【美】路易斯·郭士納？著

中信出版社

讓大象起舞絕對是一件瘋狂的事兒，但路易斯·郭士納做到了。

1993年中旬，郭士納空降至IBM擔(dān)任董事長兼首席執(zhí)行官的第四個(gè)月，公司第二季度財(cái)報(bào)的虧損額已經(jīng)從上一季度的2.85億美元擴(kuò)大到80億美元。這是因?yàn)?，在年初?zhí)掌之初，郭士納大手一揮，裁掉6萬名員工，占虧損額99%的款項(xiàng)用于這些員工的安置費(fèi)。這仍是迄今為止美國企業(yè)中規(guī)模最大的裁員潮。

讓郭士納做出艱難決定的背景是，IBM大型計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)虧損嚴(yán)重，已成明日黃花。這令公司內(nèi)部個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人感到振奮，因?yàn)閭€(gè)人電腦的蓬勃發(fā)展令服務(wù)業(yè)受益，在第一季度的財(cái)務(wù)報(bào)告中，服務(wù)業(yè)收入增加48%，達(dá)到19億美元。但此時(shí)，他們還不敢確認(rèn)自己將成為公司未來最重要的業(yè)務(wù)。這和IBM龐大系統(tǒng)帶來的禁錮有關(guān)，一款創(chuàng)新產(chǎn)品要經(jīng)歷漫長開發(fā)周期，在此期間，提議者還要忍受周圍人的批評，不然就是不尊重個(gè)人。結(jié)果可想而知，遙遙領(lǐng)先的主意變成了作繭自縛。

表面上看，郭士納只需要把業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)移到為客戶提供一體化解決方案上。但實(shí)際上，這涉及到一場壯士斷腕的改革運(yùn)動(dòng)。

強(qiáng)硬的郭士納控制大象跳舞的秘訣就在于，重新站回消費(fèi)者身邊。一切有可能延緩這個(gè)進(jìn)程的機(jī)制、思路、體系、流程都可以被拋棄。不僅是那6萬名員工，上任三個(gè)月后他就撤除了管理委員會(huì)，同年11月建立了公司執(zhí)行委員會(huì)。后者只關(guān)注跨部門的政策問題，不對任何業(yè)務(wù)做決策，極大地提升了效率。

郭士納的計(jì)劃很快奏效，一年后IBM盈利30億美元；1997年，全部轉(zhuǎn)型完成?！帮灨晒肢F”拯救了藍(lán)色巨人。endprint