建機(jī)制

自2012年確立多品牌運(yùn)營戰(zhàn)略以來，韓都衣舍致力于成為全球最有影響力的時尚品牌孵化平臺，打造產(chǎn)品生態(tài)圈，韓都衣舍將成功的經(jīng)驗(yàn)和體系復(fù)制到新品牌上，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部孵化。新品牌的創(chuàng)立不僅需要由下至上的支持和動力，更需要一套由上至下的機(jī)制的扶持，將內(nèi)部孵化以制度的形式內(nèi)置于企業(yè)行為中。韓都衣舍設(shè)立了專門的品牌規(guī)劃組，負(fù)責(zé)對新品牌的誕生規(guī)劃品牌額度和提供資金支持，并將原本的提成比例1.5%提高到2.5%，為新品牌的誕生提供鼓勵和孵化機(jī)制。

2.外部孵化：品牌孵化平臺

單純依靠內(nèi)部孵化新品牌不足以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品生態(tài)圈的構(gòu)建，生態(tài)優(yōu)勢的獲取更關(guān)鍵地在于開發(fā)和利用外部資源，因此，韓都衣舍通過戰(zhàn)略收購和品牌孵化平臺的搭建進(jìn)行新品牌的外部孵化，產(chǎn)品品類涵蓋女裝、男裝、童裝、戶外服飾、箱包等，韓都衣舍計(jì)劃將于2020年實(shí)現(xiàn)50個品牌以上的產(chǎn)品布局，將交易規(guī)模提高至100億以上。為了支持外部品牌的孵化，韓都衣舍形成了“小前端大后端”的組織結(jié)構(gòu)，以品牌創(chuàng)意與設(shè)計(jì)系統(tǒng)、IT系統(tǒng)、客服系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)、專業(yè)集成服務(wù)系統(tǒng)、中央儲運(yùn)系統(tǒng)、柔性供應(yīng)鏈系統(tǒng)（如表1）形成一個后端平臺，為孵化產(chǎn)品提供全方位的支持，實(shí)現(xiàn)成功經(jīng)驗(yàn)由內(nèi)到外的復(fù)制和擴(kuò)散。

（三）第三階段：生態(tài)優(yōu)勢的升級

2016年，韓都衣舍的全資子公司韓都動力成立，作為互聯(lián)網(wǎng)品牌生態(tài)運(yùn)營集團(tuán)開始了二級生態(tài)的嘗試，從聚焦于精確匹配的一級生態(tài)（如淘寶、京東的平臺模式）到聚焦于品牌高效轉(zhuǎn)化的二級生態(tài)發(fā)展，從內(nèi)容生態(tài)圈向產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈發(fā)展。截至2016年，韓都動力已成為23區(qū)、ROSEBULLET、LOAKE、EKOBABY、三由戶外等50余家國內(nèi)外品牌提供電子商務(wù)整合服務(wù)，代運(yùn)營品牌超過160個，續(xù)簽率達(dá)到90%以上，生態(tài)優(yōu)勢的升級初現(xiàn)成效。

表1 韓都衣舍后端平臺及服務(wù)支持

2016年1月，韓都衣舍打造了智匯藍(lán)?；ヂ?lián)網(wǎng)品牌孵化基地，在導(dǎo)入韓都衣舍運(yùn)營能力和系統(tǒng)能力的基礎(chǔ)上，已建成了擁有資本、咨詢、銀行、政府、法律事務(wù)等一系列創(chuàng)業(yè)服務(wù)生態(tài)體系。2016年5月，韓都衣舍逐漸形成了集韓都智能、韓都傳媒、韓都儲運(yùn)、韓都客服、韓都質(zhì)造、韓都運(yùn)營、韓都映像、韓都大學(xué)、韓都伙伴九大系統(tǒng)為一體的服務(wù)型平臺，并獨(dú)立成為子公司韓都動力。這九大系統(tǒng)形成的“大后端”從內(nèi)容生態(tài)圈時期的孵化內(nèi)外部新品牌，進(jìn)一步升級到了產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈形態(tài)，在平臺富余產(chǎn)能的基礎(chǔ)上開啟了“品牌商+服務(wù)商”的戰(zhàn)略布局，通過“云孵化”和代運(yùn)營的方式為初創(chuàng)品牌、傳統(tǒng)大牌、國際品牌等提供線上運(yùn)營服務(wù)，實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)品牌商向服務(wù)商的轉(zhuǎn)變，打造互聯(lián)網(wǎng)服飾行業(yè)的二級生態(tài)，探索生態(tài)優(yōu)勢的升級路徑。

四、案例分析

（一）生態(tài)優(yōu)勢立足于競爭優(yōu)勢

韓都衣舍作為一個互聯(lián)網(wǎng)時尚品牌起家的企業(yè)發(fā)展至今，經(jīng)歷了構(gòu)建競爭優(yōu)勢、構(gòu)建生態(tài)優(yōu)勢，再到升級生態(tài)優(yōu)勢這三個階段，但這三個階段是循序漸進(jìn)的，生態(tài)優(yōu)勢的培育與構(gòu)建立足于競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)上。在第一階段中，韓都衣舍依靠裂變式的產(chǎn)品小組制和柔性供應(yīng)鏈管理，具備了快速推出新產(chǎn)品、靈活應(yīng)對新趨勢、庫存快速流動、資金快速周轉(zhuǎn)的競爭優(yōu)勢，快速成為互聯(lián)網(wǎng)快時尚第一品牌。在第二階段中，韓都衣舍通過新品牌創(chuàng)建機(jī)制實(shí)現(xiàn)內(nèi)部孵化，通過品牌孵化平臺實(shí)現(xiàn)外部孵化，打造以時尚服飾為核心的內(nèi)容生態(tài)圈，構(gòu)建生態(tài)優(yōu)勢。但這一階段生態(tài)優(yōu)勢的構(gòu)建是基于第一階段競爭優(yōu)勢在多個品牌中的復(fù)制，如果缺乏第一階段在各個系統(tǒng)中取得的競爭優(yōu)勢，也不可能形成第二階段的后端平臺，更不可能形成多品牌的內(nèi)容生態(tài)圈。在第三階段中，韓都衣舍通過將第二階段的孵化平臺升級為服務(wù)平臺，由內(nèi)容生態(tài)圈延伸到產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈，企業(yè)定位由品牌商轉(zhuǎn)向了“品牌商+服務(wù)商”，實(shí)現(xiàn)了生態(tài)優(yōu)勢的升級，而本質(zhì)上是第二階段的生態(tài)優(yōu)勢在產(chǎn)業(yè)層面的進(jìn)一步拓展。

（二）從競爭優(yōu)勢到生態(tài)優(yōu)勢的演變方向

由案例分析可得，企業(yè)在從競爭優(yōu)勢到生態(tài)優(yōu)勢的發(fā)展中，經(jīng)歷了戰(zhàn)略層面、組織層面和運(yùn)營層面的演化。

1.戰(zhàn)略層面：從多元化戰(zhàn)略到生態(tài)戰(zhàn)略

戰(zhàn)略層面，韓都衣舍由原來的產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略到生態(tài)戰(zhàn)略，再到二級生態(tài)布局。在傳統(tǒng)戰(zhàn)略層面上，企業(yè)通常會為了避免單一經(jīng)營的風(fēng)險、提高市場競爭力而實(shí)施多元化戰(zhàn)略。但關(guān)于多元化戰(zhàn)略究竟有助于提高還是損害了企業(yè)的競爭優(yōu)勢一直備受爭議，也出現(xiàn)了多元化溢價和多元化折價這兩種相互矛盾的觀點(diǎn)。其中，業(yè)務(wù)之間的協(xié)同效應(yīng)是關(guān)鍵所在，而生態(tài)戰(zhàn)略更關(guān)注于不同業(yè)務(wù)之間的依存關(guān)系、競合關(guān)系、協(xié)同關(guān)系，實(shí)施生態(tài)戰(zhàn)略的企業(yè)更關(guān)注于平衡各方的關(guān)系以形成一個協(xié)作生態(tài)系統(tǒng)，從而使企業(yè)突破自身資源與能力的限制，利用外部資源與能力共同創(chuàng)造價值，獲取生態(tài)優(yōu)勢。

2.組織層面：從傳統(tǒng)組織到平臺型組織

組織層面，韓都衣舍打破了傳統(tǒng)組織的限制，獨(dú)創(chuàng)分裂式產(chǎn)品小組制，最終打造了“小前端大后端”的平臺型組織。生態(tài)優(yōu)勢不同于傳統(tǒng)競爭優(yōu)勢，嵌入性是其重要特征之一，外部資源與能力的納入是企業(yè)打造生態(tài)優(yōu)勢必不可少的一大因素。而平臺型組織連接了雙邊甚至多邊市場，通常能夠降低各參與方的交易成本，發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)的同邊效應(yīng)和跨邊效應(yīng)（肖紅軍，2015），從而有利于吸引外部資源和能力，共同創(chuàng)造價值。此外，平臺組織的盈利模式由傳統(tǒng)的“投入-產(chǎn)品-消費(fèi)者剩余”模式轉(zhuǎn)向“投入-平臺-網(wǎng)絡(luò)價值補(bǔ)償”模式（Cennamo et al.，2013），成為了生態(tài)模式下一種新的盈利范式。

3.運(yùn)營層面：從價值鏈到價值共創(chuàng)網(wǎng)絡(luò)

運(yùn)營層面，韓都衣舍由原來聚焦于自有品牌從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售等價值鏈環(huán)節(jié)，拓展到將設(shè)計(jì)師、服務(wù)型平臺（包括韓都動力的九大系統(tǒng)）、各大電商平臺、各大品牌（包括自有品牌、初創(chuàng)品牌、傳統(tǒng)大牌、國際品牌等）納入價值創(chuàng)造體系，最終形成價值共創(chuàng)網(wǎng)絡(luò)的生態(tài)模式。生態(tài)模式下，競爭由傳統(tǒng)的零和博弈關(guān)系變成了競合關(guān)系，單純依靠企業(yè)內(nèi)部價值鏈的優(yōu)化難以與眾多結(jié)成競合關(guān)系的生態(tài)群落抗?fàn)?，因此，融入生態(tài)圈中的共生關(guān)系成為必然趨勢。企業(yè)之間的競爭變成了生態(tài)圈之間的競爭，而生態(tài)圈競爭背后的價值創(chuàng)造載體則是價值共創(chuàng)網(wǎng)絡(luò)。

五、結(jié)論與討論

互聯(lián)網(wǎng)時代下超競爭環(huán)境改變了企業(yè)的傳統(tǒng)競爭范式，傳統(tǒng)競爭理論所關(guān)注的競爭優(yōu)勢逐漸向生態(tài)優(yōu)勢轉(zhuǎn)變，生態(tài)優(yōu)勢的構(gòu)建成為互聯(lián)網(wǎng)時代下企業(yè)獲得持續(xù)競爭力的關(guān)鍵所在。本研究聚焦于此，以韓都衣舍構(gòu)建競爭優(yōu)勢、構(gòu)建生態(tài)優(yōu)勢，再到升級生態(tài)優(yōu)勢的演變過程進(jìn)行案例研究，探究企業(yè)由獲取競爭優(yōu)勢到獲取生態(tài)優(yōu)勢的競爭范式演變方向，得出以下研究結(jié)論：一是競爭優(yōu)勢到生態(tài)優(yōu)勢是循序漸進(jìn)的，生態(tài)優(yōu)勢的培育與構(gòu)建立足于競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)上；二是由競爭優(yōu)勢到生態(tài)優(yōu)勢的演變需要戰(zhàn)略層面、組織層面、運(yùn)營層面的轉(zhuǎn)變，戰(zhàn)略層面從多元化戰(zhàn)略發(fā)展為生態(tài)戰(zhàn)略，組織層面從傳統(tǒng)組織發(fā)展為平臺型組織，運(yùn)營層面從聚焦于價值鏈到聚焦于價值共創(chuàng)網(wǎng)絡(luò)。

對韓都衣舍的案例分析和研究結(jié)論具有一定的實(shí)踐意義和理論意義。實(shí)踐層面上，韓都衣舍從“淘品牌”到互聯(lián)網(wǎng)第一時尚品牌的飛躍，再到時尚品牌孵化平臺、互聯(lián)網(wǎng)服飾行業(yè)服務(wù)商的質(zhì)變，成功從競爭優(yōu)勢到生態(tài)優(yōu)勢的升級為廣大互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展方向提供了借鑒意義，也為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的結(jié)構(gòu)性升級提供了一種可行途徑。理論層面上，本研究對生態(tài)優(yōu)勢的研究進(jìn)一步發(fā)展了傳統(tǒng)的競爭優(yōu)勢理論，并且通過對競爭優(yōu)勢向生態(tài)優(yōu)勢演變方向的探究豐富了生態(tài)理論的研究，以及競爭優(yōu)勢與生態(tài)優(yōu)勢的關(guān)系研究。生態(tài)競爭與生態(tài)優(yōu)勢的構(gòu)建必將成為未來市場競爭的主旋律之一，傳統(tǒng)的競爭理論難以對這一趨勢進(jìn)行充分的解釋和指導(dǎo)，生態(tài)領(lǐng)域目前仍存在大量的研究空間，亟待眾多學(xué)者的關(guān)注與研究。

1.蔡寧、王節(jié)祥、楊大鵬：《產(chǎn)業(yè)融合背景下平臺包絡(luò)戰(zhàn)略選擇與競爭優(yōu)勢構(gòu)建—— 基于浙報傳媒的案例研究》，載《中國工業(yè)經(jīng)濟(jì)》，2015年第5期，第96-109頁。

2.黃江明、丁玲、崔爭艷：《企業(yè)生態(tài)位構(gòu)筑商業(yè)生態(tài)競爭優(yōu)勢：宇通和北汽案例比較》，載《管理評論》，2016年第5期，第220-231頁。

3.廖建文、崔之瑜：《企業(yè)優(yōu)勢矩陣：競爭VS生態(tài)》，載《哈佛商業(yè)評論》，2016年第7期。

4.潘松挺、楊大鵬：《企業(yè)生態(tài)圈戰(zhàn)略選擇與生態(tài)優(yōu)勢構(gòu)建——以樂視控股為例》，載《科技進(jìn)步與對策》，優(yōu)先出版。

5.肖紅軍：《共享價值、商業(yè)生態(tài)圈與企業(yè)競爭范式轉(zhuǎn)變》，載《改革》，2015年第7期，第129-141頁。

6. Barney J B. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 1991,17:99-120.

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9.D’Aveni R. Hyper Competition. New York: Free Press, 1994.

10.Kim H, et al. The Role of IT in Business Ecosystems, Communications of the ACM, 2010,53(3):151-156.

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■責(zé)編/李朋波 Tel:010-88383907 E-mail: lpbup@sina.com

The Change of Competitive Paradigm in Internet Era: From Competitive Advantage to Ecological Advantage——A Case Study Based on Handu Group

Xu Pengjie
（School of Business，Liaocheng University）

Competitive paradigm among corporates has changed from gaining competitive advantage to ecological competitive in Internet era. The paper takes Handu Group as an example, and explores how ecological advantage develops from competitive advantage through describing how Handu Group builds competitive advantage, builds ecological advantage and upgrades ecological advantage. This paper draws a conclusion that from competitive advantage and ecological advantage,there are some change in the level of strategy, organization and operation. In details,in the strategy level, diversi fi cation strategy changes into ecological strategy; in the organization level, traditional organization changes into platform organization; in the operation level, focus on value chain changes into value co-creation network.

Competitive Advantage; Ecological Advantage; Ecology Theory; Handu Group

徐鵬杰，聊城大學(xué)商學(xué)院，副教授、碩士生導(dǎo)師。電子郵箱：xupengjie@lcu.edu.cn。