文／顧智偉

近年來，一院多區(qū)成為我國醫(yī)院發(fā)展的一個新方向。多院區(qū)醫(yī)院由核心院區(qū)向其他院區(qū)輸出人力、技術(shù)、管理等各類資源要素，發(fā)起并開展各類醫(yī)療服務(wù)活動，并且這些院區(qū)擁有同一個法定代表人和統(tǒng)一的財務(wù)管理。

在新一輪醫(yī)療聯(lián)合體建設(shè)過程中，一些緊密型醫(yī)聯(lián)體的建立，使多院區(qū)醫(yī)院發(fā)展進入一個新的快速發(fā)展階段。同時，這也對醫(yī)院管理及思想政治工作提出了許多全新的問題和挑戰(zhàn)，多院區(qū)之間的文化融合便是其中一個重要的方面。

一院多區(qū)存在天然差異

醫(yī)院文化有廣義和狹義之分。廣義的醫(yī)院文化泛指醫(yī)院主體和客體在長期的醫(yī)學(xué)實踐中創(chuàng)造的特定的物質(zhì)財富和精神財富的總和；狹義的醫(yī)院文化是指醫(yī)院在長期醫(yī)療活動中逐漸形成的以人為核心的文化理論、價值觀念、生活方式和行為準則等。

構(gòu)成多院區(qū)醫(yī)院的原生單體醫(yī)院往往存在眾多差異。這些差異主要表現(xiàn)在：層級不同，其中有以醫(yī)院集團的形式，囊括三級醫(yī)院、二級醫(yī)院、一級醫(yī)院乃至社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心；所有制不同，有公立、民營、股份制等；單位性質(zhì)不同，有事業(yè)性質(zhì)，企業(yè)性質(zhì)；與單位性質(zhì)對應(yīng)的，醫(yī)院人員身份也分為事業(yè)性質(zhì)、企業(yè)性質(zhì)、另有編制內(nèi)、編制外和勞務(wù)人員之分；此外，差異還表現(xiàn)在功能定位不同，醫(yī)療特色與學(xué)科專長的不同，醫(yī)院歷史沿革的不同， 醫(yī)院所處地理位置的不同（如城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)）等。

原生單體醫(yī)院以上種種差異的客觀存在，也決定了各院區(qū)醫(yī)院文化的天然異質(zhì)性。物質(zhì)文化同一性不強、行為文化一致性養(yǎng)成面臨障礙、制度文化在新院區(qū)需要重新確認、精神文化需要繼承與創(chuàng)新并舉等。即使是一個主體醫(yī)院基礎(chǔ)上派生出的子醫(yī)院，隨著時間推移，也會發(fā)生文化變異。因此，一院多區(qū)醫(yī)院形成后，不論院區(qū)間功能定位是統(tǒng)一型還是差異型、院區(qū)間關(guān)聯(lián)度是緊密型還是松散型，隨著時、空、人、事的變化，不同院區(qū)間在文化趨同的同時，文化差異也是客觀存在的。

文化融合從“解凍”到“再凍結(jié)”

如何通過有效的管理，使各院區(qū)文化趨同的效應(yīng)按照組織目標要求，在盡可能短的時間內(nèi)實現(xiàn)最大化，從而把各院區(qū)文化差異調(diào)整和控制在可接受的范圍內(nèi)，這就是多院區(qū)醫(yī)院的文化融合。在各院區(qū)文化間求大同而存小異，應(yīng)該成為多院區(qū)醫(yī)院文化融合建設(shè)的最終目標。

庫爾特·盧因是計劃變革理論的創(chuàng)始人。盧因認為，成功的變革要對現(xiàn)狀予以解凍，然后變革到一種新的狀態(tài)，并對新的變革予以凍結(jié)，使之保持長久。將這一理論運用到組織文化變革中，也就是說，組織文化的變革往往要經(jīng)歷三個階段 ，第一階段：解凍——創(chuàng)造變革的動力；第二階段：變革——指明改變的方向，實施變革；第三階段：再凍結(jié)——穩(wěn)定變革。多院區(qū)醫(yī)院文化融合實質(zhì)上也是一個由差異到統(tǒng)一、去蕪存精、破舊立新的組織文化變革與重建的過程，可以用盧因三階段變革過程模型作為指導(dǎo)。

文化解凍——對醫(yī)院文化進行解凍，首先要摸清現(xiàn)狀，對醫(yī)院各院區(qū)現(xiàn)有的物質(zhì)文化、制度文化、行為文化、精神文化進行全面梳理，摸清現(xiàn)狀底數(shù)，為下一步工作做準備；其次要做好宣傳發(fā)動。要“解凍”必須先“加熱”，這一過程中要解決好認知問題，有認知才能有認同，因此必須進行廣泛而充分的宣傳發(fā)動，對醫(yī)院各層次人員尤其是利益相關(guān)者做好思想動員，從思想觀念和輿論氛圍等方面做好必要的準備?？梢酝ㄟ^會議動員、媒體宣傳、政策解讀、學(xué)習研討、職工文化活動等形式，全方位、多層次、高頻度進行一個階段的集中宣傳，為接收和踐行新的文化提供思想與輿論支持；三是要素介入。要安排好人力、物力、財力、信息、知識、規(guī)則等資源，為變革做好資源配置和支撐。通過充分準備，激發(fā)變革動力。

文化變革——文化變革可由表及里，在4個層面展開。首先是表層的物質(zhì)文化，由院容院貌、就醫(yī)環(huán)境、醫(yī)務(wù)人員的儀容儀表等硬件所構(gòu)成，是醫(yī)院在社會上外在形象的集中表現(xiàn)。這部分變革最容易做到，也最容易被外界認知?？梢酝ㄟ^醫(yī)院形象設(shè)計，形成整體CI戰(zhàn)略，對各院區(qū)進行統(tǒng)一的改造和包裝；其次是淺層的行為文化，由醫(yī)務(wù)人員在診療過程中和醫(yī)務(wù)人員之間交往所產(chǎn)生的活動文化所構(gòu)成，是醫(yī)院經(jīng)營風貌和職工面貌等的集中表現(xiàn)。這部分的變革可以通過制定、執(zhí)行統(tǒng)一的服務(wù)規(guī)范和員工行為規(guī)范來實現(xiàn)，變革的重點除了制定規(guī)則，重在監(jiān)督檢查，確保規(guī)則的執(zhí)行，并通過不斷強化，成為員工的習慣。領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力是這部分變革能否成功的決定因素；第三是中層的制度文化，它是一種觀念在形式上發(fā)生了轉(zhuǎn)變，而成為醫(yī)院表層文化和淺層文化的支撐點，是一種強制的文化。對照相關(guān)管理要求和組織目標，對全院的管理體制、運行機制和規(guī)章制度進行整理與重建，然后在各院區(qū)統(tǒng)一實施與考核，并確保體制、機制與制度能適應(yīng)外部環(huán)境變化持續(xù)改進與完善，始終處于有效的受控狀態(tài)，是制度文化變革的關(guān)鍵；第四是深層的精神文化，是醫(yī)院文化中的核心文化，是醫(yī)院經(jīng)營管理中形成的獨特的意識形態(tài)和文化觀念。精神文化的形成和涵養(yǎng)有賴于上述3個層次醫(yī)院文化的建立、踐行與提升，是一個“功到自然成”的長期過程，精神文化將最終形成醫(yī)院不可復(fù)制的核心競爭力。

文化再凍結(jié)——文化變革實施之后，如何使各院區(qū)間新的統(tǒng)一的醫(yī)院文化能夠長期穩(wěn)定，并不斷發(fā)展，就是文化再凍結(jié)的問題。這一過程中，最重要的問題是激勵與約束。在各個院區(qū)及其更細的組織單元上，對符合醫(yī)院文化的行為通過評比、表彰、獎勵等形成正向激勵機制，對違背統(tǒng)一的醫(yī)院文化要求的行為給予批評、教育、懲罰等形成反向約束機制，從而保證醫(yī)院文化能夠自動校正與調(diào)整，不會發(fā)生大的偏差，始終圍繞著既定的目標和方向發(fā)展，最終在各院區(qū)間實現(xiàn)物的統(tǒng)一、人的和諧、內(nèi)外兼修、綿延不絕的文化融合效果。

多院區(qū)醫(yī)院形成后，各院區(qū)間組織目標應(yīng)該是統(tǒng)一的，實現(xiàn)不同院區(qū)間管理一體化、醫(yī)療同質(zhì)化、服務(wù)統(tǒng)一化是多院區(qū)醫(yī)院的管理目標。在醫(yī)院組織目標實現(xiàn)的過程中，醫(yī)院文化有其獨特的功能：包括導(dǎo)向功能、凝聚功能、激勵與約束功能、教化功能。各院區(qū)文化協(xié)調(diào)性將直接影響醫(yī)院整體的運行質(zhì)量、運行效率、運行成本、品牌建立等，最終必然影響組織目標達成度。因此，多院區(qū)醫(yī)院在不同院區(qū)間建立統(tǒng)一的物質(zhì)文化、制度文化、行為文化、精神文化，十分必要。