陳歆磊+楊凱涵

就亞馬遜而言，近幾年忽然在實體店上面動作頻頻。早在2007年的《致股東公開信》中，CEO杰夫·貝佐斯就強調(diào)，亞馬遜不會輕易開設(shè)實體店，除非同時滿足四個條件：我們必須確信這個新機會能讓股東的投資有所回報；我們必須確信這個新機會對于整個公司有重大意義；我們必須確信這個新機會是被市場忽視的；我們必須確信在這個市場上，我們擁有足夠的資源能做出面向顧客的差異化。

書店和雜貨鋪，是兩個實體零售中最搖搖欲墜的分類，也是亞馬遜興起后最先倒下的對手。亞馬遜在擠進全球十大零售商的時候宣布進軍這兩個實體市場，不論時機還是動機都很值得玩味。亞馬遜的做法，和股東信中的保證相違背嗎？

地球的另一端也聽到了類似的聲音。2016年10月13日上午，在2016杭州·云棲大會上，阿里巴巴董事局主席馬云發(fā)表主題演講。他說：“從明年開始，阿里巴巴將不再提‘電子商務(wù)這個說法。純電商的時代很快就會結(jié)束，未來的十年、二十年將沒有電子商務(wù)，取而代之的是‘新零售。線上線下和物流結(jié)合在一起，才會產(chǎn)生新零售?！?/p>

一時間，“新零售”三個字如同被施了魔法，被業(yè)界人士頻頻掛在嘴邊。但是，“新零售”究竟是什么意思？如果只是指線上與線下相結(jié)合，那么這個概念并不新奇。2016年，eMarketer跟蹤了180家最大的電商之后估計，電商總銷售額約為2000億美元，而其中最大的25家占到了1590多億美元。在這25家之中，有18家都是在過去五年才開始經(jīng)營線上的傳統(tǒng)零售商（比如梅西百貨，Nordstrom， Target， Gap等）。而阿里巴巴集團283億元入股蘇寧云商，也還歷歷在目。

從全球范圍看，零售商和電商都在從單一渠道轉(zhuǎn)向覆蓋實體店、電商、移動端和社會化媒體的全渠道零售體系。難道馬云提“新零售”，更多的是一種總結(jié)而非對未來的展望？如果不是，那么全渠道的概念，與“新零售”究竟有何區(qū)別？或許，問題的關(guān)鍵不是線上與線下會不會融合，而是怎么融合。

電商崛起

回顧零售業(yè)過去的20年，電商的崛起如同早年折扣零售商的興起，都側(cè)重于價格和便利。依靠這兩個痛點，電商把標準化程度非常高的產(chǎn)品，例如圖書和CD，從線下移到了線上。隨著線上消費習(xí)慣的養(yǎng)成以及客戶體驗的不斷提高，電商又將觸角伸到了其他品類，并開始提升效率。用阿里巴巴CEO張勇的話說，“利用互聯(lián)網(wǎng)的思想和技術(shù)去全面改革和升級現(xiàn)有的約30萬億社會零售商總量，使得中國消費者日益升級的消費需求可以得到有效的滿足，使得整個商品生產(chǎn)、流通、服務(wù)的過程因為互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)的廣泛運用變得更加高效?！币虼穗娚痰牡缆?，是一條表面輕資產(chǎn)，實際重資產(chǎn)的道路。“輕”，指的是固定資產(chǎn)、人員配置、管理流程等負擔(dān)沒有傳統(tǒng)零售業(yè)大；“重”，指的是在物流、倉儲等方面需要巨大的投入。物流方式的改變，保證了電商的高效率。

不管是從發(fā)展速度或?qū)嶓w零售業(yè)的沖擊，電商都是驚人的。根據(jù)德勤最新發(fā)布的《2017全球零售力量》報告來看，亞馬遜在2015財年銷售額已經(jīng)超過790億美元，首次躋身全球十大零售商。雖然這與兩年前麥肯錫預(yù)測的1000億美元大關(guān)相去甚遠，但依然展現(xiàn)了亞馬遜驚人的爆發(fā)力。另外，榜單的第5？9位都在800億美元區(qū)間，其中的大多數(shù)是因為并購等原因才保住前十的位置。也就是說，亞馬遜距離一躍成為全球前五大零售商并不遙遠。從市值來看，亞馬遜就更為驚人了。10年前，亞馬遜的市值僅為175億美元，如今已經(jīng)超過3983億美元，整整翻了20倍。如今，亞馬遜股價為835.77美元，市值已經(jīng)超過八大傳統(tǒng)零售商的總和。不僅僅是亞馬遜，2015財年，根據(jù)德勤報道，全球50家最大的電子商務(wù)公司中有40家都入選了250大零售商。

反觀傳統(tǒng)零售商，西爾斯百貨市值下跌96%，JC Penny下跌86%，Nordstrom下跌33%，梅西百貨下跌55%。過去4年之中，傳統(tǒng)零售商已經(jīng)裁員20萬人，如果它們沒有網(wǎng)絡(luò)零售渠道，裁員的人數(shù)可能會多達120萬人。西爾斯百貨在創(chuàng)辦130年之后，擁有1600家店鋪。但在近五年之內(nèi)公司已經(jīng)虧損高達90億美元，并關(guān)閉了500家店鋪，還準備再關(guān)閉150多家。

如果說美國因為零售業(yè)整合完善，尚能抵擋電商沖擊的話，在中國，電商的沖擊在一夜之間摧枯拉朽，傳統(tǒng)零售業(yè)毫無招架之力。2011年起，店鋪租金以每年12%的速度下滑，關(guān)店潮席卷各地。尤其是百貨和鞋類商品，在2001至2013年間下跌35%。反觀電商，根據(jù)貝恩的報告，自從2009年開始，中國網(wǎng)購的消費總額每年都在以超過70%的速度在增長?！?016中國電商消費行為報告》指出，2016年電子商務(wù)交易規(guī)模預(yù)計超過20萬億元，占社會消費品零售總額的比重超過10%。

全線融合

但是傳統(tǒng)零售業(yè)也并沒有坐以待斃。隨著電商的壯大，其問題也漸漸凸顯出來。一方面，電商發(fā)現(xiàn)特定類型的產(chǎn)品是需要服務(wù)的。購物是體驗之旅，也是感官之旅。一些線上購買的產(chǎn)品，因為無法實現(xiàn)觸覺、嗅覺、味覺等感官體驗，始終無法與線下商店進行抗衡。另一方面，線上零售的市場容易混亂。比如，假貨的橫行是影響淘寶邊界的重要因素。針對這些弱點，全球范圍內(nèi)，傳統(tǒng)零售商開始改進其零售模式，從流量、效率（物流）、銷售方式三個維度上對電商進行了回擊。

首先，積極鋪設(shè)線上渠道，并想方設(shè)法與線下實體店產(chǎn)生關(guān)聯(lián)，形成線上、線下互相導(dǎo)流的態(tài)勢。同時利用線下實體店，對線上渠道進行互補。例如大多數(shù)傳統(tǒng)零售商選擇將其線下的實體店轉(zhuǎn)型成跨渠道的補貨中心、網(wǎng)上訂單的提貨現(xiàn)場、方便的退換貨地點、產(chǎn)品的展示廳和新購買渠道。2015年，蘇寧作為中國最大的電器零售商與大連萬達展開合作。蘇寧將在萬達商業(yè)綜合體內(nèi)開設(shè)“云”店，顧客可以到店體驗各類產(chǎn)品，然后完成線上下單，并且享受送貨上門服務(wù)。傳統(tǒng)的蘇寧線下店能提供2萬？3萬個庫存單位（SKU），而通過“云”店，顧客可以接觸到1500萬個SKU。同一年，家樂福推出網(wǎng)購服務(wù)，其線下實體店成為了線上購物的供貨點和退換貨中心。

第二就是提升效率。對于此，一個廣泛運用的理念就是“少大于多”：一方面，眾多商家選擇由大變小，在城市中心開設(shè)便利店，取代原有的大型全尺寸店面。另一方面，利用大數(shù)據(jù)進行精準定位，對每一個店的每一個產(chǎn)品精挑細選，用少量的SKU滿足大量的輻射半徑范圍內(nèi)的人口需要。

2015年8月，梅西百貨宣布將關(guān)閉100家全尺寸商店。對于剩下的商店，梅西百貨將專注于提升客戶體驗、加速電子商務(wù)渠道的投資和發(fā)展。Target也一樣。傳統(tǒng)的Target商店占地面積多達14.5萬平方英尺，新的商店面積僅為5萬平方英尺，并且根據(jù)周圍的人口、消費水平、消費習(xí)慣和偏好進行有針對性的室內(nèi)設(shè)計和商品擺設(shè)。截至2016年11月，Target已經(jīng)有30個這樣的城市中心小型便利店在運營，并計劃在2017年再開設(shè)數(shù)百個。

2015年，家用工具商Lowes 在曼哈頓開設(shè)了兩家小型便利店，尺寸只有不到3萬平方英尺，僅為通常的1/4大小。商店里擺放的是適合現(xiàn)代城市生活的小包裝產(chǎn)品，這樣一來，顧客不用在他們擁擠的城市公寓中存放大件產(chǎn)品，以供備用。并且，商店里還運用了類似于樂高商店的3D模擬技術(shù)，顧客只需把產(chǎn)品包裝拿到攝像頭前，就可以看到里面產(chǎn)品的虛擬投影，對大小、形狀、外形有一個清晰的認知。遍布整個商店的觸摸屏可以讓顧客體驗產(chǎn)品、了解性能、查看庫存、完成購買、預(yù)約送貨。

第三是改變銷售方式，側(cè)重便利性和服務(wù)。家樂福為滿足顧客對便利性的追求，先后推出了Carrefour Express 便利店，滿足城市生活需要。此外，其他的傳統(tǒng)零售店紛紛推出當日速遞服務(wù)。有學(xué)者指出，傳統(tǒng)零售店一個巨大的優(yōu)勢就是現(xiàn)成的店鋪網(wǎng)絡(luò)。當傳統(tǒng)零售選擇在線業(yè)務(wù)，就意味著大量的訂單可以從這些門店發(fā)貨，也就是說，在某種程度上傳統(tǒng)的零售終端變成了“配貨中心”。

從差異化的角度，傳統(tǒng)零售開始注重對于偏好經(jīng)濟的把握。在過去五年，幾乎每一個國家的咖啡銷售額都超過了茶的銷售額。澳大利亞的T2反其道而行之，建議大家把茶和時尚重新結(jié)合起來。它們的實體店提供絕妙的體驗。產(chǎn)品設(shè)計和店內(nèi)設(shè)計都運用鮮艷的色彩和大膽的圖案，吸引人們拍照并在社交媒體上分享。H&M，傳統(tǒng)的快時尚零售商順應(yīng)消費者需要研發(fā)H&M Conscious，將會每年推出一個限量的高端、環(huán)保的產(chǎn)品系列，這有別于建立在消費者低價多買基礎(chǔ)上的傳統(tǒng)快時尚零售模式。每一年，H&M Conscious發(fā)售的時候，線上都會有大量活動預(yù)熱，線下都會有追隨者搭起帳篷、隔夜排隊、搶購產(chǎn)品。

這些措施的效果是明顯的。根據(jù)德勤的報告，2015財年，在全球250大零售商中，有3/4（192家）都實現(xiàn)了利潤增長，平均漲幅為5.2%；在公布財務(wù)數(shù)據(jù)的191家之中，有90%（172家）都實現(xiàn)了盈利，這其中大部分是傳統(tǒng)的零售商。更值得注意的是市場潛力。美國的線上零售業(yè)中，亞馬遜以790億美元拔得頭籌，而排名第二的沃爾瑪，線上銷售額為130億美元。但是，沃爾瑪線上銷售額僅占到其總銷售額的2.8%。事實上，線下零售商做線上銷售的時候，線上占比都很低。比如，蘋果作為美國排名第三的線上零售商，銷售額占比僅為5.1%；百思買占到9.4%，Costco占到3.1%，Target占到3.4%。這些數(shù)據(jù)一方面說明線下零售商在線上依然有很大的潛力可挖，另一方面則預(yù)示了它們在吹響線上反擊號角時候的顧慮和制約。畢竟，線上與線下相互倒流僅僅只是任務(wù)的一部分，更重要的是如何讓二者進行互補。

走到線下

面對實體零售業(yè)的反撲，電商自然不會束手就擒。通常，純電商沒有自營產(chǎn)品，或者僅有極少品類的產(chǎn)品（如智能電視盒子），不能完全掌控供應(yīng)鏈。因此，電商的一個選擇就是通過與線下傳統(tǒng)零售商展開入股、收購，或者戰(zhàn)略合作的方式，直接或間接地接觸到供應(yīng)鏈。

目前，海內(nèi)外電商走向線下的例子尚且不多，但是上述趨勢已經(jīng)可以窺斑見豹。2014年亞馬遜為了備戰(zhàn)“黑色星期五”促銷日，專門建了一個新的倉儲，同時作為線下客戶體驗中心。與傳統(tǒng)零售想要融合線上線下流量、形成互補的目標不同，亞馬遜開設(shè)實體店，真正目的是多增加一些端口，吸引更多的流量到線上。亞馬遜的實體書店、Amazon Go等實驗也都是出于此的考慮。

再看國內(nèi)，17年2月以來，阿里與某線下超市合作的傳聞不絕于耳。最終，這家神秘的合作伙伴浮出水面，既不是大潤發(fā)也不是家樂福而是百聯(lián)集團。事實上，阿里與百聯(lián)的合作早在一年多以前就初見端倪。16年12月24日，永輝超市轉(zhuǎn)出2.37億股聯(lián)華超市的股份，易果生鮮全部接手，成為聯(lián)華超市的第二大股東。有趣的是，阿里巴巴實際上參與了每一輪易果生鮮的投資，因此可以說阿里實際上是間接持股了聯(lián)華超市。就目前披露的消息，阿里希望與百聯(lián)的合作可以打通線上—線下的數(shù)據(jù)管道，實現(xiàn)三通（商品通、會員通、支付通）。

此次阿里與百聯(lián)的合作，應(yīng)當被看成是系列事件中的一環(huán)。

2015年8月與蘇寧的“世紀聯(lián)姻”之后，蘇寧在天貓有了一級入口，還有從“蘇寧生活廣場”到“易購直營店”等4000多家線下零售商。蘇寧云商2016年第四季度的營收預(yù)告已經(jīng)顯示其盈利能力，包括中心、海通等多家機構(gòu)紛紛預(yù)測17年開始蘇寧云商就會持續(xù)盈利。2017年伊始，蘇寧官網(wǎng)直接掛出新聞《加快互聯(lián)網(wǎng)門店布局，蘇寧2017年再開1100家新店》，擴張計劃包括100家新“云店”和1000家新直營店的計劃。

2016年11月，阿里投資21億元，獲得三江購物35%的股權(quán)。此外，阿里2.67億收購閃電購、繼續(xù)增持蘇寧云商、繼續(xù)跟投易果生鮮、1.5億美元領(lǐng)投盒馬生鮮。這些舉措的目的在于實驗地方生鮮食品購物的新模式和體驗。

2017年1月，阿里嘗試私有化銀泰商業(yè)，并成為其控股股東，持股74%。與蘇寧、百聯(lián)、銀泰的深度合作，加上生鮮零售領(lǐng)域的舉動和布局，證明阿里意在打造一個貫穿線上—線下的復(fù)合渠道平臺。

復(fù)合渠道

經(jīng)歷了各種新舊更替，大眾逐漸形成了“線上提供方便、線下提供體驗”的概念。似乎電商和傳統(tǒng)零售商殊途同歸，融合到了一起。然而仔細分析會發(fā)現(xiàn)，線上做全渠道，與線下做全渠道，雖然有著很多聯(lián)系，卻有顯著區(qū)別。

線下的傳統(tǒng)零售商做線上，側(cè)重點還是導(dǎo)流到實體平臺上進行服務(wù)。這導(dǎo)致在很多情況下，其線上和線下渠道在產(chǎn)品、價格和服務(wù)上產(chǎn)生差別，尤其是當線下渠道主要是由加盟商組成時。因此，雖然傳統(tǒng)零售商可以簡單照搬純電商的模式建一個線上渠道，但是卻不能把自己線下的模式完全復(fù)制到線上。

與此相反，電商開設(shè)實體店更多地是增加一些端口，吸引更多的流量到線上。因此考慮的核心是如何盡量幫助和引導(dǎo)顧客的購買決定過程。比如，易趣網(wǎng)和澳大利亞零售商Myer合作，創(chuàng)造了世界上第一家虛擬現(xiàn)實百貨商店。利用eBay的虛擬現(xiàn)實技術(shù)，戴上HTC的虛擬裝備，顧客就可以“身臨其境”地瀏覽Myer所銷售的12500款產(chǎn)品，并進行在線購物、郵寄。如何使購買的過程更便捷、有趣，是線上零售商熱衷于思索的問題。這導(dǎo)致了純電商可以將其線上的模式毫無顧慮地在其線下店復(fù)制。而一旦網(wǎng)絡(luò)和社交平臺上的模式照搬到線下，就會產(chǎn)生強大的吸引力。亞馬遜的書店就是一個很好的例子。在書店內(nèi)，所有書籍都是封面朝顧客擺放，并按照亞馬遜上的評分系統(tǒng)進行陳列、每一本書下面都有顧客的真實評論。也就是說，亞馬遜將它的網(wǎng)絡(luò)書店打造成了現(xiàn)實版本。這樣一來，線上零售商就有了一流的體驗店，在不觸碰服務(wù)的前提下，實現(xiàn)線上線下融合。

由此可見，雖然市場上越來越多的復(fù)合渠道出現(xiàn)，由于各自基因的不同，這些渠道也展現(xiàn)出不同的模式。純電商的復(fù)合渠道會利用其強大的數(shù)據(jù)后臺以及各種新技術(shù)來增強購物體驗，逐漸用技術(shù)代替人的服務(wù)，把一些產(chǎn)品帶到線下。而傳統(tǒng)零售商會越來越強調(diào)環(huán)境及人的服務(wù)，堅守其線下陣地。

思考未來

Amazon Go究竟在解決什么問題呢？幾乎所有便利店都面臨著一個共性難題：如何在狹小的空間內(nèi)，實現(xiàn)高峰期客流周轉(zhuǎn)。最直接的解決方式，就是去除人工收銀的環(huán)節(jié)，讓購物體驗盡可能簡化。亞馬遜的做法是通過大量的創(chuàng)新技術(shù)，識別顧客身份，并追蹤他們的購物路徑和選購行為。當顧客拿起某一項商品，該商品會自動被放入其亞馬遜購物車；當顧客改變主意，將商品放回貨架，購物車自動將商品去除。當購物完成，顧客可以直接帶著商品走出商店，亞馬遜賬戶會直接扣款并發(fā)送賬單到客戶app。

位于中關(guān)村的便利店創(chuàng)業(yè)公司便利蜂選擇的是引導(dǎo)客戶進店時掃碼，通過Wifi定位。之后，用戶通過手機掃描商品條碼，加入購物車，選擇手機支付。但是，這個辦法并沒能完全解決效率問題，因為用戶在挑選產(chǎn)品時依舊需要掃碼，而且店員也需要進行人工的審核，避免顧客多拿。當顧客手中商品很多、恰逢早中晚高峰期時，這個付款方式的弊端就完全顯現(xiàn)出來了。效率問題依然沒被完全解決的同時，安全性反而被打上了一個問號。

日本羅森和松下合作開發(fā)過一款無人結(jié)算的產(chǎn)品。顧客使用的專用購物籃上面有條形碼。每次選擇一款產(chǎn)品，客戶用手機掃描后放入購物籃，結(jié)賬時將購物籃放在指定的位置上，即可知道總消費金額。結(jié)賬完成后，購物籃底部會自動收縮，將購買商品自動裝進購物袋。但是，這種模式也避免不了掃碼綁定身份、掃碼進行選購、掃碼進行支付這三個步驟。

現(xiàn)在倒過來看，就發(fā)現(xiàn)了亞馬遜的精明之處。Amazon Go是目前唯一一種能夠?qū)崿F(xiàn)只掃一次碼即可完成整個購物流程的方式。