陸海明

【摘 要】上海市浦東新區(qū)房地產(chǎn)（集團）有限公司是一家國有物業(yè)公司，既存在一些物業(yè)公司的共性問題，也有諸如人員年齡老化等個性問題。論文主要借鑒平衡計分卡管理的基礎思路，從財務、顧客、流程及學習與成長這四個方面提出建立適用于物業(yè)公司的績效考核體系，以期對物業(yè)公司的發(fā)展有所裨益。

【Abstract】Shanghai Pudong New Area Real Estate （Group） Co. Ltd. is a state-owned property company， there are some common problems of property companies， and somne personality problems such as personnel aging. The paper mainly uses the basic idea of the balanced scorecard management to set up a performance appraisal system applicable to property companies from four aspects ： financial， customer， process and learning and growth， to benefit the development of the company's property.

【關鍵詞】平衡計分卡；物業(yè)管理；績效考核體系

【Keywords】 balanced scorecard； property management； performance appraisal system

【中圖分類號】F272 【文獻標志碼】A 【文章編號】1673-1069（2017）08-0065-02

1 引言

平衡計分卡是由美國羅伯特·卡普蘭教授與戴維·諾頓教授提出的新的會計管理理論，研究的是將組織的遠景轉(zhuǎn)變?yōu)橐唤M由四項觀點組成的績效指標架構來評價組織的績效。

2 平衡計分卡的核心和優(yōu)點

平衡計分卡的四項指標分別是：財務、顧客、企業(yè)內(nèi)部流程、學習與成長。財務指標指的是：要在財務方面取得成功，我們應向股東展示什么？顧客指標指的是：要實現(xiàn)我們的遠景，我們應向顧客展示什么？流程指標指的是：為滿足顧客和股東的需求，我們應該在哪些業(yè)務中領先？學習與成長指標指的是：為實現(xiàn)遠景，我們要取得怎樣的進步來適應變革和發(fā)展？

平衡計分卡的四項指標是有內(nèi)在聯(lián)系的，學習和成長指標提高了，則會提高員工的工作熟練程度，優(yōu)化公司工作流程；工作流程的優(yōu)化，則會提高顧客的滿意度，公司的品牌形象得到提升；顧客的滿意度提高，則會增加公司的收入，從而提高公司的財務指標；財務指標的提高，使得公司的實力得到增強，從而提高公司管理者的滿意度。四項指標中，學習與成長，流程，顧客這三項指標是手段，而財務指標是結果，最終目的是為了企業(yè)實力的增強[1]。平衡計分卡的核心是公司的遠景戰(zhàn)略，從物業(yè)公司來講，遠景戰(zhàn)略的核心就是提高公司的可持續(xù)發(fā)展能力、公司的盈利能力和公司的競爭力，即對內(nèi)做好資產(chǎn)的有效利用以及拓寬收入和降低成本，對外樹立公司的品牌形象，提高公司的服務水平，適應激烈競爭的市場環(huán)境。

平衡計分卡的優(yōu)點有以下幾方面的優(yōu)點：①能夠協(xié)調(diào)整個公司的資源，使得整個組織行動一致，服務于遠景戰(zhàn)略；②能夠有效地將遠景戰(zhàn)略分解為各個部門的具體績效指標和行動；③能夠幫助員工理解組織目標和公司的遠景戰(zhàn)略；④幫助員工提高自身的文化知識水平，提高業(yè)務技能。⑤有利于公司的長期發(fā)展。

3 公司存在的問題

我公司是一家國有企業(yè)，隨著商品房房地產(chǎn)市場的發(fā)展，物，遇到了不少新的管理問題。

3.1 財務方面

由于財務指標比較容易量化，而非財務指標難以量化，所以目前對小區(qū)經(jīng)理的考核主要集中在了財務指標方面，導致小區(qū)經(jīng)理重收費而輕管理。其次，由于公房的收費是物價局核定的，雖然有街道的財政補貼資金，但目前小區(qū)收支倒掛的現(xiàn)象還是比較嚴重，限制了物業(yè)管理服務的資金投入。

3.2 顧客方面

隨著國家在物業(yè)管理方面的法律法規(guī)的逐漸完善，小區(qū)業(yè)主的自我保護意識也逐漸增強，對服務工作的質(zhì)量要求亦不斷提高，故而物業(yè)公司的實際工作能力與居民的期望值產(chǎn)生了落差。

3.3 流程方面

①目前公司的信息傳遞機制主要是以會議形式，領導班子通過集團，街道，房辦及業(yè)委會的會議領取工作任務，然后再以內(nèi)部會議的方式召集相關部門分解工作任務，由于會議級次多，導致管理層將很多的精力花在了會議上，導致公司整體運轉(zhuǎn)效率不高。②目前的考核機制只針對中層以上員工，基層員工缺乏激勵機制，主觀能動性不夠。

3.4 人員方面

① 自轉(zhuǎn)制以來，我公司新鮮血液補充很少，目前我公司的員工年齡結構趨于老化，公司的年齡結構出現(xiàn)了斷層。為公司的持續(xù)經(jīng)營埋下了隱患。②公司的教育經(jīng)費投入偏低，員工對學習更新技能缺乏熱情。導致員工，尤其是新員工的業(yè)務能力不強。

4 公司推行平衡計分卡的建議和措施

4.1 遠景戰(zhàn)略

物業(yè)公司要建立自己的遠景戰(zhàn)略，強調(diào)優(yōu)質(zhì)服務，以企業(yè)價值最大化作為其終極目標；然后根據(jù)遠景戰(zhàn)略，分階段建立近期的發(fā)展戰(zhàn)略。

4.2 顧客維護

①公司要注意提高顧客的滿意度，對客戶的投訴情況進行分析，按照客戶投訴率的高低進行排序，有針對的開展整治工作。②小區(qū)經(jīng)理、門崗、收費員、保潔人員以及維修人員等是與居民打交道的主要環(huán)節(jié)，要注意儀容儀表、禮貌接待，辦事力求速度和效率。小區(qū)經(jīng)理要注意排查那些拒不繳費的居民，對因物業(yè)服務不滿意而拒不繳費的，及時上報公司，解決問題，盡可能達到居民滿意和物業(yè)公司及時收費這一雙贏的目的。③公司本部應及時做好小區(qū)經(jīng)理的支持工作，樹立全員服務的理念。④門崗、保潔人員、收費員以及維修人員等應建立以服務質(zhì)量、小區(qū)綜合評比打分等非財務指標為基礎的考核指標體系，小區(qū)經(jīng)理應建立以客戶投訴率和街道小區(qū)綜合評比打分等非財務指標為基礎的考核指標體系。endprint

4.3 流程改進

①公司要加強內(nèi)部信息流即電子平臺的建設，可以利用集團的局域網(wǎng)（BS架構）建立員工的電子郵箱，并設置工作權限，然后將工作任務通過集團郵箱進行傳遞，輔助以飛信平臺系統(tǒng)，以增加員工的有效工作時間，提高服務效率。 ②公司應該建立以服務創(chuàng)新和提升服務理念為目標的溝通機制，鼓勵員工提出相關方面的意見，對有質(zhì)量的創(chuàng)新意見予以獎勵。通過雙向互動達到全員參與的目的。③公司應該在服務人員中樹立服務明星，優(yōu)秀小區(qū)之類的樣本，對服務明星和優(yōu)秀小區(qū)予以獎勵，以調(diào)動小區(qū)人員的工作積極性。④公司應該將績效考核體系擴展到基層員工，改革員工的工資體系，使得員工的工作主動性得以增強。⑤公司應該設立管理創(chuàng)新、服務創(chuàng)新等方面的非財務指標，用以考核公司的創(chuàng)新能力。

4.4 學習與成長

①公司應該創(chuàng)立一種支持公司創(chuàng)新和成長的企業(yè)文化，加強對員工的業(yè)務技能培訓，提高員工的專業(yè)技能和一專多能的能力，創(chuàng)立學習型組織，以提高公司的核心競爭力[2]。②公司要加強對年輕人的專業(yè)技能培訓，積極參加諸如物業(yè)管理師的專業(yè)培訓，儲備未來的小區(qū)經(jīng)理，以應對年齡結構老化的現(xiàn)狀以及滿足公司業(yè)務拓展的需要。③物業(yè)公司要分析公司的投訴情況，看公司在哪個管理和技術環(huán)節(jié)比較薄弱，加強該技術環(huán)節(jié)的培訓，爭取物業(yè)管理瓶頸的突破。④公司應該提高專業(yè)技能的工資水平，拉大專業(yè)技術人員與普通員工的工資差距，促進和鼓勵員工從“要我學”改為“我要學”。⑤留住核心人才，核心人才是公司的重要資源，應該加以重視，減少核心人才的流失率。⑥公司要組織員工參觀優(yōu)秀小區(qū)，讓服務明星與員工進行經(jīng)驗交流，通過第一線的資料，使員工得以言傳身教，獲得提高。

4.5 財務

4.5.1 財務指標角度

①應該創(chuàng)立公司管理層關心的指標。比較重要的指標有：現(xiàn)金流量表，看公司的生存能力情況；EVA指標，將公司的資本費用化，看公司的實際盈利情況；營業(yè)收入增長率，看公司的經(jīng)營業(yè)務拓展能力；凈資產(chǎn)收益率，看企業(yè)對股東權益的回報能力；資產(chǎn)負債率，看公司的資產(chǎn)結構情況。②財務部應該做好小區(qū)核算，小區(qū)核算表能夠反映小區(qū)的盈虧情況，是公司提供物業(yè)服務的財務依據(jù)，對于收支現(xiàn)金流倒置的小區(qū)，應該及時提交業(yè)委會，街道，爭取街道，業(yè)委會的支持，避免陷入減少服務，居民抵觸，減少租金收入的惡性循環(huán)。③由于歷史的原因，各小區(qū)的維修基金已經(jīng)不足，財務部應該加強對小區(qū)維修基金余額的控制，及時將信息通過物業(yè)部反饋給街道，業(yè)委會，以提前做好維修基金籌集的預案，避免出現(xiàn)小區(qū)無錢可用的局面。

4.5.2 非財務指標角度

公司應該建立非財務指標。目前的考核體系是以財務指標為主，所以引導員工只重視財務指標，抓收費而輕管理。為了健全公司的質(zhì)量管理體系，應該在員工的績效考核指標中設立非財務指標。

通過財務和非財務指標，給公司經(jīng)營層以詳細的經(jīng)營數(shù)據(jù)，使經(jīng)營層利用財務數(shù)據(jù)進行經(jīng)營判斷，制定公司下一階段的發(fā)展戰(zhàn)略。

【參考文獻】

【1】唐浩，陳秀菊.平衡計分卡在實踐中的應用[J].合作經(jīng)濟與科技，2010（03）：25-26.

【2】隋靜.以企業(yè)文化為導向的平衡計分卡 [J].中國集體經(jīng)濟，2010（03）：101-103.endprint