翁鷺云

廈門路橋建設(shè)集團有限公司（361000）

企業(yè)績效考核與績效激勵

翁鷺云

廈門路橋建設(shè)集團有限公司（361000）

績效考核是當(dāng)前企業(yè)管理中的重要方式，科學(xué)的績效考核能夠及時發(fā)現(xiàn)問題、分配利益、促進和激勵員工的成長，而適當(dāng)?shù)募罘椒ㄓ謱ζ髽I(yè)績效管理有效實施具有極大的促進作用，因此，企業(yè)績效管理與績效激勵之間有著極其密切的關(guān)系。這里從績效考核與績效激勵的基本理論入手，探討了具有代表性的績效考核方法和企業(yè)激勵機制原則，并以某國有企業(yè)績效考核為例，說明績效考核與績效激勵共同作用的價值，以期與大家共同交流。

績效考核；績效激勵；方法

0 引言

新時期的企業(yè)管理，受高效率和人性化需求影響，加大了對績效考核管理的重視程度。從某種程度上來講，有效的績效管理能夠更好地加強企業(yè)內(nèi)部的管理強制力和吸引力，激勵員工不斷提升自我，恪盡職守，為實現(xiàn)自我效益與企業(yè)效益的雙贏而不斷努力。因此，對于企業(yè)績效考核來說，適當(dāng)?shù)膽?yīng)用激勵機制和方法是必不可少的。如何更好地將企業(yè)績效考核與績效激勵制度的結(jié)合優(yōu)勢充分發(fā)揮出來，就成了當(dāng)前企業(yè)管理發(fā)展所需攻克的重要問題之一。

1 績效考核與績效激勵的基本理論

自20世紀70年代美國開始推行企業(yè)績效考核制度以來，績效考核的優(yōu)勢以及對企業(yè)各項管理工作的作用逐漸被人們關(guān)注和認可，直到今天，我國各企業(yè)內(nèi)部仍然在廣泛使用這一制度。所謂的績效考核，是指企業(yè)根據(jù)自身的既定戰(zhàn)略目標，運用一定的指標和標準，對員工的具體工作行為、表現(xiàn)以及取得的成績進行系統(tǒng)記錄、跟蹤和評估，并利用評估所得結(jié)果正面對員工接下來的工作行為進行引導(dǎo)的方法和過程。由于每個員工都是企業(yè)整體戰(zhàn)略目標下具體小目標任務(wù)的執(zhí)行者，所以當(dāng)前企業(yè)績效考核不可避免地與招聘、培訓(xùn)、晉升、獎懲及薪資待遇等聯(lián)系起來。因此，企業(yè)績效考核屬于周期性評估管理體系，能夠為企業(yè)人力資源管理及企業(yè)發(fā)展目標的制定提供必要的依據(jù)，對于激勵員工的工作創(chuàng)造性、積極性以及推動企業(yè)管理整體水平的提高，都有著不可替代的作用。

績效激勵就是根據(jù)績效考核評估結(jié)果，運用一定的激勵手段，來激發(fā)員工工作的積極性、主動性、創(chuàng)造性和潛能，進而使員工能夠更好地完成本職工作，提升企業(yè)經(jīng)濟效益。這種管理行為實施的目的具體包括：提高企業(yè)績效管理效果，激發(fā)員工工作潛能，促進人力資源的整合以及企業(yè)市場核心競爭力的提升。

2 代表性的績效考核方法

2.1 目標管理法

目標管理法法是由美國一名叫做彼得·德魯克的管理學(xué)家提出來的，他認為企業(yè)必須將目的和任務(wù)轉(zhuǎn)化為具體的目標，然后，各組織或單位基于整體戰(zhàn)略目標出發(fā)，將總目標進行層層分解，落實到各部門和個體員工的工作任務(wù)中，并要求他們根據(jù)上級分配的任務(wù)目標及保證措施,構(gòu)建目標體系，最終以目標的落實及完成情況作為對各部門或個人績效考核的重要依據(jù)[1]。這里需要注意的是，對于工作所需要完成的內(nèi)容、給定的時間期限以及考核標準，都需要被考核人與考核人達成一致才能真正有效。

2.2 關(guān)鍵績效指標法

關(guān)鍵績效指標法，往往要求依據(jù)企業(yè)制定的年度目標以及對個體員工工作績效,來確定個體員工、部門和企業(yè)在一定期限內(nèi)所需要完成的綜合業(yè)績量化關(guān)鍵指標，進而實施的績效考核。

2.3 強制比例法

強制比例法就是依據(jù)被考核人員的業(yè)績，將其按照特定的比例進行最好、較好、中等、較差、最差等幾類劃分和考核的方法。依據(jù)正態(tài)分布的原理，優(yōu)秀者及不合格者員工數(shù)量比例大致相同，而多數(shù)員工屬于中間部分的表現(xiàn)。因此，在具體考評分布中，要對優(yōu)秀員工及不合格員工在人數(shù)方面進行強制規(guī)定。例如，要求優(yōu)秀員工與不合格員工均占20%的比例，普通員工占60%。這種考核方式更適用于相同職務(wù)或崗位人員較多且規(guī)模相對較大的企業(yè)。

2.4 平衡記分卡

平衡記分卡主要從企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、財務(wù)、顧客、學(xué)習(xí)成長這四個方面進行評價。以企業(yè)總體戰(zhàn)略目標要求，來分配具體的指標權(quán)重，進而實現(xiàn)綜合測評和整體把控企業(yè)運營，最終使企業(yè)的既定戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)。這種考核方式能夠有效反映企業(yè)長期和短期目標的平衡、衡量財務(wù)和非財務(wù)方法的平衡、內(nèi)部與外部的平衡、過程與結(jié)果的平衡以及經(jīng)營與管理的業(yè)績平衡等。所以，平衡記分卡能夠有效堵住當(dāng)前“執(zhí)行漏洞”問題、既定戰(zhàn)略與具體實施相脫節(jié)的問題，促進企業(yè)業(yè)績評價和長期發(fā)展的不斷平衡及完善。

2.5 360考評法

360考評法就是指通過上級、下屬、同事、顧客以及自己對被考核人進行360°無死角的全面考核。這種從多維度進行評價的形式，能夠綜合得出不同維度評價者的意見，進而可以更加公正和全面地得出考核評價結(jié)果。

3 構(gòu)建企業(yè)激勵機制的原則

3.1 目標結(jié)合

目標結(jié)合就是要求將個人發(fā)展目標與企業(yè)的整體戰(zhàn)略發(fā)展目標相結(jié)合，運用適當(dāng)?shù)募顧C制助推個人更好地實現(xiàn)企業(yè)目標。同時，還要增強員工的歸屬感和企業(yè)凝聚力，促進個人目標設(shè)定與企業(yè)戰(zhàn)略目標設(shè)定的高度相統(tǒng)一。

3.2 民主公正

研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前企業(yè)員工個體的工作積極性和責(zé)任態(tài)度，受所得報酬的相對值影響較大受所得報酬的絕對值影響較小。因此，在實際考核時，務(wù)必要本著民主公正的原則,真正做到獎勤罰懶,多勞多得。

4 國有企業(yè)管理實踐

以某國有企業(yè)為例，該企業(yè)經(jīng)過多年的探索與規(guī)范管理，目前已經(jīng)構(gòu)建了一套相對完善的績效考核體系（如圖1所示），層層落實及目標績效效果良好，值得推薦推廣。

圖1 績效考核體系

4.1 組織績效

該企業(yè)以自身戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，中長期持續(xù)發(fā)展目標為指引，逐漸形成了年度公司總績效目標，并以此為依據(jù)，對目標進行分解，進而形成了各部門及其所屬機構(gòu)的年度績效目標?？冃И剟钜罁?jù)績效考核情況來兌現(xiàn)，真正實現(xiàn)了激勵與績效考核的有效掛鉤，體現(xiàn)出了績效考核的價值及意義。

4.2 員工個體績效

依據(jù)各部門績效落實的具體情況，建立相關(guān)部門各級領(lǐng)導(dǎo)及基層員工個體全方位覆蓋的全員績效考核體系，責(zé)任落實到個人，進而形成了人人考核，考核人人，人人為企業(yè)貢獻力量的積極工作氛圍。

經(jīng)過企業(yè)不斷探索調(diào)整，該企業(yè)的績效考核體系及對應(yīng)的績效文化已經(jīng)相對成型。這種管理理念已經(jīng)逐漸深入人心，伴隨著績效激勵機制的輔助實施，極大地促進了企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的穩(wěn)步上升。員工和管理者都切實感受到了自己和企業(yè)的成長，真正實現(xiàn)了個人目標與企業(yè)目標的有機統(tǒng)一,實現(xiàn)了績效考核的價值和作用。

5 結(jié)語

為保證企業(yè)管理和經(jīng)濟效益進一步提升，必須對現(xiàn)有績效考核的主流方式和激勵機制進行深度的探析,堅持與時俱進、以人為本的理念，完善企業(yè)的績效考核制度，并運用科學(xué)的激勵手段輔助企業(yè)績效考核落實，以最好的狀態(tài)面對和解決一切問題,進而提升企業(yè)的員工凝聚力、市場競爭力和經(jīng)濟效益，為企業(yè)更好地應(yīng)對新一輪改革奠定基礎(chǔ)。

[1]黃爐香.國有企業(yè)績效考核存在的問題及對策[J].企業(yè)改革與管理,2017(8)：83-93.