張健

內(nèi)容摘要：本文首先闡述國內(nèi)百貨商業(yè)的發(fā)展歷程，然后探討分析國內(nèi)百貨企業(yè)聯(lián)營模式的背景及存在問題、困境，最后通過分析論述西方百貨企業(yè)的經(jīng)營模式及發(fā)展經(jīng)驗，提出對我國百貨企業(yè)走出發(fā)展困境的有益借鑒。

關鍵詞：百貨企業(yè) 聯(lián)營模式 困境 出路

中圖分類號：F713 文獻標識碼：A

國內(nèi)百貨商業(yè)發(fā)展的歷程

第一階段是新中國成立初計劃經(jīng)濟時期的統(tǒng)購統(tǒng)銷模式（1953-1978年）。由于這時期實行計劃經(jīng)濟，百貨是由國家統(tǒng)一進行購買和銷售進行計劃分配，這個階段的百貨商業(yè)沒有實際意義上的經(jīng)營行為，而是承擔計劃分配的任務，而無法積累經(jīng)營商品的經(jīng)驗與技能。

第二階段是改革開放初期的自營模式（1978年-1980年代后期）。1978年十一屆三中全會以后，我國進行改革開放，逐步打破計劃經(jīng)濟的模式，開始實行中國特色的社會主義市場經(jīng)濟，不再進行統(tǒng)購統(tǒng)銷，百貨商業(yè)開始實行自采自銷的自營模式。然而，由于缺乏經(jīng)驗和專業(yè)知識，再加上社會經(jīng)濟發(fā)展不足，這一階段的百貨商業(yè)發(fā)展緩慢滯后，無法滿足人們?nèi)找嬖鲩L的消費需求。

第三階段是20 世紀的出租柜臺模式（1980 年代后期至 1990年代前期）。這一時期我國的經(jīng)濟發(fā)展開始起步，百貨商業(yè)的經(jīng)營方式也出現(xiàn)了一些變革。一些百貨商店通過將柜臺出租給工廠或個體戶推銷展示新產(chǎn)品的方式，收取租金和管理費獲得盈利，無法參與商品的實際經(jīng)營銷售，缺乏市場定位和品牌特色，且容易導致管理混亂，不能長久維持下去。

第四階段是聯(lián)營模式（1996 年至今）。隨著出租柜臺帶來的管理及市場價格混亂，出現(xiàn)了假冒偽劣產(chǎn)品，導致出租柜臺的模式受到國家宏觀調(diào)控的干涉而終止，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙龔S進店”的經(jīng)營模式，逐漸發(fā)展成為聯(lián)營模式，自營商品逐漸萎縮，聯(lián)營規(guī)模不斷擴大，形成了“以聯(lián)營為主，經(jīng)銷為輔，代銷補充”的經(jīng)營格局，促使我國百貨業(yè)開始繁榮發(fā)展起來。當前，我國百貨商業(yè)的聯(lián)營模式大約占到百貨店總銷售額的80%-90%。

隨著網(wǎng)絡購物平臺、電商、O2O等新型業(yè)態(tài)的出現(xiàn)和快速發(fā)展，供應及銷售渠道的變革，促使百貨業(yè)態(tài)等零售企業(yè)不斷加快調(diào)整變革的步伐。近幾年來我國百貨業(yè)開始進入了全面萎縮階段，百貨商店業(yè)績增長乏力，如2014年王府井百貨華北和華南區(qū)域的營業(yè)收入分別下降14.6%和14.26%；天虹商場北京可比店收入同比下降3.17%，可比店利潤總額同比下降22.37%。商業(yè)模式遞進的方向伴隨著顧客化營銷理念的進步，是消費引導的結果。隨著“賣方市場”向“買方市場”的轉(zhuǎn)變，百貨企業(yè)的革新需要轉(zhuǎn)變百貨業(yè)的經(jīng)營觀念，擴大商品的內(nèi)涵，采用高效的信息化管理，創(chuàng)新百貨企業(yè)的經(jīng)營模式。

當前國內(nèi)百貨企業(yè)聯(lián)營模式困境分析

2000年伴隨著超市、會員店、專業(yè)店等新興零售業(yè)態(tài)發(fā)展，百貨業(yè)態(tài)已經(jīng)開始從占零售總額的80%以上下降到40%-50%。隨著網(wǎng)絡時代和信息時代的到來，電子商務快速發(fā)展帶動了零售業(yè)的電商發(fā)展。2009年我國網(wǎng)購人數(shù)首次破億，以阿里巴巴、京東等為代表的電商逐漸成為零售業(yè)中強勁的新勢力，傳統(tǒng)聯(lián)營模式下的百貨企業(yè)開始走下坡路，2014年百貨業(yè)態(tài)一大批上市公司的收入與凈利潤雙雙下滑。

在這樣的經(jīng)濟發(fā)展背景下，聯(lián)營模式開始暴露出諸多問題。一是盈利空間狹小。百貨企業(yè)大多與高端品牌合作，受品牌地位影響大，作為銷售終端的百貨企業(yè)常常處于被動地位獲得的毛利很少。當前，國內(nèi)的百貨企業(yè)平均毛利率僅在17%左右，純利只有3%-5%；而美國的百貨商店毛利率在33%左右。二是積累鍛煉有限。百貨店采取的聯(lián)營制在轉(zhuǎn)嫁風險的同時，也將商品的經(jīng)營權、定價權讓給了品牌商，導致無法全面掌握顧客的資料及消費需求變化，削弱了百貨企業(yè)的競爭優(yōu)勢。三是管理及服務水平不足，管理困難。人員流動性大，整體經(jīng)營能力退化，如導購員的歸屬問題模糊不清導致百貨企業(yè)的服務質(zhì)量不穩(wěn)定，售后服務受到制約，無法及時有效地維護消費者利益和解決顧客投訴。四是營銷策略無法施展。營銷策略只能以打折降價的方式變相實施低價策略，對消費者來說，百貨企業(yè)的店面陳列、櫥窗設計大同小異，長期的促銷返券等老套營銷策略毫無新意。此外，變相的低價促銷往往會因為價格混亂導致擾亂正常的市場競爭秩序，致使市場生態(tài)環(huán)境遭到破壞。

西方百貨企業(yè)經(jīng)營模式分析

當前西方百貨企業(yè)90%都采用自營經(jīng)營模式，如梅西百貨、希爾斯百貨、巴黎春天百貨、老佛爺百貨、瑪莎百貨、哈羅茲百貨等，而也有少數(shù)百貨企業(yè)采用聯(lián)營模式，如聯(lián)合百貨，但聯(lián)合百貨于1994年收購了采用自營模式的梅西百貨，因此聯(lián)合百貨也并非嚴格意義上的聯(lián)營制。基于當前我國絕大多數(shù)百貨企業(yè)都采用聯(lián)營模式，且面臨著一定的發(fā)展困境，本文將以梅西百貨、老佛爺百貨、瑪莎百貨三大西方著名百貨企業(yè)為例，分析三大百貨的經(jīng)營模式，從中提取出能夠為我國百貨企業(yè)所借鑒的發(fā)展經(jīng)驗。

（一）西方百貨企業(yè)經(jīng)營模式案例分析

1.美國：梅西百貨。梅西百貨始建于1858年，是美國最大的全國性零售商，在美國45個州及地區(qū)經(jīng)營多達800家百貨店。根據(jù)梅西百貨公布的財務數(shù)據(jù)顯示，2015年梅西百貨股份調(diào)整后每股收益3.77美元，2015年全年的銷售額和利潤超過預期。雖然2016年梅西百貨正經(jīng)歷重組時期，同時對各門店進行整頓，導致梅西百貨的每股收益調(diào)整后跌至3.11美元，但從長遠看，梅西百貨作為美國最大的百貨企業(yè)，依然有許多經(jīng)驗值得學習。

首先梅西百貨在自營模式的基礎上積極開發(fā)獨家品牌保持核心競爭力。在梅西百貨成立初期，就已經(jīng)開始制定自有品牌的開發(fā)戰(zhàn)略，截止2016年，梅西百貨旗下自身和獨家品牌已經(jīng)超過30個，占銷售收入約45%以上。其次，梅西百貨積極在電商領域布局。早在1996年，梅西百貨就開通了公司網(wǎng)站——macys.com，但一直未能實現(xiàn)盈利。而在2005年梅西百貨正式進軍電商領域，2010年正式提出全渠道零售戰(zhàn)略。2014年梅西百貨的線上業(yè)務銷售額已經(jīng)超過10億美元。在梅西百貨進軍電商領域的過程中，梅西百貨除了不斷對原有的macys.com網(wǎng)站進行持續(xù)優(yōu)化外，還不斷推出新技術以改善消費者購物體驗，并成為首批推出apple pay移動支付的零售商。而在積極布局電商領域的同時，梅西百貨始終強調(diào)全渠道運營，將線上渠道的與線下渠道的庫存和后臺繼續(xù)進行對接，讓消費者能夠根據(jù)自己的購物需求選擇相應的購物渠道。endprint

最后，梅西百貨除了自身的零售業(yè)務外，還逐步釋放地產(chǎn)價值助力核心零售業(yè)務的增長。根據(jù)對沖基金金StarboardValue公布的報告，梅西百貨的地產(chǎn)價值高達210億美元，比目前梅西百貨的企業(yè)價值還高20%。梅西百貨旗下?lián)碛械奈飿I(yè)地產(chǎn)多位于人流量極大的市中心，意味著梅西百貨一方面能夠最大程度地減少租金壓力，另一方面也可以將自身地產(chǎn)變現(xiàn)以支撐其轉(zhuǎn)型。

2.法國：老佛爺百貨。法國老佛爺百貨誕生于1893年，總部位于法國巴黎。2013年，法國老佛爺亞洲第一門店落戶北京西單，營業(yè)面積僅次于老佛爺百貨的巴黎旗艦店。2016年老佛爺百貨西單店成功進入盈利狀態(tài)，根據(jù)老佛爺百貨公布的財務數(shù)據(jù)顯示，2016年老佛爺百貨北京西單店的銷售業(yè)績實現(xiàn)近13%的增幅，其中第二季度的增幅高達20%，客流量同比2015年增長29%。在我國整體零售環(huán)境都處于低迷的環(huán)境下，老佛爺百貨依然取得了逆勢的發(fā)展，主要原因如下：

首先，老佛爺百貨的買手制保障了老佛爺百貨中商品的獨特性，符合當前我國消費者對于個性化的追求。買手制能夠保障個性化獨家采購商品，缺點在于價格偏高。但是隨著國內(nèi)消費市場的成熟以及消費水平的提升，國內(nèi)消費者對于高品質(zhì)、個性化的產(chǎn)品需求越發(fā)強烈，因此老佛爺百貨的買手制在國內(nèi)聯(lián)營制的百貨企業(yè)中具有一定優(yōu)勢。

其次，老佛爺百貨的自有品牌豐富了產(chǎn)品線。由于老佛爺采用的是買手制經(jīng)營模式，因此在巴黎旗艦店中的產(chǎn)品多為高端奢侈品。雖然國內(nèi)市場對于高端買手制產(chǎn)品接受程度不斷提高，但總體來看大眾化商品依然是消費主流，因此為了進一步適應中國市場的發(fā)展，老佛爺百貨西單店同樣重視自有品牌以及輕奢、平價品牌的推廣。其中老佛爺百貨的自有品牌通過減少中間環(huán)節(jié)把控價格，讓每位消費者都能享受到來自老佛爺?shù)臅r尚設計。

3.英國：瑪莎百貨?，斏儇浭怯畲蟮目鐕虡I(yè)零售集團，在英國市場擁有600家分店，并在全球范圍內(nèi)開設多家分店。2008年，瑪莎百貨進駐中國，但是經(jīng)過8年時間，瑪莎百貨于2016年正式退出中國市場。雖然瑪莎百貨在中國的發(fā)展并不順利，但基于其在英國巨大的盈利能力，依然有可借鑒之處。

首先，瑪莎百貨的自有品牌“St Michael”由銷售部設計，并委托生產(chǎn)商進行生產(chǎn)，90%的“St Michael”為英國制造，主要制造商超過800家，銷售價格較同類商品低15%，利率潤高達30%以上。

其次，在中國市場以及多個市場經(jīng)營業(yè)績下滑的情況下，瑪莎百貨于2014年正式上線電商平臺。而瑪莎百貨也逐步改變經(jīng)營戰(zhàn)略，向國際化、多渠道零售商方向發(fā)展。

（二）西方百貨企業(yè)經(jīng)營模式啟示

首先，由上述三大西方百貨企業(yè)的案例分析不難發(fā)現(xiàn)，三大西方百貨企業(yè)巨頭都有一個共同特點，即在強調(diào)自有品牌的發(fā)展，因此可以看出，自有品牌是百貨企業(yè)保持核心競爭力的重要途徑，無論是對于聯(lián)營制還是自營制的百貨企業(yè)，自有品牌都能夠充分體現(xiàn)差異化。其次，通過梅西百貨和瑪莎百貨的案例可以發(fā)現(xiàn)，梅西百貨從未放棄線上渠道發(fā)展，而全渠道的經(jīng)營戰(zhàn)略更是為其發(fā)展打下堅實基礎；瑪莎百貨在業(yè)績不斷下滑的情況下也意識到發(fā)展電子商務勢在必行，可見未來發(fā)展電子商務應當作為百貨企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略手段之一。最后，梅西百貨特有的物業(yè)資產(chǎn)減少了梅西百貨轉(zhuǎn)型的壓力以及租金壓力，為此我國百貨企業(yè)可以學習梅西百貨經(jīng)驗擴大自有物業(yè)比例。

國內(nèi)企業(yè)聯(lián)營模式的出路

（一）建立買手制度

當前我國百貨企業(yè)的自營商品比例不到10%，隨著我國商品品種逐漸豐富，品牌開始增多，零售商家的地位開始下降，聯(lián)營模式讓百貨企業(yè)失去對商品的定價權和經(jīng)營權，導致在激烈的市場競爭中缺乏持續(xù)增長的核心競爭力。因此百貨企業(yè)應當建立買手制度，通過自營模式直接與供應鏈的上游及供應廠家建立聯(lián)系，如進行注冊商標后貼牌生產(chǎn)，甚至還可以組建自己的設計團隊來進行自有商品的設計、開發(fā)和市場推廣，提高自營商品的比例。一方面可以通過避免中間商、零售商的環(huán)節(jié)回扣，大大增加毛利空間；另一方面自營可以減少同質(zhì)化現(xiàn)象，增強百貨差異化的核心競爭力，也能使百貨經(jīng)營者更了解市場和消費者需求，提高服務水平，節(jié)約人力成本。因此，我國百貨企業(yè)需要不斷創(chuàng)新經(jīng)營模式，培養(yǎng)“買手”，加大自營商品的比例，不斷增強自營能力，提高議價能力，進而不斷提高綜合盈利能力。

（二）發(fā)展連鎖經(jīng)營

當前我國的百貨業(yè)集中度不高，缺乏大型集中的百貨企業(yè)，單店經(jīng)營的百貨店過多。由于單體百貨店過于單薄，無法進行橫向調(diào)劑商品的供應及交流，因此當單店經(jīng)營采取自營模式時，風險過大，往往會導致無法承受而倒閉。因此，百貨企業(yè)想要發(fā)展自營模式，發(fā)展連鎖經(jīng)營是提高百貨業(yè)集中度的一種較為有效的方式，能夠形成具有相當規(guī)模的集中度，通過規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢不僅能夠抵抗經(jīng)營風險，降低經(jīng)營成本，提高綜合盈利能力，還能夠取得與強勢品牌對等的合作地位，提高百貨企業(yè)零售的議價能力。如美國的“百貨王”西爾斯集團實行連鎖經(jīng)營，總共擁有870家百貨連鎖店、1300多家專賣商店。

（三）擴大自有物業(yè)比例

擴大自有物業(yè)比例能夠擴大土地使用權，有效抵御租金上漲壓力，有利于降低經(jīng)營風險。當前我國百貨企業(yè)的自有物業(yè)比例相對較低，隨著城鎮(zhèn)化的推進和發(fā)展，未來可能面臨較高的物業(yè)租金壓力。一方面可以通過購置物業(yè)的方式不斷擴大百貨企業(yè)的自有物業(yè)比例，進一步降低租賃物業(yè)的比例，規(guī)避一定的經(jīng)營成本風險；另一方面從長期來看自建物業(yè)的成本低于購置物業(yè)，因此還可以通過建立合資地產(chǎn)公司的方式，以較低成本獲得一定自有物業(yè)，既可以提高公司自有門店物業(yè)的數(shù)量，又能抵抗未來租金上漲或租約到期無法續(xù)約的風險，如永輝超市正在籌劃實施自建物業(yè)的計劃。

（四）開發(fā)自有品牌

目前，國內(nèi)90%以上的百貨店采取聯(lián)營模式，品牌的話語權和定價權由品牌商掌握。長期以來，品牌聯(lián)營所形成的零供關系導致我國百貨企業(yè)商品購進權和渠道的丟失，嚴重影響百貨企業(yè)獲得自行采購品牌商品的自營采購權。國外很多大型的百貨公司都擁有自己的品牌。而我國的百貨業(yè)自有品牌開發(fā)遠遠不足，國內(nèi)企業(yè)極少擁有自己的品牌。因此百貨行業(yè)需要改革創(chuàng)新經(jīng)營模式，開發(fā)自有品牌，不斷擴大自營比例。因此，百貨企業(yè)需要不斷加強與供應商的合作，建設自有品牌，通過自己設計研發(fā)產(chǎn)品，聯(lián)系工廠進行加工包裝并進行自我推廣。自有品牌的開發(fā)能夠突出百貨企業(yè)自己的商品特色，增強差異化核心競爭能力，增加了競爭優(yōu)勢。

（五）發(fā)展電子商務

隨著電子商務的快速發(fā)展以及計算機網(wǎng)絡的廣泛普及、移動客戶端使用的日益生活化，網(wǎng)絡購物已經(jīng)成為人們?nèi)粘Ｉ罱M成部分。然而，當前我國的百貨企業(yè)較少發(fā)展自身的電子商務，沒有建立相應的線上線下營銷渠道。因此，我國百貨企業(yè)同樣可以效仿國外的百貨商店，依托自營模式的商品供貨資源，開設自己的商店網(wǎng)頁和購物平臺，整合百貨實體店和網(wǎng)上平臺資源，建立統(tǒng)一體系，互相補充協(xié)調(diào)，方便消費者可以隨時隨地方便快捷地通過網(wǎng)絡、電話等方式選擇和訂購商品，與實體店形成互補，消費者可以選擇由商家送貨上門或者門店自取的方式購買商品，以新穎的營銷模式吸引消費者以及年輕的消費群體，充分挖掘線上消費者市場潛力，增強市場競爭力，提高百貨企業(yè)的效益。

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