文/姜波 劉學(xué)華

豐田問(wèn)題解決法的構(gòu)建及其實(shí)施探析

文/姜波 劉學(xué)華

本文梳理豐田管理模式發(fā)展創(chuàng)新過(guò)程中從豐田生產(chǎn)方式（Toyota Production System，TPS）到豐田工作方法（Toyota Business Practices，TBP）導(dǎo)入的歷程，探析TBP管理思想的內(nèi)涵，對(duì)TBP的構(gòu)建體系以及實(shí)施流程進(jìn)行分析，對(duì)實(shí)施TBP流程模式的實(shí)用性和有效性進(jìn)行了實(shí)證，旨在為企業(yè)學(xué)習(xí)TBP理論并有效實(shí)施提供有益的幫助。

豐田問(wèn)題解決法；豐田生產(chǎn)方式；豐田之道；A3資料

1.引言

在全球化競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天，豐田生產(chǎn)方式（Toyota Production System，TPS）或者精益生產(chǎn)（Lean Production，LP）的管理思想和哲理被普遍看好。因?yàn)門(mén)PS在日本汽車(chē)制造業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于歐美的情況下，經(jīng)過(guò)短短三十幾年的努力，快速形成一種強(qiáng)大的管理競(jìng)爭(zhēng)力，使日本汽車(chē)超越了美國(guó)[1]。

當(dāng)前無(wú)論是歐美發(fā)達(dá)國(guó)家還是中國(guó)等亞洲新興發(fā)展中國(guó)家，都在研究豐田成功經(jīng)驗(yàn)，很多制造企業(yè)在效仿和推廣TPS，但是成果卻不是十分明顯。究其原因很多，但豐田在被學(xué)習(xí)過(guò)程中，自身始終在不斷改善和推陳出新，這也是很多企業(yè)無(wú)法趕超它的重要原因之一。為了貫徹TPS管理模式中培養(yǎng)高素質(zhì)的人和持續(xù)改善的核心理念，豐田從推行全面質(zhì)量管理（Total Quality Management，TQM）到導(dǎo)入質(zhì)量圈（Quality Cycle， QC）開(kāi)展QC小組活動(dòng)再到推行實(shí)施豐田問(wèn)題解決法，也叫豐田工作方法（Toyota Business Practices，TBP），通過(guò)全員參與來(lái)實(shí)現(xiàn)持續(xù)改善是TPS 模式獲得成功的重要保證。而TBP從2005年豐田總裁張富士夫簽批起至今，它就成為其他企業(yè)學(xué)習(xí)TPS的一個(gè)新內(nèi)容，同時(shí)也是學(xué)者們研究豐田模式的一個(gè)新課題。

本文在梳理了豐田管理模式發(fā)展創(chuàng)新過(guò)程中從TPS到TBP導(dǎo)入的歷程、總結(jié)了TBP管理思想的內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，對(duì)TBP的構(gòu)建體系以及實(shí)施流程進(jìn)行了分析，并以豐田某企業(yè)工作中的真實(shí)問(wèn)題《磨試A型發(fā)動(dòng)機(jī)不良低減的改善》為案例，對(duì)實(shí)施TBP流程模式的實(shí)用性和有效性進(jìn)行了實(shí)證，旨在為企業(yè)學(xué)習(xí)TBP理論并有效實(shí)施提供有益的幫助。

2.豐田問(wèn)題解決法的導(dǎo)入及其構(gòu)建

2.1 豐田問(wèn)題解決法的導(dǎo)入及內(nèi)涵

豐田于五十年代初開(kāi)始逐步實(shí)踐TPS，1961年導(dǎo)入TQM并于1962年全面推進(jìn)TPS。在直至今日的TPS實(shí)踐過(guò)程中，從TQM到QC再到TBP，豐田自己在TPS管理中的創(chuàng)新始終沒(méi)有停止。

豐田從1961年開(kāi)始在企業(yè)中推廣起源于美國(guó)通用電氣公司的TQM，并將其定義為“是由整個(gè)組織從事的、在效率和效益兩方面達(dá)到組織目標(biāo)的系統(tǒng)活動(dòng)。它使組織可以在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間和價(jià)格上提供給顧客滿(mǎn)意的產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量水平”[2]；從1964年開(kāi)始，豐田在生產(chǎn)一線(xiàn)建立了QC小組開(kāi)展QC活動(dòng)。QC小組是指工作在生產(chǎn)第一線(xiàn)的員工對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)、工作等的質(zhì)量持續(xù)不斷地加以管理和改善的小集團(tuán)。其活動(dòng)方式是應(yīng)用TQM知識(shí)和方法通過(guò)小組活動(dòng)解決工作崗位及身邊問(wèn)題，使企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展[3]； 2001年，豐田社長(zhǎng)張富士夫簽批了以“智慧與改善”和“以人為本”這兩大支柱為基礎(chǔ)的豐田之道（Toyota Way，TW），界定了作為豐田人所應(yīng)當(dāng)具備的共同的價(jià)值觀(guān)和應(yīng)當(dāng)掌握的行動(dòng)方式。要求每一位員工在行動(dòng)的時(shí)候貫穿 “永遠(yuǎn)不滿(mǎn)足于現(xiàn)狀，為追求更高的附加價(jià)值而發(fā)揮智慧”和“尊重所有關(guān)系人員，將個(gè)人的自身發(fā)展與企業(yè)的成長(zhǎng)緊密聯(lián)系在一起”這樣兩個(gè)理念[4]；接著在2005年，張富士夫簽批實(shí)踐TW的具體工作方法——豐田問(wèn)題解決法TBP。豐田從實(shí)施TPS到導(dǎo)入TBP的過(guò)程見(jiàn)下圖1。

圖1 豐田從TPS到TBP的導(dǎo)入過(guò)程圖

TBP是建立在豐田價(jià)值觀(guān)基礎(chǔ)之上的TW的具體實(shí)踐方法，是豐田人在對(duì)多年積累的一些優(yōu)秀實(shí)踐進(jìn)行整理和總結(jié)的基礎(chǔ)上，提出的一套在各部門(mén)開(kāi)展業(yè)務(wù)或制定方針時(shí)所需要的工作技巧，是豐田全球通用的解決問(wèn)題的方法。TBP 以“問(wèn)題解決”的手法為核心，包含了為有效推進(jìn)工作所需要的各種知識(shí)和技能，反映了豐田獨(dú)特的思考方式，是TPS得以在豐田全面實(shí)施和持續(xù)創(chuàng)新的文化和思想基礎(chǔ)，是培養(yǎng)高素質(zhì)的人和持續(xù)改善的理念得以實(shí)現(xiàn)的方法手段。

圖2 豐田對(duì)兩種問(wèn)題的定義圖示

2.2 豐田問(wèn)題解決法的體系構(gòu)建

豐田掘棄有問(wèn)題是壞事的意識(shí)，認(rèn)為問(wèn)題無(wú)處不在，豐田人平時(shí)的工作就是解決問(wèn)題。TPS的創(chuàng)始人大野耐一認(rèn)為，沒(méi)有人比完全意識(shí)不到問(wèn)題的人更有問(wèn)題[5]。而要解決問(wèn)題就要首先發(fā)現(xiàn)問(wèn)題所在，要在工作中保持高度的問(wèn)題意識(shí)時(shí)刻審視自己的工作，以“現(xiàn)在的做法行不行，能不能做得更好”的思維模式進(jìn)行思考。

圖3 TBP體系構(gòu)造圖

豐田將問(wèn)題定義為理想狀態(tài)與現(xiàn)狀之間的差距。問(wèn)題分為兩種，第一種是發(fā)生型問(wèn)題，是已經(jīng)明確的理想狀態(tài)和現(xiàn)狀之間的差距；第二種是設(shè)定型問(wèn)題，通過(guò)重新設(shè)定更高的“理想狀態(tài)”有意識(shí)地創(chuàng)造出來(lái)的差距。豐田對(duì)兩種問(wèn)題的定義可以用圖2表示。

TBP的核心體系內(nèi)容是10個(gè)意識(shí)、8個(gè)步驟，再加上2個(gè)技巧，就構(gòu)成了TBP完整的體系。TBP構(gòu)造體系見(jiàn)圖3。

TBP體系中，10個(gè)意識(shí)是TW所倡導(dǎo)的豐田共同價(jià)值觀(guān)的具體表現(xiàn)，是TBP實(shí)施的前提和基礎(chǔ)。具備10種意識(shí)也是高素質(zhì)豐田人的基本要求。10個(gè)意識(shí)的具體表現(xiàn)內(nèi)容見(jiàn)表1。要注意的是，這10個(gè)基本意識(shí)是彼此關(guān)連密不可分的，不能把它們孤立地割裂開(kāi)來(lái)看待。

3.豐田問(wèn)題解決法的實(shí)施

3.1 8個(gè)步驟的實(shí)施

高效率地解決問(wèn)題的8個(gè)步驟是建立在豐田之道TW基礎(chǔ)之上的TBP的核心內(nèi)容。8個(gè)步驟構(gòu)成一個(gè)完整的PDCA 循環(huán)，該循環(huán)由愛(ài)德華·戴明博士（Edwards Deming， 1950）提出，所以又叫做“戴明環(huán)”[6]， 即計(jì)劃P（Plan）、實(shí)施D（Do）、檢查C (Check)、改進(jìn)A (Act)。其中前5步即明確問(wèn)題、分解問(wèn)題、設(shè)定目標(biāo)、把握真因、制定對(duì)策是P的過(guò)程，第6步貫徹實(shí)施對(duì)策是D的過(guò)程，第7步評(píng)價(jià)結(jié)果和過(guò)程是C的過(guò)程，最后第8步鞏固成果是A的過(guò)程。以下分別對(duì)8個(gè)步驟的實(shí)施進(jìn)行分析。

第一步，明確問(wèn)題。豐田認(rèn)為所有各項(xiàng)工作都是存在問(wèn)題的，豐田人任何時(shí)候都不能滿(mǎn)足于現(xiàn)狀，要從工作的真正目的出發(fā)，帶著強(qiáng)烈的問(wèn)題意識(shí)，主動(dòng)地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。具體行動(dòng)包括4步：首先，思考工作的真正目的；其次，思考工作的理想狀態(tài)；第三，把握現(xiàn)狀；第四，使差距可視化。以上4步具體做法為：在腦海里描繪理想狀態(tài)，采用5W2H (When， Why， Where，What， Who， How， How much)詢(xún)問(wèn)法并運(yùn)用親自觀(guān)察、咨詢(xún)相關(guān)人員和確認(rèn)資料等方法，具體地把握工作的理想狀態(tài)，和現(xiàn)狀進(jìn)行比較，找出其中的差距，將其與現(xiàn)狀的差距可視化，從而將問(wèn)題明確化。明確問(wèn)題的過(guò)程見(jiàn)圖4。

第二步，分解問(wèn)題。通過(guò)明確現(xiàn)狀與理想狀態(tài)之間的差距而可視化出來(lái)的問(wèn)題，往往是由許多復(fù)雜小問(wèn)題組合而成的大而模糊的問(wèn)題。只有將其進(jìn)行分解，才能有效地找到問(wèn)題的真因。因此，需要將問(wèn)題逐步分解整理成自己能夠著手處理的具體的問(wèn)題。具體行動(dòng)包括3步：第一，將問(wèn)題分層次，具體化；第二，選定要優(yōu)先著手解決的問(wèn)題；第三，現(xiàn)地現(xiàn)物觀(guān)察流程，明確問(wèn)題點(diǎn)。以上3步具體做法為：將What/Where/When/Who作為思考問(wèn)題的切入點(diǎn)，對(duì)問(wèn)題進(jìn)行逐層次分解，從重要度、緊急度、擴(kuò)大傾向(嚴(yán)重化)等角度出發(fā)綜合地進(jìn)行判斷，確定解決問(wèn)題的先后順序；親臨現(xiàn)場(chǎng)搜集事實(shí)信息，追溯過(guò)程，尋找發(fā)生問(wèn)題的根源。分解問(wèn)題的過(guò)程見(jiàn)圖5。

第三步，設(shè)定目標(biāo)。目標(biāo)是為解決問(wèn)題點(diǎn)而設(shè)定的。制定的目標(biāo)要具有挑戰(zhàn)性，表述目標(biāo)時(shí)，應(yīng)包含到何時(shí)完成和達(dá)到什么程度的具體內(nèi)容，使目標(biāo)定量化。豐田不斷地追求進(jìn)一步的改善，因此在設(shè)定目標(biāo)時(shí)還要有意識(shí)地考慮下一個(gè)目標(biāo)。具體行動(dòng)包括2步：第一，下定解決問(wèn)題的決心；第二，制定具體的、定量的、可行的并且具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。

表1 TBP中10個(gè)意識(shí)的具體表現(xiàn)內(nèi)容

第四步，把握真因。追查原因應(yīng)基于事實(shí)。目標(biāo)制定以后，開(kāi)始調(diào)查問(wèn)題為什么會(huì)發(fā)生，不斷地追問(wèn)為什么，以求找出問(wèn)題的根本原因。具體行動(dòng)包括以下3步：第一，基于事實(shí)，多方面思考要因；第二，現(xiàn)地現(xiàn)物地確認(rèn)事實(shí)，反復(fù)追問(wèn)為什么；第三，確定真因。以上3步具體做法為：開(kāi)展事實(shí)調(diào)查，從自己工作的職責(zé)范圍內(nèi)深入調(diào)查發(fā)生問(wèn)題的環(huán)節(jié)，確認(rèn)問(wèn)題是怎樣發(fā)生的，從人、設(shè)備、材料、方法和環(huán)境即4M1E（Man，Machine，Material，Method，Environment）五個(gè)方面為切入點(diǎn)分析要因，現(xiàn)地現(xiàn)物的進(jìn)行分析、篩選，排除掉非根本原因，提煉出盡可能少的真因。把握真因分析模型見(jiàn)圖6。

第五步，制定對(duì)策。制定對(duì)策的時(shí)候，全面思考怎樣才能消除真因，思考盡可能多的對(duì)策，從內(nèi)外廣泛地尋求建設(shè)性的意見(jiàn)，制定實(shí)施計(jì)劃。制定具體的實(shí)施計(jì)劃時(shí)，要明確“誰(shuí)、做什么、何地、何時(shí)、為何、如何、費(fèi)用”這7個(gè)要素內(nèi)容。另外，要善于從上司、前輩以及業(yè)界其它公司的類(lèi)似情況尋找可以借鑒的有效方法，從效果、效率、成本、風(fēng)險(xiǎn)等角度分析評(píng)價(jià)各項(xiàng)對(duì)策，對(duì)比篩選最優(yōu)方案。為了順利有效地實(shí)施對(duì)策，還需要取得相關(guān)人員及部門(mén)的共識(shí)，將對(duì)策的目的、目標(biāo)、制定背景等必要信息進(jìn)行說(shuō)明。具體行動(dòng)包括4步：第一，思考盡可能多的對(duì)策；第二，篩選出附加價(jià)值高的對(duì)策；第三，尋求共識(shí)；第四，制定明確具體的實(shí)施計(jì)劃。

第六步，貫徹實(shí)施對(duì)策。有了對(duì)策之后，要與相關(guān)部門(mén)和人員一起共同實(shí)施對(duì)策。在實(shí)施過(guò)程中，隨時(shí)跟蹤進(jìn)展，共享進(jìn)展信息，作好溝通，對(duì)問(wèn)題進(jìn)行集中處理，困難面前堅(jiān)持到底。還要作好風(fēng)險(xiǎn)管理， 預(yù)想可能發(fā)生的困難，思考備用對(duì)策，以便及時(shí)迅速應(yīng)對(duì)。具體行動(dòng)包括3步：第一，齊心協(xié)力，迅速貫徹對(duì)策；第二，通過(guò)及時(shí)地匯報(bào)、聯(lián)絡(luò)和商談共享進(jìn)展信息；第三，不言放棄，迅速實(shí)施下一步對(duì)策。

第七步，評(píng)價(jià)結(jié)果和過(guò)程?？陀^(guān)地評(píng)價(jià)目標(biāo)達(dá)成過(guò)程及結(jié)果，并確認(rèn)附加效果，包括正負(fù)兩方面效果。可以從以下3個(gè)角度進(jìn)行評(píng)價(jià)：是否提高了客戶(hù)滿(mǎn)意度，是否有助于帶來(lái)公司的成長(zhǎng)，是否實(shí)現(xiàn)了個(gè)人的成長(zhǎng)。與相關(guān)人員和部門(mén)分享這些信息，就今后改善要點(diǎn)和方向達(dá)成一致意見(jiàn)，還要分析成功和失敗的原因，積累理論知識(shí)和技能，為以后改善積累經(jīng)驗(yàn)。具體行動(dòng)包括3步：第一，對(duì)目標(biāo)的達(dá)成結(jié)果和過(guò)程進(jìn)行評(píng)價(jià)，并同相關(guān)人員共享信息；第二，站在客戶(hù)、企業(yè)、自身的立場(chǎng)上重新審視整個(gè)過(guò)程；第三，從成功和失敗中學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)。

圖4 明確問(wèn)題的過(guò)程圖

第八步，鞏固成果?？偨Y(jié)成功經(jīng)驗(yàn)，將成功的過(guò)程推行標(biāo)準(zhǔn)化，作為成功體系機(jī)制以工作手冊(cè)、流程圖、檢查表、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)書(shū)等形式鞏固下來(lái)加以推廣，讓以后的人直接從經(jīng)驗(yàn)中受益，以此來(lái)提高組織整體的水平；同時(shí)反復(fù)進(jìn)行問(wèn)題解決，不斷朝著理想的狀態(tài)持續(xù)改善。具體行動(dòng)包括3步：第一，將成果制度化并加以鞏固（標(biāo)準(zhǔn)化）；第二，推廣促成成功的機(jī)制；第三，著手下一步的改善。

圖5 分解問(wèn)題的過(guò)程圖

3.2 A3資料的制作

在TBP實(shí)施過(guò)程中，除了強(qiáng)調(diào)必須貫徹實(shí)施8個(gè)步驟外，資料制作和報(bào)告、商談、聯(lián)絡(luò)的技巧也是必要的。TBP體系中的兩個(gè)技巧分別是豐田溝通技巧和A3資料制作技巧。日本企業(yè)成功的一大法寶是團(tuán)隊(duì)合作，TPS的良好實(shí)施更需要合作溝通。因此在TBP實(shí)施過(guò)程中，豐田要求各層次員工之間和不同部門(mén)之間溝通合作，每個(gè)員工需要有良好的橫向和縱向溝通能力。TBP將問(wèn)題解決的步驟歸納在一張A3紙上，即用一張A3紙來(lái)展現(xiàn)解決問(wèn)題的整個(gè)思考流程。通過(guò)A3資料，運(yùn)用和遵循問(wèn)題解決的步驟，可以促使下屬和上司之間的有效溝通，便于上司有針對(duì)性地指導(dǎo)。所以A3資料不但是豐田人才培養(yǎng)（On Job Development，OJD）的重要工具，更是是豐田公司的核心溝通工具。在豐田，使用邏輯清晰、要點(diǎn)突出的A3資料已經(jīng)成為一種共識(shí)，更是直接看板的一種體現(xiàn)。A3資料的制作包括5個(gè)步驟，以下對(duì)其進(jìn)行制作過(guò)程分析。

第一步，明確制作目的。制作的A3資料要依其目的而定，主要解決3個(gè)問(wèn)題：面向誰(shuí)、如何使用和何種內(nèi)容。首先，因?yàn)橘Y料是傳達(dá)信息的工具，看資料的人不同，其內(nèi)容也要有相應(yīng)變化。所以制作資料應(yīng)當(dāng)合理地推測(cè)和把握對(duì)方對(duì)所闡述內(nèi)容的需求、興趣、立場(chǎng)、專(zhuān)業(yè)性以及理解能力；其次，每個(gè)資料有其專(zhuān)門(mén)使用的場(chǎng)合，場(chǎng)景決定內(nèi)容。即使主題相同，資料用途不同，強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)不同，內(nèi)容也會(huì)不同；最后，在明確“面向誰(shuí)”，“如何使用”之后，深入思考制作此資料的目的，明確需要傳達(dá)的要點(diǎn)以及需要強(qiáng)調(diào)的問(wèn)題解決步驟，以此確定A3資料的標(biāo)題。

第二步，撰寫(xiě)資料綱要。撰寫(xiě)的提綱要求簡(jiǎn)明易懂，關(guān)鍵是遵循問(wèn)題解決的步驟，常用的工具是問(wèn)題解決流程圖（Problem Solving Flow Chart，PSFC）。PSFC將TBP的各個(gè)步驟以流程圖的方式串連起來(lái)，是制作A3資料的骨架，也是問(wèn)題解決的邏輯思維過(guò)程。通過(guò)PSFC，可以充分理解問(wèn)題解決各步驟之間的邏輯關(guān)系，明確自己在問(wèn)題解決流程中未能充分理解的弱項(xiàng)。PSFC空白圖見(jiàn)下圖7。

圖6 把握真因的分析模型

圖7 問(wèn)題解決流程空白圖（PSFC）

第三步，確定版面設(shè)計(jì)。根據(jù)目的和流程來(lái)總體設(shè)計(jì)版面，確定各個(gè)文本框標(biāo)題，突出強(qiáng)調(diào)的要點(diǎn)，合理分配空間，既要使各步驟一目了然，還要美觀(guān)大方。一般是按照從上到下、從左到右或者順時(shí)針?lè)较蚺帕懈鱾€(gè)文本框，突出強(qiáng)調(diào)的要點(diǎn)和步驟占據(jù)相對(duì)多的空間，兼顧版面保持平衡。

圖8 《磨試A型發(fā)動(dòng)機(jī)不良低減的改善》A3資料

第四步，撰寫(xiě)資料內(nèi)容。使用簡(jiǎn)潔的語(yǔ)言，并配合數(shù)據(jù)圖表，制作直觀(guān)的文件，還可以采用粗體大寫(xiě)文字等形式，進(jìn)行有效地修飾，使突出強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)內(nèi)容達(dá)到一目了然的效果。一般根據(jù)目的選擇合適類(lèi)型的圖表，常用的圖表包括柱狀圖、餅圖、折線(xiàn)圖、條狀圖、散布圖、雷達(dá)圖等。

第五步，檢查校對(duì)資料。資料初步完成后，采用問(wèn)題追問(wèn)法，對(duì)“采用問(wèn)題解決流程制定的綱要是否流暢”、“是否存在步驟和過(guò)程缺失的現(xiàn)象”、“關(guān)鍵信息是否清楚明確”等問(wèn)題進(jìn)行反復(fù)追問(wèn)，核對(duì)檢查綱要主題是否醒目、整體思路是否清晰易懂、內(nèi)容是否遺漏、整體排版是否得當(dāng)。

3.3 A3資料制作的實(shí)證案例

天津豐田汽車(chē)某公司為一汽與豐田汽車(chē)合資的企業(yè)，主要生產(chǎn)豐田系列發(fā)動(dòng)機(jī)和自制零部件。該公司*部*課某位員工在實(shí)際工作中具備TBP意識(shí)，發(fā)現(xiàn)磨試A型發(fā)動(dòng)機(jī)不良，運(yùn)用PSFC制作A3資料，提出解決問(wèn)題途徑和方法，并貫徹實(shí)施對(duì)策，達(dá)到持續(xù)改善的目的。課題《磨試A型發(fā)動(dòng)機(jī)不良低減的改善》運(yùn)用TBP流程制作A3資料的成果見(jiàn)圖8。

4.結(jié)論

本文對(duì)TBP的構(gòu)建體系以及實(shí)施流程進(jìn)行了分析，通過(guò)天津豐田某企業(yè)問(wèn)題解決的案例，對(duì)實(shí)施TBP流程模式的實(shí)用性和有效性進(jìn)行了實(shí)證。作者在研究中結(jié)合自身多年豐田企業(yè)管理工作的經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)為T(mén)BP是豐田人對(duì)TPS持續(xù)創(chuàng)新的優(yōu)秀實(shí)踐成果，是豐田培養(yǎng)高素質(zhì)人和貫徹持續(xù)改善理念的重要方法手段，是豐田保持持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的重要武器。研究和學(xué)習(xí)創(chuàng)新TBP，對(duì)正在學(xué)習(xí)日本制造業(yè)管理模式并推行TBP實(shí)施的企業(yè)具有良好的借鑒意義。

（作者單位：天津商務(wù)職業(yè)學(xué)院/天津一汽豐田汽車(chē)發(fā)動(dòng)機(jī)有限公司）

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菜鳥(niǎo)裹裹在上海南京兩個(gè)城市全面啟用綠色包裹

據(jù)了解，8月1日起，在上海和南京使用菜鳥(niǎo)裹裹寄件的用戶(hù)，都有機(jī)會(huì)享受到完全可降解的綠色包裹，為環(huán)保盡一份力。這是菜鳥(niǎo)綠色行動(dòng)、菜鳥(niǎo)裹裹聯(lián)合百世、天天、如風(fēng)達(dá)、點(diǎn)我達(dá)等物流快遞公司推出的最新綠色物流舉措。在上海，3500個(gè)點(diǎn)我達(dá)騎手參與其中，百世也在超過(guò)100個(gè)站點(diǎn)投入了環(huán)保快遞包裝袋。從2016年6月起，菜鳥(niǎo)就聯(lián)合全球32家物流企業(yè)啟動(dòng)了“綠色行動(dòng)”，并發(fā)起成立了全國(guó)首個(gè)物流環(huán)保公益基金和綠色品牌聯(lián)盟。截至目前，菜鳥(niǎo)“綠色行動(dòng)”已經(jīng)回收紙箱數(shù)十萬(wàn)個(gè)。中國(guó)零售平臺(tái)超過(guò)1000個(gè)店鋪點(diǎn)亮了“綠色包裹”標(biāo)簽，超過(guò)200萬(wàn)個(gè)綠色包裹已經(jīng)送達(dá)消費(fèi)者手中。