孫書慧

中車長春軌道客車股份有限公司（以下簡稱“中車長客”）把“班前會”文化建設植入車間的管理單元，以4M點檢為突破口，圍繞人、機、料、法、環(huán)等諸多要素，通過規(guī)范班前會召開步驟、內容、點檢動作及標準，結合城鐵文化有機融入，培養(yǎng)員工職業(yè)素養(yǎng)，發(fā)揮班組管理的實質性作用。

班組是企業(yè)實施管理的最小單元，各種目標任務都要通過班組去落實，班前會是班組管理的重要載體之一，公司領導也高度關注班前會的召開情況。目前，在班組管理過程中，工作量較大的就是各種表單的填寫與上報，也是職工呼吁、反映強烈的問題，各種表單內容上有交叉重復，但由于各種統計口徑不同，班組不得不消耗大量時間、人力和物力進行填寫。同時，班前會的形勢與內容也不夠規(guī)范，出現由班長一個人“單出頭”和簡單粗略的工作計劃安排模式。

主要做法

組建班前會精益改善團隊：城鐵中心黨委牽頭開展改善課題研究工作，黨委書記、綜合部部長、主管職能干部帶領四個部室及九個生產車間主管領導、KPO和相關班組的班長，并邀請公司精益辦公室黃明旭、王春麗作為咨詢顧問共同參與。所有人員成立兩個團隊，即車體單元和裝配單元，兩個改善團隊有著統一的改善目標，對中心現行班組班前會的各項點檢、表單填報、記錄等管理工作進行梳理整合優(yōu)化。

通過這兩個班前會改善團隊的工作，梳理現有班前會制度、流程和點檢工作，整合各項班前會點檢內容和班前會流程，優(yōu)化各項點檢項點內容，重點是點檢什么、誰來點檢、怎么點檢，進一步完善班前會管理規(guī)范和流程。

確定團隊分工和改善目標

明確團隊分組與組內分工。本次改善結合中心生產實際，分為車體部分和裝配部分，兩個改善小組，成員由中心各級領導、各車間、部室KPO及相關班組管理負責人組成，改善周期間每天9：00開會總結前一天下午工作，并布置當天上午工作計劃，下午13：30開會總結當天上午工作并布置下午工作計劃。

確定了側弧班和車電三班兩個具有代表性的試點班組。改善團隊將圍繞側弧班即代表車體部分和電三班即代表裝配部分，兩個班組的工作實際，力求通過這次改善活動，梳理合并班組表單、記錄填寫，減少重復性工作，在豐富班前會內容的同時降低班前會時間，并根據本次改善的經驗，在全中心生產班組推廣。

改善目標：a.提高工作效率，減少班前會時間20%；b.整合班前會點檢表單，減少工作量；c.補充班前會質量與安全方面的互動培訓環(huán)節(jié)；d.完善班前會管理規(guī)范及流程。

梳理整合班前會點檢及班前會內容

從人、機、料、法、環(huán)五個方面入手，重點梳理班組開工前點檢情況并整理成表單，明確點檢內容、點檢表單存放位置、點檢頻次、點檢周期、點檢時間、點檢負責人、點檢樣式，通過討論商議，特別對點檢標準質量和安全部分進行補充、完善及整合，并且找出點檢內容的制度支撐，共同評估異常事件處置的可行性。將原有32項，整合了16項并補充了3項，最終確認為9項點檢內容、2項互動內容、3項通報內容。

完善班前會管理規(guī)范、流程，制定班前會內容記錄卡

改善團隊根據梳理整合后的班前會點檢及班前會內容，利用頭腦風暴對《客車制造中心班前會管理規(guī)范》《客車制造中心班組管理流程》進行了完善升級，主要是減少了班前會的重復項內容的點檢和相關表單的填報，豐富了班前會內容的同時降低班前會時間，促進班長與班組員工積極互動。

制定了班前會內容記錄卡。班前會內容記錄卡在總結原有班前會管理中關于安全、4M點檢、質量要求、上級信息宣貫等內容基礎上，合并優(yōu)化而來。記錄卡由4部分組成；第一部分為班組基礎數據，對班組名稱、會議主持人、會議時間和班組人員出勤情況的記錄；第二部分為班組互動，為會議主持人與班組員工在關鍵質量控制點和班組危險源的互動問答記錄；第三部分為信息傳達，記錄班組對上級信息、班組動態(tài)、前期問題回顧情況的通報；第四部分為班前會點檢內容確認，記錄班組班前會4M（人、機、料、法、環(huán)5方面）情況的確認。記錄卡在形式上簡化，在內容上清晰，在管理上完善，讓填報人填寫更加便捷。

模擬新的班前會，跟蹤并記錄召開過程

在側弧班和電三班兩個試點班組分別按照《客車制造中心班前會管理規(guī)范》對《客車制造中心班前會流程》試運行，并且填寫《班前會內容記錄卡》。經實地觀察，班前會時間由原來的10分鐘縮短為7分鐘，縮短時間30%。

取得的成效

從制度、管理規(guī)范、流程、方法等方面保證了班前會的有序開展。改善團隊系統，梳理了班前會的具體內容，搭建了規(guī)范的、科學的班前會管理平臺，完善了中心班組管理系統，并發(fā)布了《客車制造中心班前會管理規(guī)范》和《客車制造中心班前會流程》，整合了點檢表單，規(guī)范了《班前會內容記錄卡》，明確班組互動內容（關鍵質量控制項點、危險源）、上級信息傳達、班組動態(tài)、前期問題回顧通報及9項點檢內容。保證員工能夠清晰班前會具體做什么、誰來做等細節(jié)問題，使班長、輪值班長、班組成員在班前會上的行動標準化、規(guī)范化。

整合點檢項點，完善會議內容，減少填報內容，壓縮會議時間，提高了班組管理水平。新的班前會管理形式上更加簡化、內容上更加清晰、管理上更加完善。點檢項點由原來的32項整合為16項，壓縮50%；點檢范圍在過去6項基礎之上，補充至9項，增加50%；記錄內容由2～3個表單簡化為1個記錄卡，減少了40%；會議時間由過去的10分鐘，縮短到5～7分鐘，至少壓縮30%。

班組成員參與設計與探索，增強了自主管理熱情，對班組管理內涵有了更清晰的認識，有利于骨干人才的梯次培養(yǎng)。從班前會步驟設計上，給班長、輪值班長、班組成員以角色擔當，使每個員工有使命感、責任感；頭腦風暴的過程，也讓團隊成員充分發(fā)揮智慧，體現個人價值；管理過程更加人性化，一天一張表單，記錄操作簡便，且方便備查與管理；給予了文化引領和提升素養(yǎng)的平臺，通過召開班前會，溝通信息，有利于培養(yǎng)班組文化，增強團隊的凝聚力和執(zhí)行力。

班前會管理的三點經驗：一是按流程去做，養(yǎng)成習慣，操作方便；二是與車間班長會緊密銜接，做到政令暢通；三是有效發(fā)揮輪值班長的使命感，增強團隊凝聚力和執(zhí)行力。試點車間主任劉力從領導角度介紹了如何扶持班組管理，具體做法有：在日常的車間會議上多次強調開班前會的目的和意義，規(guī)范行為，養(yǎng)成習慣，確保當日各項工作圓滿完成，逐步提高管理水平；車間形成每日2人組成的檢查和支持小組，每日以照片形式在工作群中發(fā)布班前會的開展情況；把班前會納入車間管理的一部分，定期總結，進行考核量化，同時作為年終評先的重要依據。現在班前會文化在這里落地生根發(fā)芽。

下一步設想

培訓員工班前會內容填報和班前會點檢，并在試點班組車間模擬試運行。對兩個試點車間進行全員培訓，學習《客車制造中心班前站會管理規(guī)范》和《客車制造中心班前會管理流程》及《班前會內容記錄卡》的填報，確保所有員工均能熟練掌握規(guī)范的內容和記錄卡的填報，盡早在兩個試點車間模擬試運行。

對試運行期間班前會管理中發(fā)現的問題進行修改。與本次班前會改善活動及試運行車間的有關人員要及時將試運行期間發(fā)現的問題上報綜合部，綜合部將組織相關管理人員進行專項討論，及時升級《班前會內容記錄卡》及《客車制造中心班前站會管理規(guī)范》，彌補存在的問題漏洞。

開展普及性培訓，盡快在中心生產班組全員推廣。全中心生產單位要全員培訓《客車制造中心班前站會管理規(guī)范》，確保所有員工均能掌握規(guī)范內容，在客車制造中心正式運行。在此基礎上，開展星級班組評比活動。根據《客車制造中心班前站會管理規(guī)范》制定班前會評比方案，激勵各生產班組積極按規(guī)范開展好班前會工作。

（作者系中車長春軌道客車股份有限公司宣傳部部長）

（責任編輯：郝幸田）endprint