陳曉平
資生堂的名字取自中國《易經(jīng)》,其中有言“至哉坤元,萬物資生,乃順承天”,由福原有信于1872年創(chuàng)立,是日本第一家西式藥房,在1897年進(jìn)入化妝品行業(yè)。
2014年,魚谷雅彥成為資生堂140余年來的第一位外部CEO,上任伊始,這家亞洲最大的化妝品公司顯露出疲態(tài),增長乏力:在占據(jù)營收半壁江山的日本本土,市場份額節(jié)節(jié)下滑,海外市場缺少有力的組織驅(qū)動增長,盈利微薄。2010-2013財(cái)年,資生堂的營業(yè)收入徘徊在6400億-6800億日元之間,營業(yè)利潤從500億日元連年下挫至250億日元。
財(cái)務(wù)表現(xiàn)羸弱,彼時的資生堂不得不削減研發(fā)和營銷投入,無法及時應(yīng)對消費(fèi)者和行業(yè)的變化,陷入到品牌價值、消費(fèi)者忠誠度持續(xù)走低的惡性循環(huán)。魚谷雅彥回憶說,當(dāng)時公司上下充滿危機(jī)感,雇員期待改變,如果墨守陳規(guī),勢必將失去未來。一上任,他將自己的使命,定義為“青春綻放資生堂”(rejuvenate Shiseido)。
魚谷雅彥個人有著鮮明的歐美高管風(fēng)格,直接、坦率、結(jié)果導(dǎo)向,他是美國哥倫比亞大學(xué)的MBA,有17年時間供職于日本可口可樂,擔(dān)任過社長和會長,任內(nèi)業(yè)績卓著,而可口可樂有關(guān)品牌營銷、企業(yè)文化、全球運(yùn)營等理念,也為其改革所借鑒。
他的座右銘是“志存高遠(yuǎn),行動身周”,意為樹立遠(yuǎn)大志向的同時,堅(jiān)持做好日常身邊的小事。其行動目標(biāo)體現(xiàn)在“愿景2020”(Vision 2020),即在2020年,實(shí)現(xiàn)1萬億日元的營業(yè)收入、1000億日元的經(jīng)營利潤和超過12%的ROE(凈資產(chǎn)回報(bào)率),目標(biāo)具體分解為兩個步驟:2015-2017年為重建業(yè)務(wù)基礎(chǔ)時期,2018-2020年是加速增長的3年。
“可以比喻為一個運(yùn)動員,剛開始的3年,進(jìn)行各種各樣的鍛煉,練出一身好肌肉,讓自己更有實(shí)力,接下來的3年,要跳得更高?!彼@樣向《21CBR》記者形容說。
上任后,魚谷雅彥進(jìn)行了大刀闊斧的改革,他重新梳理了資生堂的產(chǎn)品線組合,裁撤弱勢品牌,以事業(yè)結(jié)構(gòu)改革削減了600億日元的成本,集中資源提振集團(tuán)品牌SHISEIDO,以及旗下的高端品牌clé de peau BEAUTé、專業(yè)彩妝品牌NARS、專供中國市場的AUPRES等,2015-2017年間,共投資1000億日元用以品牌營銷和市場推廣。
基于“Think global, Act local”的策略,自2016年1月開始,資生堂又向世界6個地區(qū)總部進(jìn)行大規(guī)模的權(quán)限轉(zhuǎn)讓,給予其自主決策的權(quán)力,完善推進(jìn)以顧客為原點(diǎn)的活動組織體制。他自豪地告訴《21CBR》記者,2016年,資生堂的兩宗重要收購(收購彩妝品牌Laura Mercier和Dolce & Gabbana香水和美容業(yè)務(wù)),均由地區(qū)總部“以主人翁的意識”驅(qū)動主導(dǎo),東京總部僅是支持作用。資生堂中國總代表藤原憲太郎解釋說,改革后,他必須自己設(shè)計(jì)并實(shí)施業(yè)務(wù)發(fā)展的藍(lán)圖,“成為一項(xiàng)需要深思熟慮、具有創(chuàng)意的工作”。
如今,魚谷雅彥的第一個3年計(jì)劃即將完成,資生堂已重拾增長,根據(jù)2017年上半年的財(cái)報(bào),全年預(yù)計(jì)將實(shí)現(xiàn)9650億日元的營業(yè)收入、560億日元的營收利潤,一切開始向預(yù)想的方向發(fā)展。
3年的任職,魚谷雅彥總結(jié),自己只做了一件事,“讓每個員工處于一種想做事情且有機(jī)會做的狀態(tài)之中”。
21CBR:2014年擔(dān)任社長前,資生堂長期陷于增長停滯、利潤低下,你給出的解決方案是什么?哪些措施取得了效果,哪些未盡人意?
魚谷雅彥:當(dāng)企業(yè)經(jīng)營進(jìn)入困境時,大概有兩種解決方法:第一,大規(guī)模換血,將做得不好的業(yè)務(wù)全部裁撤,從根本上加以改變;第二,延續(xù)原有業(yè)務(wù),通過削減成本、增加利潤等方式來加以改善。
資生堂起初采取的是第二種做法,下屬各家公司盡量降低成本,我覺得這種做法并不可取。開展業(yè)務(wù)要進(jìn)行廣告宣傳,為降低成本而削減廣告宣傳費(fèi)用,短期內(nèi)利潤有所增加,最終必將帶來產(chǎn)品影響力的下降,銷售變得更加嚴(yán)峻,又不得不以促銷、價格戰(zhàn)等提振銷售,走向收入、品牌不斷萎縮的怪圈,這不是一個企業(yè)發(fā)展的應(yīng)有之道。
擔(dān)任社長后,我下決心,一定要打破惡性循環(huán),大幅度調(diào)整了業(yè)務(wù)方向,在重要領(lǐng)域大幅增加投資:第一,投資于高質(zhì)量產(chǎn)品的創(chuàng)新和研發(fā);第二,增加營銷方面的投資。3年中,資生堂全球累計(jì)的營銷廣告費(fèi)用有1000億日元之多,這是一個非常大膽的決策,SHISEIDO、clé de peau BEAUTé、NARS等品牌均得到了加強(qiáng)。
同時,大力推進(jìn)全球化,建立與全球競爭力匹配的組織和人才的體系,最重要的一項(xiàng)舉措是成立地區(qū)總部,選取有責(zé)任心、有能力的人選擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)人,形成總公司和地區(qū)總部雙輪驅(qū)動的矩陣式發(fā)展格局。
要說遺憾,研發(fā)和創(chuàng)新尚未取得明顯成效,我們大幅度加強(qiáng)了相關(guān)工作,距離成果還要等一段時間。
21CBR:在一家歷史悠久的公司推進(jìn)變革,最大的挑戰(zhàn)是什么?如何贏得同事的認(rèn)同?
魚谷雅彥:在日本,我有很多擔(dān)任高管的朋友,他們也提醒說,資生堂是一家有140多年歷史的企業(yè),要改變非常困難,但是,正因不易,才要請一位外部CEO。擔(dān)任工作3年,我自己認(rèn)為其間的付出非常值,員工的心態(tài)、行為完全可以改變。
我非常在意現(xiàn)場,盡量抽出時間到柜臺等一線,接觸美容顧問、銷售員或者物流人員,了解員工的真實(shí)想法以及他們想干的事情,3年見到的員工總計(jì)達(dá)到60000人次。我會陳述自己的想法,更多聽取員工心靈深處真實(shí)的聲音,這是一直告誡自己要去做的事。endprint
我認(rèn)為,絕大多數(shù)員工愿意努力,發(fā)揮自己的力量,只是需要向他們展示一個明確的方向。在全球化公司,最重要的一個理念是信任,我所做的,就是盡量貼近員工,了解他們的看法,解決其認(rèn)為存在的問題,以此構(gòu)建雙方的信任。
21CBR:作為第一位外部社長,你希望給資生堂帶來哪些改變,留下哪些印記?
魚谷雅彥:留下怎樣的印記,要由別人評說。過去3年,我在資生堂最有成就的一件事情,就是讓每個員工處于一種想做事情且有機(jī)會做的狀況之中。過去,日本企業(yè)有一種所謂“金字塔式”的結(jié)構(gòu),基層的年輕人想做事情,沒有資源,也沒有發(fā)言權(quán),即便有時向上司提出動議,上司可能會勸他們,“別做了,做了反而可能會導(dǎo)致失敗”。
資生堂提出了一個“T-E-T”的方針,即嘗試—出現(xiàn)錯誤—嘗試,嘗試可能導(dǎo)致失敗,從中獲得教訓(xùn),再次進(jìn)行嘗試的成功概率會提升,每個員工都做到這一點(diǎn),公司不可能運(yùn)營不好。我擔(dān)任社長最高興的事情,就是負(fù)責(zé)銷售或者研究的員工,自己出主意成功推進(jìn)了一些事項(xiàng),比如建議為客戶采納,而效果非常之好,有時員工也會發(fā)郵件給我,分享他們的快樂。
21CBR:2007年之后,你長期擔(dān)任大企業(yè)外部顧問或者董事,如何看待過去10年商業(yè)環(huán)境的變化?企業(yè)立于不敗之地,最關(guān)鍵要做什么?
魚谷雅彥:2007年,我有機(jī)會擔(dān)任NTT Docomo(日本最大的移動通信運(yùn)營商)的顧問,切身了解到以互聯(lián)網(wǎng)為代表的新興通信技術(shù)的快速變化,以及其后智能手機(jī)對商業(yè)的影響。
過去,企業(yè)借助媒體發(fā)布信息,和消費(fèi)者之間的關(guān)系是單向的?,F(xiàn)在,消費(fèi)者和企業(yè)的關(guān)系發(fā)生了大變化,他們自己檢索信息,以口碑的形式進(jìn)行交流,可以輕而易舉地了解企業(yè)的狀況、產(chǎn)品制造過程,并借助社交網(wǎng)絡(luò)分享信息。一個消費(fèi)行為,不再是簡單購買產(chǎn)品,往往是基于了解,認(rèn)同其價值觀。用一句話總結(jié),當(dāng)今時代,企業(yè)的透明度變得越來越重要。
現(xiàn)在的管理者進(jìn)行決策,不能只是考慮短期業(yè)績,更應(yīng)該考慮中長期對于社會的影響,這是新時代商業(yè)倫理所要求的。資生堂之所以發(fā)展到今天,有140多年的歷史,就因?yàn)橐恢痹谒伎甲约簩ι鐣膬r值,孜孜以求,延續(xù)這樣的姿態(tài),在今后的100年,我們?nèi)钥梢匀〉贸晒?。endprint